北大纵横咨询方法论汇编ppt课件

.1,北大纵横方法论汇编,.2,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,.3,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,.4,管理咨询的阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,谈判撰写建议书组成项目组,任务,项目建议书,问题分析项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,制定取得变革的计划,变革,最终产品,.5,咨询合作流程,提出建议,分析,信息合成,信息评价,客户团队内部资料,信息收集,搞清问题结构,明确问题,信息调查外部资料管理咨询顾问内部资源,过程控制质量检查,顾问团与信息小组之间的密切接触管理咨询顾问办公室客户所在地,顾问团,.6,咨询业的定位,.7,咨询服务过程,.8,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,.9,企业增值活动,.10,战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）,SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。,建立SPACE矩阵的步骤如下：1)选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2)对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。3)将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。5)将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数值的交叉点。自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。,.11,战略钟,.12,战略钟,彩电生产商战略钟,高,中,低,高,中,低,需求风险,6,4,5,7,8,3,2,1,长虹等,海信、康佳等,飞利浦等,索尼等,LG应该对战略进行深度研究以找到自己的最佳战略定位。由于规模和其他原因，LG很难和低价格竞争，新华信认为LG适合执行和飞利浦相近的策略，但LG必须努力提高自己在彩电领域的品牌形象和产品知名度，给消费者一个优良质量和服务的保障,价格战重灾区,LG的最佳战略定位,.13,BCG三四规则,.14,管理诊断分析模型,企业的问题并不是局部和孤立的管理要素的相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现,战略,组织,能力,信息,流程,绩效,.15,价值创造元素,.16,7S模型,Vision发展前景,Sharedvalue价值观,Skills核心技能,Strategy公司战略,Style领导风格,Systems运营系统,Staff员工,Structure组织结构,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人能力,价值观作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性,企业业务和日常事物处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到营运系统体现在核心流程上,领导风格指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到做法,.17,SCP模型,SCP模型分析SCP（structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响,企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化,指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等,企业针对外部的冲击和行业结构的变化，所可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等,在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场分额等方面的变化趋势,.18,ROS/RMSMATRIX,ROS/RMSMatrix,RMS(log),ROS,Low,High,BusinessA,BusinessB,Ifkeybusinessesfalloutofnormativeband,Companiesshouldimproveitsperformancefirstinsteadofenteringotherbusinesses.,.19,BOSTONMATRIX,Growth/ShareMatrix,Itisextremelyimportanttounderstandstrategicpositionsofbusinesses.,.20,竞争变动态势模型,电冰箱品牌区域市场竞争变动态势模型BrandMarketshareCompetitiveModel（BMCM）,销量增长率,(-X)(+X电冰箱市场份额变动率,伊莱克斯3.3%,美菱9.3%,新飞12.5%,High(+Y)(-Y)Low,海尔38.2%,上菱2.7%,长岭3.2%,容声16.5%,市场增长率,夏普2.4%,松下2.7%,与上月相比，电冰箱销量增长率为15.9，海尔、容声、新飞和美菱四大品牌都进一步扩大了市场份额，其中新飞的市场份额增加最快；第二梯队品牌保持稳定。,.21,竞争策略,现有运营商应采用与新进入者不同的竞争战略,高,低,中,服务程度,个人用户,商务用户/个人用户,商务用户,单纯差异化战略,新进入者可能采用的市场定位,单纯价格-数量战略,现有运营商战略定位,价格,高,中,低,.22,定价策略,时间,冒险者,晚期多数人,低端用户,早期多数人,早期应用者,高价细分市场,中价细分市场,低价细分市场,撇脂战略差别定价,低价高数量战略市场渗透,注重价格的用户,净新增用户,用户累计数,注重品牌的用户,ARPU及价格水平,.23,雷达图,Mobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemaleconsumers.,雷达图反映数据相对中心点和其他数据点的变化情况，可以清晰反映系列的整体情况。,.24,GEMatrix,市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力,与行业有关的因素,-N+,-绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：+绝对吸引,.25,PortersFiveForcesModel,供应商议价力量,潜在新竞争者的进入,购买者议价力量,企业间竞争,潜在替代品的开发,.26,盖洛普路径,.27,盖洛普测评工作场所的十二个经典问题,我知道对我的工作要求吗?我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?工作单位里有人鼓励我的发展吗?在工作中我觉得我的意见受到重视吗?公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?我的同事致力于高质量的工作吗?我在工作单位有一个最要好的朋友吗?在过去六个月中,工作单位有人和我谈我的进步吗?过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?,100万员工和8000名优秀经理的调研结果,.28,七步成诗法,陈述问题,分解问题（问题树）,制定详细工作计划,去除所有非关键因素（漏斗）,讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上,综合寻找并建立争论,在信息和假设之间进行细致分析,第一步,第四步,第三步,第二步,第五步,第七步,第六步,1周回答然后再做一遍,.29,价值链-1,分销/分销物流,售后服务,行业价值链:,公司价值链:,重要活动链:,研发,采购/采购物流,制造/运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应(供应商),转变(制造商),流通(经销商/零售商),消费(最终用户),战略供应商,成本分析竞争差异化行业划分,流程再造成本分析竞争差异化,项目,.30,价值链-2,1.公司的主要活动?,2.哪些活动是关键的?,3.哪些关键活动提供最大机会?(杠杆效应最大?),Tech.,R&D,Purchas-ing/InboundLogistics,Manu-facturing/Opera-tions,Marketing&Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Service,Tech.,R&D,Purcha-sing/InboundLogistics,Marketing&Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Manu-facturing/Operations,Service,?,价值链分析三步曲.,.31,价值链-3,Manu-facturing/Operations,哪些链改进的机会最大,Tech.,R&D,Purch-asing/InboundLogistics,Market-ing&Sales,Distribu-tion/OutboundLogistics,Manu-facturing/Operations,成本分析,竞争地位,哪个链节对改善成本构成的机会最大?,改善业绩/提高对竞争者优势的最大的机会在哪儿?,Tech.,R&D,Purcha-sing/InboundLogistics,Distribu-tion/OutboundLogistics,Market-ing&Sales,Service,Service,Explanation:,要点:,哪些成本可控性高原材料主要是原材业绩差距最大处在哪儿与竞争对手比与内部可比单位比,判断哪个链更有机会与顾客的期望相比与竞争者相比,.32,两种竞争策略,成本领先,Differentiation,CompanyBsellssameproductascompanyAbutearnstwicethelevelofprofitperunit,CompanyCproduces,atthesamecostascompanyD,aproductthatcustomersvaluemoreandhaveahigherwillingness-to-pay.CompanyCearnstwicethelevelofprofitperunit,售价,Pricepremium,.33,战略支撑-1,强大的品牌,明确的数据业务推广步骤,速度，第一个推出新增值服务,便捷优异的客户服务,国际、国内合作伙伴,未来成功的移动通信运营商,对公司品牌、人力资源及新业务开发和软件的大量资源投入,.34,战略支撑-2,世界一流通信企业,明确的企业发展战略和定位,合适的组织机构和专业化管理团队,符合市场需求的产品/服务组合,清晰的核心管理流程,.35,市场定位战略,高,低,价格,少,多,服务种类,T-Mobil,E1,.36,品牌管理,品牌资产,品牌产品,品牌组织,品牌符号,品牌个体,技术性能,地区覆盖,价格,可获得性(独特性),售点形象,雇员行为,品牌归属,行业细分,名称符号,品牌流通广告,品牌历史,市场进入时间,文化背景,典型用户,品牌形象自身赋予,品牌形象,相互依赖,消费者感受到的品牌形象,品牌的内容,.37,营销战略问题,营销战略,战略目标不清晰每种卡品的销量目标收入、利润水平目标,目标市场不明确市场环境分析市场细分选择目标市场,市场定位不清晰识别公司在目标市场的竞争优势和机会确定公司市场定位,.38,核心业务识别,通信服务供应商核心流程,销售及订单处理,计费及客户服务,客户关系管理,网络建设与维护,财务管理,人力资源管理,营销及品牌管理,产品管理及定价,.39,流程分工,河南移动各部门主要流程分工,营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理,综合管理部,人力资源部,财务部,市场经营部,财务清算中心,网络部,计划建设部,行政保卫部,审计室,纪检监察部,机关党委,离退休人员管理部,负责部分负责,核心流程,负责部门,.40,市场竞争气泡图,.41,3C-1,Costs,Cost-RelatedBainTools,StrategicQuestionsAnswered,Costs,Customers,Competitors,1.RelativeCostPosition,1.Howdoourcostscomparetocompetitorscostsbyproduct/service/business?Whatisourfullpotentialcostposition?,2.ExperienceCurve,2.Towhatextentisthecompanyusingitsaccumulatedexperiencetodrivedownunitcosts?,3.CostSharingAnalysis,3.Arethereanyopportunitiestosharecostswithinthecompany?Whatarethepotentialsavingsfromcostsharing?,4.BestDemonstratedPractice,4.Whatarethebestinternalandexternalpractices?Towhatextentaretheytransferable?Whatwillbetheimpactofimplementingthemmorebroadly?,5.ValueChainAnalysis,5.Howcanweoptimizeateachstepinthevaluechain?Whatarethecostdriversateachstep?,6.ProfitHunt,6.Whatarethequickhitoperatingimprovements?Whatisthesavingspotential?,7.ProductLineProfitability/CostAllocation/ActivityBasedCosting,7.Howdoweallocatecoststoeachbusiness/product/customersegment?,8.OverheadAnalysis,8.Isthecompanysoverheadanefficientuseofresources?,9.Fixed/VariableAnalysis,9.Whatisthefixed/variablesplitofthecompanyscosts?,10.Direct/IndirectAnalysis,10.Howmuchofthecompanyscostsaredirectly,vs.notdirectly,associatedwiththeproductionofaproduct?,.42,3C-2,Customers,Customer-RelatedBainTools,StrategicQuestionsAnswered,1.CustomerSegmentation,1.Whataretheappropriatecustomersegments?Howcaneachsegmentbedescribed?,2.PurchaseCriteriaRating(ImportanceAnalysis),2.Whatisimportanttoeachsegmentwhentheypurchaseaproductorservice?,3.CompanyPositioning(EffectivenessAnalysis),3.Howwellpositionedisthecompanywitheachsegment?,4.AttractivenessAnalysis,4.Whichsegmentsaremostattractivefrombothafinancialandanimplementationperspective?revenueopportunitycosttoservestrategicfit,5.ValuePropositionDevelopment,5.Whatproduct/service/channelofferingwillmeetthetargetsegmentsneeds?,8.CustomerRetentionandLoyalty,8.Howcanweincreaseourretentionofourbestcustomers?HowmuchofanimpactwillincreasingretentionbyX%haveonourbottomline?,9.CustomerAcquisition,9.Howcanweacquireprofitablecustomers?,Costs,Customers,Competitors,6.PricingStrategy,6.Whatpricewillmaximizelongtermprofits?,7.DistributionChannelAnalysis,7.Whataretheappropriatechannelsforeachproduct/service?Whataretheeconomicsofeachchannel?,.43,3C-3,Competitors,Competitor-RelatedBainTools,StrategicQuestionsAnswered,1.MarketOverview,1.Whatisthemarketsize?Growth?Profitability?Whatiseachcompetitorsmarketshare?Profitshare?,2.CompanyOverview,2.Whatisthecompanysrevenueandprofitbyproduct,channel,andgeography?Whatisitsfinancialperformance?,3.SWOT,3.Whatareeachcompetitorsstrengths,weaknesses,opportunities,andthreats?,5.Benchmarking,5.Howiseachcompetitorperformingonkeymeasures?,6.ScenarioAnalysis,6.Howdoweexpecteachcompetitortoact/reactindifferentsituations?,7.MergersandAcquisitions,7.Whichcompaniesarepotentialtargets?Howcanwerealizevaluefrommergersandacquisitions?,8.Growth/ShareMatrix,4.Porters5ForcesAnalysis,4.Howattractiveistheindustry?Whatarethecompetitivedynamicsoftheindustry?,9.Growth/GrowthMatrix,9.Howisthecompanygrowingrelativetotheindustry?Isthecompanygainingorlosingshare?,10.ROS/RMS,10.Whatisacompanysrelativemarketshareandwhatisitsreturnonsales?Whereistheindustrysnormativeband?,Costs,Customers,Competitors,11.CompanyOwnershipandManagement,.44,地区市场盈亏分析地图,地区市场：细分市场销售及盈亏分析图,高销售份额盈余,低销售份额盈余,低销售份额基本持平,低销售份额亏损,图例,未进入,.45,渠道区域地图,渠道：销售方式零售/批发分析,以零售为主,未进入,以批发为主,.46,地图,.47,定价策略图,占有率（）,价格（元）,作为较为成功的家电企业，海尔的定价策略非常明确：锁定在中偏高的区域内，并随着整体市场价格互动。,.48,投资经营组合,.49,市场的战略势态,中国手机市场的战略势态,市场份额,企业实力,诺基亚,爱立信,摩托罗拉,厦华,东信,科健,第一集团,飞利浦,西门子,阿尔卡特,松下,三星,NEC,第二集团,第三集团,(1999年5月),强,中,弱,低,中,高,中兴,TCL,海尔,波导,康佳,南方高科,第二集团中的公司与第一集团相比，进入中国手机市场较晚，约占15的市场份额,第一集团中的三巨头都是国际电信行业的跨国公司，占中国手机市场的75左右。它们在中国的研发能力雄厚，分销网络健全，手机品种广泛。,第三集团中都是中国电信行业的新兴公司，以系统产品为主，准备进入手机市场。,当没有具体数值时，也可以定性的安排数据的相对位置，以得出结论。,.50,市场细分中国地图,通过中国地图分析区域细分市场的份额变动。,.51,饼图,饼图反映整体各组成部分的比例，尤其可以突出某一重要项。选择饼图中的复合饼图可以使较小的扇区易于查看。,.52,价格走势图,98-1,98-2,98-3,98-4,98-5,98-6,98-7,98-8,98-9,98-10,98-11,98-12,99-1,99-2,99-3,99-4,99-5,99-6,价格（RMB）,累计销量（台）,线性趋势线在EXCEL“图表”菜单的“添加趋势线”命令中添加趋势线,通过散点图，从各月的销售数据中找出价格与销售量的变化趋势。价格下降了约35，月销售量以平均5增长。,.53,企业功能架构和核心竞争力,.54,供应链设计模型,供应链业务模型设计,供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位设计和绩效考核,项目成果,.55,消费者:影响因素分析,低价格,高质量,快速配送,0%,20%,40%,60%,80%,100%,重要性或效力,客户,竞争者,.56,消费者:细分市场吸引力,A,B,C,目标细分市场,细分市场财务吸引力,进入难易程度,高,低,细分市场容量,D,.57,公司定位：整体实力定量分析,说明：权数合计100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分，很差为1分,企业,比较项,权重,A公司,B公司,C公司,D公司,生产能力,营销（销售）能力,财务（融资）能力,研发能力,质保能力,合计,30,30,20,10,10,3,3,4,3,4,5,4,5,4,4,4,3,3,5,5,5,3,5,5,4,评分,(1),(3),(1)*(3),(1)*(4),(2),(4),(5),(1)*(2),90,90,80,30,40,150,120,100,40,40,120,90,60,50,50,330,100,450,370,430,评分,评分,评分,(1)*(5),150,90,100,50,40,.58,公司定位:销售利润率与相对市场占有率比较,相对市场占有率（与市场领导者相比）,销售利润率,低,高,注：圆圈表示不同的公司，圆圈大小表示销售额大小,.59,公司定位：多产品战略势态图,A公司与B公司、C公司、D公司在中国的市场竞争地位,A公司,D公司,C公司,B公司,企业实力,市场份额,注：圆圈面积大小表示销售额大小,A公司,Q产品P产品,300,350,400,450,15,10,5,10,20,30,.60,公司定位:市场增长率与公司增长率比较,公司的增长率,市场增长率,C,E,D,B,损失的份额,赢得的市场份额,A,注：A、B、C、D、E表示不同的公司圆圈大小表示销售额大小,市场总容量=XXX人民币,.61,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,.62,远景规划-1,“深化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”,.63,远景规划-2,远景目标,销售,财务,人事,市场营销,网络建设维护,客户服务,战略发展,.,.64,企业文化组成部分,公司文化,典型角色、榜样的作用,激励/报酬系统,管理人员的指导,管理结构,管理理念,管理工具,.65,管理方法和领导风格,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,.66,管理幅度分析,管理幅度分析,资料来源：罗兰贝格公司分析,管理,总经理,分公司经理,部门经理,分部门经理,一般为管理5-15名直接下属也依赖于员工素质信息沟通技术计划控制系统管理风格,平均最多参考水平,8,7,6,5,4,3,2,1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,.67,组织转变,高度专业化各司其责高的协作成本不同部门间非常多的关键管理界面,完备的工作流程迅速的反应时间/低的协作成本关键管理界面减少,确定组织机构,确定流程,确定组织机构,确定流程,传统(组织为基础),流程为基础,1,2,复杂的转型过程,灵活的客户导向的公司组织,.68,组织机构一致性原则,一致,不一致,组织机构一致性原则,合适、易于胜任,降低士气不安全、担心冲突，指责,任务,权力,责任,任务,权力,责任,.69,个人发展努力的方向,NTTDoCoMo对员工的期望,梦想,动态,关系,生态,行动,宽广视野,不断改变和成长挑战不可能之事向明天迈出巨人之步,互相接受与许多人合作创造充实人生,了解自然创造更好的环境与行星的发展共同行动,做从未做过的事情完成没有人做过的事,培养开放的观念获得广阔的视野和长期的考虑坚持不懈,创造移动通信的未来,DoCoMo远景目标,.70,业务负担,销售及订单处理,客户服务,客户关系管理,渠道管理,新业务推广,营销及品牌管理,市场经营部,考核指标：用户净增数，离网率,.71,责任中心,名称,标准成本中心,酌支成本中心,服务中心,利润中心,投资中心,主要的五类责任中心,特点描述,产出可以用量来明确衡量,可以建立投入和产出的最佳,对应关系(酌支费用比例很小),投入产出的效率可作为考核,的主要指标,其它有关指标如产品质量，,场地设备维护，人员培训等,也不可忽视,产出很难量化衡量投入主,要是可以主观斟酌的费,考核需用MBO,(目标管理)的,方式，看完成目标任务的情,预算与实际费用的偏差不,反映工作的成果,但超预算需有充分理由并,应事先得到批准,向内部提供有价值的服务,不以盈利为目的，只求收支平衡,目标管理，按完成预定目标,的情况进行考核,投入产出都可用金额明确衡量投入和产出相联，责任人具备对投入产出作最优化决策的条件,考核指标是在一定的投入成,本下，产出越大越好，或形,成一定的产出所投入的成本,越少越好,特殊利润中心，即利润需与占用的资本相联系考虑,考核需看ROCE(投资回报率)，NPV(净现值)等,适用部门,实业单位,(工厂),总部职能部室,业务单元/,子公司,总公司,是否为公司的总体目,标做出了贡献？是否,高效？,责任中心的实质,产出,实物或服务,投入,资源的使用(成本),经营(运作),.72,业务发展趋势,德国电信市场的开放过程,邮政改革98年,D1/D2两公司成立,E-Plus公司成立,垄断完全结束,接入限制取消,E2公司得到执照,发放卫星通信执照,发放公司网络执照,使用其他网络(铁路等),发放公共移动通信接入执照,德国电信私有化,准备互联互通,WLL执照发放,.73,增值服务,芬兰SoneraZed的核心增值服务,查询查询(电话簿),信息新闻饭馆旅店天气交通信息金融信电视预告体育,通讯移动(电子)信箱问候(全球通明信片)短成组短消息消息,组织联系(自己的地址簿)日历,移动商务礼品(用手机寄糖果之类),娱乐声音(铃声)光标(光标和标志),.74,营销组织的转变,转变,传统营销组织机构,现代顾客导向的营销组织机构,顾客,.75,部门主要职能,财务管理的主要职能,财务分析及控制,资金调配,内外部关系协调,帐务管理,.76,财务分析控制系统,必要性提供的信息必须经过筛选，筛选的标准是为管理者决策所需的对重要的财务数据需进行归集并能根据管理者的要求提供必要的经营分析报告,财务分析及控制系统的基础,准确性确保财务会计系统数据的正确整理，可以通过不定期的内部审计来实现确保以此为数据基础的财务分析及控制系统的数据正确整理，可以通过制定明确的财务分析及控制系统指导原则，确定数据归集的标准方法，报告的标准格式及涵盖内容来实现,及时性根据不同管理层的要求，确定报告的频度制定提交公司各管理层的财务分析及控制报告的确切提交期限制定对突发事件的分析及汇报机制,.77,人力资源职责分工,职能范围,人力资源部,集团人力资源规划的制定集团总部的人事管理政策的制定高级管理人才的引进集团人才库的建立核心团队的业绩考核评价核心团队的激励机制核心团队的培训发展集团总部薪酬福利体系的建立集团总部人员的考核和奖惩制度的建立集团总部人员的培训发展集团内部人力资源管理咨询,决策,参与决策,牵头组织,方案执行,参与分析与论证,董事会,人事行政和政策,培训发展,执委会/总裁,其它相关职能部门,核心团队管理,分公司,世界一流通信企业人力资源职责分工,.78,资源的可模仿性曲线,资源的可模仿性曲线,容易模仿：现金设备,能被模仿：规模经济,难以模仿：能力优先品牌忠诚度公司的声望,不能被模仿：专利垄断资源或特许权（如开采权）,两种协同要求的资源特点不同。能够产生运营协同的资源有三个特点：不易模仿、没有替代品、具有市场价值,起步协同范畴,运营协同范畴,.79,企业生命周期,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡,.80,CareerAdvancement,FinancialExperienceProcessImprovementTechniquesFacilitationSkillsGlobalPerspectiveCommunicationSkills,EstablishAuditVisionLeadMultipleAuditTeamsCoordinateBusinessInteractionStrategicPlanningPromotional/HiringDecisions,SeniorAuditManager,EstablishStaffVisionBuildRelationshipsWithBusinessLeadersCommunicateCompanyValues/InitiativesDisseminateBestPractices,Exec.AuditManager,4,3,2,Years,Responsibility,TeamLeadershipEstablishAuditVisionAdvancedFinancial/ProcessKnowledgeDevelopmentOfOthersHiringDecisions,AuditManager,AssociateAuditor,ExecutiveBand,PromotionDecision(50%),TheRigorousFastTrack,.81,绩效的作用,从抽象到具体：组织目标的具体化、指标化从计划到行动：使组织战略目标落到实处从宏观到微观，从组织到个人：个人工作与组织目标紧密相关最终目标：通过绩效管理体系密切监控企业运营状况，牢牢控制企业向既定方向发展,.82,ServiceLeveling,物流服务无优先级分类:如杭州、郑州为重点销售地区，但满意程度为一般；金华、武汉也为重点地区，但满意程度较差不利于运用有限的物流资源，最大限度的提升销售,(圆点代表分公司,其面积显示销量的大小),2000万,1000万,1500万,500万,平均月销售:元,杭州,金华,武汉,荆沙,牡丹江,黄石,连云港,西安,上海,郑州,哈尔滨,嘉兴,南京,济南,天津,济宁,萧山,阜阳,烟台,南平,南充,宝鸡,通过访谈与调研分析表明.,数据来源:分公司调查问卷,满意,一般,不满意,.83,组织的发展,示意图,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能为主导的运转体系,权力相对分散，以事业部或为主导,优化组织结构，建立创新体制,CEO解决，内部秩序危机,CEO分化权力，创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,市场与公司内部发展的不同阶段示意,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,-组织的发展-,雅戈尔市场成熟度,雅戈尔组织成熟度,.84,绩效和战略,绩效管理必须从企业的战略目标出发并为战略调整提供依据绩效管理系统促进战略的执行和不同层次的组织绩效的持续改进绩效管理系统要求选取合适的测量对象并选取合适的测量方法，形成绩效指标体系作为一种改进依据的绩效指标必须被使用者理解和接受这就要求使用者参与选择绩效指标,.85,目录,第一部分管理咨询,第二部分咨询方法,第三部分企业运作,第四部分信息技术,.86,IT战略规划模型,.87,IT评估模型,.88,IT资源的分散与集中控制,.89,IT杠杆作用,.90,ITPRINCIPLES,.91,ITOutsourcingStrategy,.92,知识战略的分类,编码战略个人化战略,应用企业应用特点收益,AndersenConsulting、Ernst&Young,贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司,开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。,也建立了电子文档系统，但目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其就所需解决的问题一起反复探讨。通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、设立“咨询督导”来帮助咨询项目小组等。,能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。,未经编码、或无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。,.93,知识管理框架,内部员工,研发部门,服务支持部门,财务及管理部门,分销商门户,客户门户,PDF,SCAN,Html,Word,审批发布,EXCEL,权限设置搜索引擎文档目录用户日志报表,权限设置部门目标市场,修改维护,知识文档库,存档,网站首页,门户,新闻,DirectText,目标选择,上载&下载,人力资源管理,ITEM管理,客户关系管理,发票,客诉,合同,.94,知识管理模型,知识管理是一个过程，这个过程必须依靠各种组织要素的支撑。,.95,知识管理服务框架,.96,知识生命周期（KLC）模型,OK,VKC,UKC相关信息,UKC,IKC,知识流程,知识集,UKC未检验的信息链,VKC有效信息链,IKC-无效信息链,OK-组织知识,External,Source,外部信息源,经验反馈的循环,VKC相关信息,IKC相关信息,知识的产出,知识的集成,分布式组织信息库,整合组织知识的组织机构,外部信息源,.97,知识管理架构:流程映射,团队,个人,相互影响/合作程度,理解/判断,常规,工作复杂程度,集成模式,专家模式,合作模式,交易模式,.98,EIP发展历史,.99,企业知识门户,企业知识门户（EKP）,邮件服务器,文件服务器,知识管理器：支撑个性化搜索,数据库管理器,协同数据,新闻,全文搜索与预定义的搜索,应用程序,信息组,个性化的信息,业务数据,Web服务器（IIS等）,MIS/ERP等其他应用系统的数据,目录,目录,个人事务助理（如Outlook）,各种集成工具,.100,企业门户在IT规划中的位置-1,业务价值&实施的总体成本,静态网页,内容集成,企业业务平台,完善的Portal,高级的搜索文档管理,工作流EmailHR后勤管理,SCMCRM集成了电子市场高级的个性化Rulesandrecommendations,HomePagewithLinks,.101,企业门户在IT规划中的位置-2,.102,协同商务,利用E