[ppt]-x龙汽车制造公司管理提升咨询项目前期工作交流(ppt40)-汽车

x龙汽车制造有限公司,管理提升咨询项目前期工作交流,说 明,本次交流是对项目组前1. 5周工作的小结；以下内容只是我们对现状的判断，不针对任何个人；本交流资料中提出的方案仅供讨论，并非y最终方案，最终方案将在正式报告中提交。,今日议题,前1.5周工作回顾对合资公司的初步诊断初步建议合资公司组织结构图营销体系组织结构图、关键流程和部门职责渠道和服务体系的初步设想采购体系组织结构图、关键流程下一步工作安排讨论,前1.5周的工作重点是深入了解合资公司内外部情况，收集并研究了100余份资料，进行了63人次访谈，并对山西南部市场进行了走访,共计： 63人,收集的资料涉及营销管理、采购、人力资源、售后服务、计划、市场信息6大类共计100余份,此外，对18名销售管理人员和销售员进行了互动式市场分析培训，取得了良好的效果,培训内容1、市场营销4P理论与4C理论；2、销售人员的职责及如何进行市场分析；3、市场营销动力模型；4、东尼车销售现状与能力提升分析,以后还将有4次进一步培训，内容主要涉及价格策略应用、有效管理和支持销售渠道、绩效考核制度说明、薪酬激励政策。,今日议题,前1.5周工作回顾对合资公司的初步诊断初步建议合资公司组织结构图营销体系组织结构图、关键流程和部门职责渠道和服务体系的初步设想采购体系组织结构图、关键流程下一步工作安排讨论,总体印象6个判断,国营企业管理弊端带来低效率；民营经济引进新理念；合资公司面临来自内部制度、人员、固有文化的挑战；面临激烈的竞争，产品缺乏明显的优势；销售渠道不畅，服务体系不健全；采购环节监控体系不合理，价格不能适应市场变化。,组织结构层次混乱，导致公司运行的低效率,集团公司,经济运行部,制造工程部,质管部,设备动力公司,调度室,质管办,质量监督检验,计划室,冲压车间,产品设计室,技术中心,产品工艺室,车厢车架厂,重型汽车厂,生计办,机加工车间,备料车间,油漆车间,铆焊车间,技质办,总装车间,财务室,销售公司,配套公司,生计办不仅协调各厂的生产作业而且协调处理生产工艺、技术、质量、设备和检验问题，实际上代行了调度室、技术中心、质管办的许多职能，这与其在组织结构中的位置很不相称。配套公司虽然从组织结构上隶属于重型汽车厂，但事实上由经济运行部（财务副总）来管理和控制。,东尼车的新品开发是基于研发部门的，缺乏市场导向和战略意识,调查内容：外部资源：用户、客户、供应商、国内外技术/新产品讯息、竞争对手产品、经贸刊物、展览会内部资源：项目讨论会、配件调查、数据库、各相关部门寻找科技合作伙伴，评估适合合作程度技术内容/先进程度、技术用途、引入方法、科技转移程度、长期合作可能性,产品战略及重要性排序,车型的产生及筛选,配置的确定及优先排序,设计，造样车与报目录,小批量生产、市场试销及推出决策,大量生产,推广与效益监督,明确企业整体战略及市场情况,确定产品战略及建议项目,为建议项目排序,取得高层管理同意,为了确保建议项目与市场条件吻合，先做具体的市场细分分析：客户细分特点、市场规模、市场增长、竞争对手（产品、价格）,确认用户需要确认技术可能性,确定车型，发展为项目建议书,筛选及决定可行项目,为可行项目设计时间管理流程表,选择试销地点,现场试销管理,汇总产品试销结果,进一步收集市场及内部资料,分析结果,改进产品,做出推出市场决策,销售人员市场信息反馈,高层研究,设计与试造,大量生产,销售,新产品设计开发过程对比：,山汽,市场导向的新产品流程,市场信息极不全面无信息预测被动跟进产品开发,缺乏,缺乏,现东尼车开发中的问题：,研发以跟随为主，且周期长，比对手晚半年以上，错过了很多商机,从发现用户需求、开发新产品到新产品投产需要618个月，错过了新产品进入市场的最佳时机；,神河自卸,SXQ3259,12吨,15吨,210，带增压增冷,230,5.31.6,51.5,2122万,23.6万,神河自卸满足了用户小标重、大马力、大车厢的需求，市场反映良好，而SXQ3259比神河自卸推出时间晚半年，价格又高，且车厢小，不能适应用户需求，导致缺乏竞争力。,举例：,薛勇,对市场的重视程度主要体现为资源的投入重视程度,市场开发缺乏明确规划，导致公司资源使用没有有效分配,经过经销商的访谈，发现影响产品销售的主要问题有5个，服务排在第一位,服务：必须尽快解决服务网络的建设问题,车型：保持现有的优势，如大马力,促销：加强宣传力度，制订品牌实施方案，挖掘新卖点,价格：市场没有进入价格竞争阶段，可以维持目前价格体系，通过改进渠道、降低成本，用以加大对经销商和服务体系的投入,服务是影响产品销售的首要因素,质量：提高整体质量，重点提高外观质量,此外，由于促销费用投入小，导致品牌知名度低,万元,促销费用逐年降低,北汽福田用于重车促销的费用是山汽的10倍以上,目前对销售公司管理方式导致销售公司没有积极性开展促销活动,近年来顶款车严重扰乱了市场价格，破坏了价格体系,1997年2002年上半年东尼车销售量,台,万元,1997年2002年上半年东尼车销售额,1997年2000年顶款车销量占销售总量的比例在稳步攀升，2001年有所下降，但顶款车的数量仍然较多，达到了266台，而且2002年上半年又出现了抬头的趋势。,1998年2000年顶款销售额占销售总额的比例也在稳步攀升，2001年有所下降，但顶款销售额仍然达到了4187万元，2002年上半年的状况基本与2001年持平。,销售政策不严密,执行不力，导致销售价格混乱,2002年商务政策规定：凡与山汽集团公司签定承销协议的经销商和汽车租赁公司以现款购买东尼汽车，执行山汽集团公司制定的东尼车产地经销价,个别人利用关系可从山汽领导处批到低于经销商价格的产品,长期实践表明：只有规定，没有监督和奖惩的制度是没有约束力的制度，也是不可能被很好执行的制度,只有规定，没有奖惩手段,销售价格混乱，价格政策有待完善,在采购环节，采购审批流程缺乏对关键点的控制,是否签定合同,否,直接采购,验收入库,填写采购借款单,供货合同,签定供货合同,与供应商谈价格,供货合同归档,合同档案,是,技术部、研发部,采购部,财务部,产品试制,选择供应商,部长审核,财务总监审批,按借款单付款,采购借款单,技术中心,技术协议书,填写技术协议书,缺乏对供货价格的控制和监督，容易滋生腐败,缺少对财务的审计监督,供货合同有效期单一,多头采购，资金出口过多，不利于管理和控制,采购种类,目前采购部门,配套件,配套公司,原材料、辅料,车厢车架厂经营办,设备及备件,制造工程部设备动力公司,制造工程部安全环保室,劳保,办公室？,办公用品,外协件,车厢车架厂生计办,0.075%,0.065%,0.54%,1.62%,7.1%,90.6%,大致比例,今日议题,前1.5周工作回顾对合资公司的初步诊断初步建议合资公司组织结构图营销体系组织结构图、关键流程和部门职责渠道和服务体系的初步设想采购体系组织结构图、关键流程下一步工作安排讨论,合资公司组织结构图（初步建议）,总经理,营销总监,生产总监,技术总监,财务总监,销售管理部,市场部,铆焊车间,冲压车间,研发部,质管部,财务部,人力资源部,战略规划部,采购部,油漆车间,生产调度部,机加工车间,技术部,设备动力部,人力资源总监,客户服务部,计划部,总经理办公室,备料车间,总装车间,改装车间,总经理助理,今日议题,前1.5周工作回顾对合资公司的初步诊断初步建议合资公司组织结构图营销体系组织结构图、关键流程和部门职责渠道和服务体系的初步设想采购体系组织结构图、关键流程下一步工作安排讨论,营销总监,市场部,销售管理部,客户服务部,渠道管理,产品改进,销售促进,客户管理,服务管理,市场研究,信息管理,销售计划,配件管理,销售一经理部,销售三经理部,销售二经理部,销售四经理部,可以立即实行的方案,1、消费者调查、研究、报告； 2、市场运行情况的调查、研究、报告； 3、产品改进、产品组合使用调查、研究、报告； 4、目标市场的研究设计，年度、季度目标市场营销计划方案的制定及运行情况评价； 5、新产品开发及产品组合方案建议的提出； 6、营销信息情报网及数据库的建设与管理； 7、品牌规划与品牌推广策划。,营销系统职能部门职责分工市场部,1、销售计划的归口管理； 2、供应商需求计划归口管理及协调； 3、销售过程的监控和管理； 4、产品资源的协调、调度及界定； 5、产品价格及商务政策的制订、审查及协调管理； 6、销售渠道的建设与协调管理； 7、新产品试销的统一管理； 8、产品促销策划及运行评价； 9、广告归口管理工作； 10、品牌应用管理； 11、目标市场、新产品、重大改进产品营销实施方案制定及过程管理。,营销系统职能部门职责分工销售管理部,营销系统职能部门职责分工客户服务部,1、客户服务调研、规划与计划管理； 2、客户服务文件化体系管理； 3、客户服务站规划、建设及管理； 4、营销质量体系管理； 5、客户服务费用预算及控制； 6、客户服务质量监督； 7、客户服务资源的配置与协调 8、客户关系管理； 9、配件服务调研与规划； 10、配件服务文件化体系管理； 11、配件业务的计划管理； 12、配件服务费用预算及控制； 13、区域配件供应中心的直接管理； 14、客户服务及配件信息的反馈； 15、客户服务及配件体系的培训。,为了解决目前产品价格与市场脱钩问题，制订了产品定价流程,考察市场价格,找到成本与销量的盈亏平衡点,测算制造成本,根据盈亏平衡点的销量制定销售计划,销售计划可行,销售量,金额,固定成本,总成本,总收入,总经理会同相关部门审定,按市场价执行,采用成本加价法,是,否,要利润,要市场,达到盈亏平衡点的销售数量,为了加强营销信息管理，制订营销信息流程,质管部,营销部,生产部,技术部、研发部,整理用户和经销商信息进行市场分析和调研,质量问题报告,服务问题报告,企业发展战略,生产能力报告,生产计划,产品开发改进报告,技术发展趋势报告,战略规划部,会同相关部门制定质量改进方案,产品技术特点报告,在制品情况,库存车型和数量,质量改进方案,市场分析报告,售后服务和销售服务整改,服务改进结果报告,质量改进结果报告,监督执行,营销策略,进行营销规划,营销策略实施,营销策略实施报告,同营销部门制定引领市场的产品研发方案,营销总监批阅,营销公司,市场部,配件管理部,销售管理部,客户服务部,销售管理科,渠道管理科,产品改进科,销售促进科,客户管理科,服务管理科,网点管理科,技术科,采购管理科,市场研究科,配件计划科,信息管理科,品牌推广科,销售计划科,配件供应科,区域一分公司,区域三分公司,区域二分公司,区域三分公司,综合管理部,综合管理科,人力资源科,培训科,财务部,财务计划科,会计科,审计监督科,未来营销结构图方案,基于对未来发展的判断，合资公司在占据山西省1/3市场分额的时候，即销量在3000辆左右的时候，将不可避免的要将发展重心放到山西省以外的区域，所以5000辆将是实行新的营销组织结构的最低规模。,今日议题,前1.5周工作回顾对合资公司的初步诊断初步建议合资公司组织结构图营销体系组织结构图、关键流程和部门职责渠道和服务体系的初步设想采购体系组织结构图、关键流程下一步工作安排讨论,经过市场调研和分析，y认为充分利用经销商和当地维修能力是快速发展的必然选择,完全依赖服务商,合资,完全自建,完全依赖经销商,合资,完全自建,渠道,服务体系,方案一,方案二,方案三,方案六,方案五,方案四,方案九,方案八,方案七,根据目前合资公司的实力，充分利用经销商和当地的维修能力，可以用较小的投入得到预期的效果,但是，必须充分考虑各种方案的优缺点及解决方案,优点,缺点,解决方案,方案一,方案二,方案四,方案五,投入少,容易控制服务质量,容易控制渠道，投入较少,容易控制渠道和服务质量,渠道和服务质量不易控制，可能出现服务骗费现象,需要一定投入，存在风险；不易控制渠道质量,对服务质量不易控制，可能出现骗费现象,需要投入大量资金,严格渠道管理制度，加强经销商和服务人员培训，加强过程控制和日常监控,加强对经销商的监控，加强考核，严格渠道管理制度,加强服务人员培训，加强日常监控,不控股，只参股，但减少了控制力,采用何种方式建立渠道和服务体系，需要根据各地的情况具体而定,渠道和服务体系设计的初步设想,区域经理部,经销商,服务站,销售管理部,客户服务部,经销商,市场部,信息,今日议题,前1.5周工作回顾对合资公司的初步诊断初步建议合资公司组织结构图营销体系组织结构图、关键流程和部门职责渠道和服务体系的初步设想采购体系组织结构图、关键流程下一步工作安排讨论,采购部,原材料采购,配套件采购,配套件库管,原材料库管,辅料采购,辅料库管,配送中心,外协件采购,会计,计划,库房主管,办公用品采购,由合资公司财务派驻，人事关系、工资在合资公司财务部,设备及零件采购,采购主管,采购主管,改进后的采购审批流程主要针对采购价格进行控制,是否签定合同,否,直接采购,填写采购借款单,签定供货合同,是,采购部,财务部,部长审核,财务总监审批,按借款单付款,采购借款单,技术部,技术协议书,编写技术协议书,战略规划部,采购明细帐,审计采购明细帐,采购审计报告,选择供应商,供应商竞标,供应商谈判,好选择,不好选择,谈判应当由价格小组执行，价格小组成员包括销售人员、技术人员、质管人员和相关主管。A类物料由总经理参与谈判B类物料由采购部长参与谈判C类物料由采购主管参与谈判,长期供货合同,短期供货合同,生产总监复核,合同审批,各类供货合同由参加供应商竞标或供应商谈判的最高主管审批。,物料分类： （以SXQ1221G为例）A类物料（发动机、车身、桥、变速箱、传动轴）：占物料种类1%左右，采购金额占总金额的77%左右；B类物料：占物料种类18%左右，金额占总金额的20%C类物料：占物料种类81%左右，金额占总金额的3%,搜集相关供应商报价,价格小组,供货价格谈判与采购行为分立能够有效防止采购过程中的腐败,验收入库流程,任爱民,今日议题,前1.5周工作回