《关于国美的分析报》PPT课件

关于国美的深度分析,制作人：,国美电器集团简介,国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。,内容目录,国美简介,国美情况；发展，优势，理念，成功,国美缺陷,国美现状,由国美而引发的启示,国美情况之发展简史,1987年，黄光裕在北京创立了第一家国美电器店（100多平米不足），经营进口家电产品。1999年，国美电器率先走出北京，在行业内首次迈出了异地连锁的步伐，最早最成功地实现了跨区域连锁经营，并长期保持先发优势2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场2004年，国美电器在香港成功借壳上市（注册地为百慕大），成为知名的大型上市公众公司。之后，黄光裕先后四次被评为中国富豪榜首富。2005年开始,国美在全国掀起并购狂潮，先后成功收购哈尔滨黑天鹅、广州易好家、中商家电、常州金太阳、上海永乐、北京大中、山东三联等。2006年，上海永乐创始人兼董事长陈晓被黄光裕任命为国美CEO。,国美优势之物流系统,从供应链的角度看，国美的物流系统可以简单的分采购，配送与销售三部分，在这三部分中，核心部分是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位，配送会计，配送出纳配送录入，配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严。在销售上，国美依托连锁经营拱建z虽大的销售网络，国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系，正是采购，销售，配送，这三个重要的环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。,国美物流特色,国美物流的特色，主要体现在规摸上，另一个则是较特殊的操作方式上。首先，从规模上看，国美的物流极大，其物流资源非常丰富。其次，从自身管理上看，国美在自己的企业供应链管理方面，摸索出了一套很独特的做法。此外，国美还拥有完善的物流信息系统，国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。目前，国美全国性物流网络已基本成型，各地区拥有充足的人力、物力资源，各地配送中心对当地物流市场比较熟悉，具有一定程度的实际运作经验。另外，国美与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。为发展第三方物流，国美将控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。,国美之理念,Consumer（顾客）：以顾客为出发点，先研究消费者所需求的是什么，即已以销定进的原则。Cost（成本核算）：把定价策略忘掉，以市调为确定零售价的标准，听听消费者愿意付多少钱购买，保证价格竞争优势。Convenience（便利性）：全国网络的合理布局，销售渠道通路策略，美观、方便消费者购买。Communications（沟通）：通过促销、广告、新闻宣传、公关、全面互动营销与消费者进行传播和沟通。,国美,成本,便利性,沟通,顾客,国美的“4C”理论，在思维导向上把消费者作为核心价值来对待，真正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。,国美问题之内部斗争,国美之争来龙去脉（时间顺序）国美之争之伏笔（贝恩资本引入+股权激励+发展思路冲突）国美之争之导火索（5.11事件）国美之争之拉开序幕（8.4函件）国美之争之激战正酣（“底牌”大战）国美大战之暂时落幕（9.28决战）国美大战之最新“战况”(12.17妥协）,国美老总：黄光裕,国美经理人：陈晓,贝恩资本亚洲董事-竺稼,股权之争事件回顾,2009年6月6日，国美电器召开董事会，全票通过了贝恩资本注资国美电器的方案。据有关媒体透露，签署该协议并未听取大股东黄光裕的意见，且签了“极为苛刻的绑定条款”。该条款包括：1、陈晓的董事会主席至少任期3年以上；2、确保贝恩的3名非执行董事和1名独立董事进入国美董事会；3、陈晓、王俊洲、魏秋立三名执行董事中至少两名不被免职；4、陈晓以个人名义为国美做贷款担保，如果离职将很可能触及违约条款。以上事项一旦违约，贝恩就有权要求国美以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。,黄光裕股权被稀释国美之争之伏笔股权激励。国美之争之伏笔是因为黄光裕和陈晓的发展思路冲突。国美之争导火索是2010年5月11日，国美电器在香港召开股东周年大会。其中，矛盾可用一句话来总结，董事会胆敢推翻股东大会决议国美之争正式拉开序幕是陈晓黄光裕相互起诉，撤销职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。国美之争之激战正酣（“底牌”大战）股权之斗（核心）：,陈晓和黄光裕的“底牌”大战,黄光裕的“底牌”仍然是第一大股东（32.74%)可收回372间非上市门店持有国美电器商标所有权舆论支持（多数中国网民指责董事局主席陈晓违背大股东黄光裕所信托，窃取这间具有家族企业色彩的上市公司控制权，意图私利）2010年8月24-25日黄光裕斥资2.91亿港元增持国美0.8%股权。8月30日至31日，黄光裕在再度斥资4亿港元，买进1.77亿股，至此，黄光裕持股总量增至35.98%，在股东大会中的话语权进一步加强,陈晓的”底牌“陈晓阵营控制股权约16%管理层的坚定支持陈晓出局，国美赔贝恩24亿。业绩优秀国美电器2010年上半年销售收入达人民币248.73亿元，同比增长21.55%，其中第二季度销售收入创国美上市以来的最高点同比增86.4%,国美启示带给我们的思考,国美股权之争原因分析（一）成立超级特权董事会，种下隐患在国美公司的管理方面，黄光裕先后提出了五项动议，其重点归纳起来即是：重组董事会以及撤销增发的一般授权。黄光裕此前为了自己在资本市场的操作便利，不断修改国美的公司章程，并将董事会凌驾于股东大会之上，这样的超级特权董事会，可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励。陈晓充分利用了黄光裕提出的各项动议，利用各项方式增发股份、边缘化大股东。仅管作为国美的最高领导人黄光裕在心理有这个担心，但这种隐患最终还是让黄光裕自己葬送了自己。（二）舍不得股权，留不住高管在国美股权之争的过程中，我们发现，和黄氏家族打拼了多年的国美高管，始终都以“对方”的身份象出现在黄光裕眼前，其中最主要的原因就是黄光裕对待股权激励的态度”。曾任职国美的某高层表示，在黄光裕时代，高管想要获得股权激励几乎不可能。黄光裕在管理理念上信奉权威至上，在管理国美的经营管理团队时缺乏人本主义关怀，也未对高管实行有效的激励。,（二）国美股权之争对企业股权激励的启示,（一）完善公司管理制度完善公司的管理制度，并严格按照既定制度执行，是企业在管理上避免之后的重大隐患的重要举措。（二）完善公司股权激励制度，建立薪酬管理委员会公司的股权激励薪酬管委会，要发挥实效，需要两个条件，即一是真正的独立，二是真正拥有制定和监督薪酬的权利。（三）改革公司的懂事制度公司的独立董事是由股东大会选举产生，在国美的股权之争中，可以看出，“一股独大”或者几股共同控制的情况比较严重，这在我国并非是个别现象，也许是由于我国国情和发展等多方面的因素，这样的现象在国内的许多公司里都存在。有时候股东大会仅有一个或者少数的控股股东参加，这样的股东大会失去了原本股东大会的意义，成为大股东的“一言堂”。,股东（黄光裕）,管理层（陈晓）,国美内部组织结构图引发的思考,独立董事”的失声+是否引入监事会,国美事件中黄光裕身上引发的思考,关于黄光裕涉嫌操纵股价，我们需要先了解国美的经营理念。家电连锁经营首先是一个资金占用相当大的一个行业，从开店所需的费用到订货所需的资金都是非常巨大的，国美每天面临这多万的经营成本压力。国美电器短期现金流很大，但本身的盈利能力不是特别强，黄光裕做房地产和资本运作需要大量资金流而且短期长期皆可并且利润很高，这样国美电器+房地产+资本运作这个组合是优势互补，从而达到了一种1+12的效果。黄光裕最近几年抛开实体经济，转而集中精力在资本市场玩一些“空手套白狼”、“左手倒右手的资本运作”也不是应该提倡的，这次黄的事件其实也是对目前为