中南大学工程项目管理 第3章 工程项目目标控制的基本方法

中南大学土木工程学院工程管理系,工程项目管理,第4章 工程项目目标的动态控制与风险管理,1.1 动态控制基本方法1.2 动态控制原理在项目目标控制中的应用1.3 项目目标动态控制的纠偏措施1.4 工程项目风险管理,1.1动态控制基本方法,目标动态控制的工作步骤：在项目实施的各阶段正确确定计划值；准确、完整、及时地收集实际数据；进行计划值与实际值的动态跟踪比较；当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠正措施。,（1）动态控制原理,（2）PDCA循环,PDCA循环是目标控制最基本的方法之一。即计划执行检查处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。,1.1动态控制基本方法,项目投资目标的分解,1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,（1）在项目投资控制中的应用,工程投资动态控制确定投资分解体系，进行投资切块确定投资切块的计划值定期（一般为一个月）分析对应投资切块的实际值进行计划值与实际值的比较如发生偏差，采取纠偏措施或调整目标计划值编制相关投资控制报告,1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,（1）在项目投资控制中的应用,投资计划值与实际值的比较设计阶段初步设计概算与投资估算技术设计修正概算与初步设计概算施工图预算与初步设计概算施工阶段施工合同价与初步设计概算招标标底与初步设计概算施工合同价与招标标底工程结算价与施工合同价工程竣工决算价与初步设计概算,1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,（2）在项目进度控制中的应用,项目进度计划的编制,进度计划值与实际值的比较以里程碑时间的进度目标作为计划值，进度实际值是对应于里程碑事件的实际进度工程进度的动态控制收集编制进度计划的原始数据进行项目结构分解进行进度计划系统的结构分析编制各层进度计划协调各层进度计划执行过程中的问题分析实际进度数据定期（一般为一个月）进行进度计划值与实际值的比较发生偏差后，采取进度调整措施或调整进度计划编制相关进度控制报告,1.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,组织措施 分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等。管理措施（包括合同措施） 分析因管理原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理等。经济措施 分析因经济原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。技术措施 分析由于设计或施工技术原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。,1.3项目目标动态控制的纠偏措施,1.4 工程项目风险管理,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施,新旧彩虹桥,新旧沱江凤凰桥,1.4 工程项目风险管理,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施,项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险,风险即不利的情况或损失发生的可能性。,风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大小不相同）。,所有的项目管理都是风险管理。,项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。,客观性： 风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性： 风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性： 风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性： 风险往往蕴藏机遇，无形性： 风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。,风险的特性,所有可能危害项目的因素都称为风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生,自然风险、社会风险经营风险、技术风险,积极风险消极风险,可控风险不可控风险,工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险,项 目 风 险,风险管理（Risk Management, RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险,风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”,对待风险的被动态度,对待风险的主动态度,不同人对风险环境所采取的态度： 为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人； 既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人； 不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。,人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。,建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。,提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度,施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。,加强风险管理,突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。,风险管理被PMBOK指南列入项目管理知识领域,PMBOK指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程,1.4 工程项目的风险管理,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施,风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险,风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手,专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）； 幕景分析法； 故障树分析法等。,确认不确定性的客观存在 建立风险清单 进行风险分类。,风险辩识的三个步骤,风险分类表示例,确认不确定性的客观存在,建立初步清单,确立各种风险事件并推测其结果,制定风险预测图,进行风险分类,建立风险目录摘要,是否存在不确定性 确认不确定性是客观存在的,明确列出客观存在的和潜在的各种风险 初步检查清单是确定更准确的清单的基础 清单中应列出有分析或参考价值的各种数据,推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性 赢利和损失 人身伤害 自然灾害 时间和成本、节约或超支等方面 重点是资金的财务结果,以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性 曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大,通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解 通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标 依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类,将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图 每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应 风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新,识别风险的方法及其描述,风险识别：检查表（Checklist）,没有进行正式的可行性研究 你不知道是谁首先提出了项目创意,项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准 准备计划的人过去没有承担过类似项目 没有审查项目计划，也未提出任何疑问,RV1,设计失误,RV2,规范不符,RV3,RV4,RV5,工期紧迫,RV6,材料涨价,RV7,汇率浮动,风险识别：风险问卷调查表,项目管理各管理领域（PMBOK）的潜在风险,可以用RBS（风险分解结构）对项目风险进行分类,工程建设实践中可能出现的风险主要有边界风险，管理风险以及其他风险,边界风险,社会环境要素风险,项目系统结构风险,项目行为主体产生的风险,其他方面的风险,管理风险,其他风险,项目风险,包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。,政治风险,政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾、保护主义倾向等。,法律风险,法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。,经济风险,国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风险、金融风险，外汇汇率的变化等。,自然条件,地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。,社会风险,项目边界风险,项目系统结构风险是以项目结构图上项目单元作为分析对象直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题, 人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。,工期风险, 即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。,费用风险, 包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。,质量风险, 包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。,生产能力风险, 项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。,信誉风险, 即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。, 即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。,安全健康,法律责任,项目行为主体产生的风险是从项目组织角度进行分析的,中介人的资信和可靠性，政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求，项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等,来自业主和投资者的风险,支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金， 或改变投资方向，改变项目目标违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非 程序地干预工程不能完成他的合同责任，如：不及时供应他负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款,来自承包商(分包商、供应商)的风险,技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行 合同，由于管理和技术方面的失误，导致工程中断没有得力的措施保证进度，安全和质量要求财务状况恶化，无力采购和支付工资工作人员罢工、抗议或软抵抗错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误设计单位设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交 付图纸，或无力完成设计工作,来自其他项目管理者（如监理工程师）的风险,管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差管理风格、文比偏见，可能会导致不正确地执行合同，在工程中苛刻要求在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令,来自其它方面的风险,按此思路进行调查，项目边界风险主要来自八个方面（1/2）,工程所在地处于一个什么样的发展阶段和一个什么样的发展水平社会的财政情况。赤字和通货膨胀情况国民经济的计划安排，国家重点投资的项目地区、国家工业布局以及经济结构国家及社会的建设资金的来源，银行的货币供应能力和条件市场情况,项目所在地法律法规的完备性，执法的严肃性，投资者能否得到有效的保护与项目有关的各项法律和法规国家的土地政策与本项目有关的税收，土地政策，货币政策等方面的优惠条件,可供项目使用的各种资源的蕴藏情况自然地理情况：地震设防烈度及项目期地震的可能性；地形地貌状况；地下水位流速；地质情况如土类，土层，容许承载力，地基的稳定性，可能的流沙，古河道，溶洞，滑坡，泥石流等气候状况：平均年气温，最高气温和最低气温，严寒持续时间；主导风向风力，风荷载，雨雪量及持续时间，主要分布季节等,社会经济环境,社会法律环境,自然条件,按此思路进行调查，项目边界风险主要来自八个方面（2/2）,举例：某公司对自营项目的风险分类,举例：某公司对公司风险的分类,风险评估是指将辩识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据,经过风险评估，可将风险分为以下几个等级： 级 严重风险 0.1权重1 级 一般风险 0.01权重0.1 级 轻微风险 0权重0.01,在风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急，以便为将来如何分配精力提供准则。,对于以上不同等级的风险应给予不同程度的重视。尤其是对于被评估为级的严重风险，应进一步分析，给出相应的控制措施；对于被评估为级的一般风险，应给以足够重视；对于被评估为级的轻微风险，给予一般管理即可。,1.4 工程项目的风险管理,项目风险管理的概念 项目风险的识别、分析评估 项目风险的应对计划、措施,在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，方案应详实、全面、有效,项目风险应对措施应在风险评估的基础上根据风险性质的不同有区别的采取,不同阶段的不同方法,不同性质的不同方法,风险管理的综合性措施主要有经济性措施、技术性措施和组织管理性措施等三类,风险管理的综合性措施,经济性措施,合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计） 保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判） 管理成本核算,技术性措施,预测技术措施（模型选择、误差分析、,技术可靠性分析,组织管理性措施,主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、,人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法，建立风险预警机制,技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有：,可靠性评估） 决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则、决策可靠性预评估和效果后评估）,只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。项目风险控制的措施和方法主要有8种,风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标,项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失 也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会 经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰,某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高,应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益,考虑采取此种方法的情况,采用这种控制方法的时机,项目决策阶段,采用这种控制方法的利弊,如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，不宜采用此项控制方法。,投标报价前，应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉 编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素 若发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。,承包商的风险回避策略,不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的 回避一种风险可能会产生一种新风险，如采用优质材料代替劣质材料避免质量风险，同时可能引起成本风险。,注意事项,风险降低又称风险减轻，恰当采用可以增加项目成功的概率,制定先进的、经济合理的施工方案，同时拟定经济可行的技术组织措施计划 实行全面成本控制： 降低材料成本，对主要材料实行限额领用 健全收料制度，实行三级收料 合理组织安排材料的进出场，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用 降低人工及机械费用 改善劳动组织，减少窝工浪费，加强劳动纪律，严格控制计时工 正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免机械设备的闲置 加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用 降低施工管理费用。根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，并严格按照计划执行。精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出。,及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审 及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。 按照工程保修规定，根据实际工程量，合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划，控制保修费用,施工过程的措施,施工完成后的措施,风险降低（减轻）的含义,降低风险发生的概率,一旦风险事件发生尽量降低其损失,风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失,例如： 提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备 在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。,风险分离是指将各个风险单位分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连,常用于承包工程中的采购和分包，如： 为了尽量减少因汇率波动而遭致的汇率风险，承包商可在若干不同的 国家采购设备，付款采用多种货币。这样即使发生大幅度波动，也不会 全都导致损失风险 工程分包是选用多家分包单位 在施工过程中，对材料进行分隔存放，分离风险单位，避免材料集中于 一处时可能遭受同样的损失,可以将风险局限在一定的范围内，从而达到减少损失的目的。,作用,应用,同风险分散不同,风险分散是指通过增加风险的单位以减轻总体风险的压力，共同分摊集体风险，从而减轻风险的可能后果,企业内部扩张，增设实体以分散风险 企业兼并从而加大风险承受能力 多揽项目、广种博收可避免单一项目上的过大风险 承包工程付款采用多种货币组合 工程联合承包,风险分离是对风险单位进行分隔、限制以避免互相波及，从而发生连锁反应,风险分散是通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的,工程实践,风险转移是指在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上, 分包 辩护协定 无责任约定,采用时机,在相应合同或协议中已有相关约定,必须让风险承受者得到一定的好处,对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担,采用方式,保险风险转移,非保险风险转移, 通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构, 通过保险以外的其他手段将风险转移出去,投标担保：提交投标保证金（俗称抵押金）或投标保函，保证一旦中标，则履行受标签约承包工程。,履约担保：是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。,预付款担保：为保证工程预付款用于该工程项目。,维修担保：是为保障维修期内出现质量缺陷时，承包商负责维修而提供的担保。, 担保, 合资经营 开脱责任合同,工程业主的风险转移,风险自留是指将风险留给自己承担,采取风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散等方法都无法控制时，可考虑采取风险自留的方法。,处理风险的成本大于承担风险所付出的代价,预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以安全承担,当采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失,缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失,当风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时,自留费用低于保险公司所收取的费用 企业的期望损失低于保险人的估计 企业有较多的风险单位（意味着单位风险小，且企业有能力准确地预测其损失） 企业的最大潜在损失或最大期望损失较小 短期内企业有承受最大潜在损失或最大期望损失的经济能力 风险管理目标可以承受年度损失的重大差异 费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本 投资机会很好 内部服务或非保险人服务优良,决定风险自留的条件,采用时机,应急计划并不直接解决风险，而是为可能发生的风险提供即时的处理计划,亡羊补牢的成本，是事先预防的十多