百货公司绩效管理(教材1)_hgq

,百货公司绩效管理 I,2008年 月 日,何谓绩效管理？ 导论,绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。,绩效管理广义与狭义,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业,绩效管理系统的构成,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,被考核者,高级管理层,流程负责人,各个岗位,考核者,决策层,高级管理层,流程负责人,成功企业的绩效管理,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,成功企业的绩效管理,平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。,优秀的文化管理和人力资源管理是现代优秀企业的标志,市场竞争的几个发展阶段,企业可持续发展来自企业资源的有效整合,人力资源支持企业发展的连续性较高,具备核心技术竞争力是企业快速发展的根源,相应市场速度快，能够快速填补市场空间，实现资本利润的扩张,支持企业发展的动力,支持企业中期发展动力,支持企业短期成功的因素,突出因素,人力资源,技术资源,资金资源,为什么要学习绩效管理？,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！,外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力以获得生存和发展,我们要时刻提醒自己,谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他服务吗？,课程内容Part 1 绩效管理的意义与难点Part 2 绩效管理对于百货业的意义与难点Part 3 绩效考核的常见形式 Part 4 绩效考核的工具：BSC与KPIPart 5 绩效管理过程：目标管理Part 6 从绩效考核到绩效管理Part 7 绩效管理五步法及把控要点,本课程学习特点,由繁入简，放大考核过程、理解难点和重点由工具的学习到工具的选择和使用由步骤到过程，紧扣本公司的绩效管理特点进行思考在对所学工具进行“百货化”的过程中，掌握绩效考核工具,首先，我们一起来做人力资源拼图,人力资源模块,人力资源系统,彼得德鲁克指出：,领导人花在人的管理与人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弭。,第二阶段人力资源管理,第一阶段人事管理,第三阶段人力资本管理,人力资源发展的三大阶段,构建人力资源3P系统的基本关系图（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）,企业管理现状的调研分析,职位描述,岗位价值评估模型,岗位价值评估,宽带薪酬福利系统设计,员工能力素质模型,员工能力评估,薪酬定位,薪酬管理手册,绩效考核,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,战略目标,KPI,基础管理,CPI,组织结构设计,3P,人力资源包含三个层面资源整合与管理,战略管理,组织管理,岗位管理,岗位管理/员工管理,工作岗位说明,工作岗位评估,目标确定,绩效管理与评估,薪酬政策,人力资源开发,构建人力资源管理体系的基本模型,1,2,4,3,绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。,a,b,c,绩效因素,绩效因素,结果,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,绩效管理的应用现状,许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多,管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程,公司发展战略,经营战略职能战略,设定战略地图,核心事件,目标传递与分解,高管人员职能部门员工个人,制定绩效计划,短期计划及行动方案绩效实现流程,绩效考核,绩效信息的收集基于沟通的量化评估,员工激励,激励政策,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,绩效管理手册（制度、流程、表格）,目标体系,绩效体系,基于战略的指标,基于职责的指标,基于行为的指标,基于能力的指标,绩效管理体系的构成,总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效,绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果，也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与,管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善,对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用,部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享,将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用,员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高,对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用,讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。,绩效管理的难点1）绩效的多因素性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性） 外因,（主观性） 内因,图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,2）绩效的多维性: 对销售人员，除了销售指标完成情况外，服务质量、团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。对管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”,“软”：定性的指标,“硬”：定量的指标,“公”：企业的战略,“私”：个人的发展,软硬兼施公私兼顾,目前常见的绩效管理问题,什么样的绩效管理体系更加有效,如何让管理者承担使员工创造高绩效的管理责任,管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能,绩效管理的两大难题,Measure the right things选择适当的指标进行衡量Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量,世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的,高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金/激励确定可衡量的参考依据,随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化会逐步形成,课程内容Part 1 绩效管理的意义与难点Part 2 绩效管理对于百货业的意义与难点Part 3 绩效考核的常见形式 Part 4 绩效考核的工具：BSC与KPIPart 5 绩效管理过程：目标管理Part 6 从绩效考核到绩效管理Part 7 绩效管理五步法及把控要点,绩效管理对于百货业的专门意义,百货管理的特点 销售与服务：瞬时性、面对面系统管理工程： 流程化、部门协作、专业知识、隐形经验劳动密集型：人数多、岗位多、 流动率相对偏高、文化层次相对偏低 带来的管理问题？,绩效管理对于百货业的难点,百货管理的难点与绩效管理重点销售与服务： 瞬时性、面对面、销售业绩和服务质量至上 目标管理和关键控制点系统管理工程：流程、部门协作、专业知识、隐形经验 关键业绩指标和绩效管理体系劳动密集型的人员管理： 人数多、岗位多、沟通层次多 流动率相对偏高、文化层次相对偏低 绩效管理的设计过程和沟通过程,课程内容Part 1 绩效管理的意义与难点Part 2 绩效管理对于百货业的意义与难点Part 3 绩效考核的常见形式 Part 4 绩效考核的工具：BSC与KPIPart 5 绩效管理过程：目标管理Part 6 从绩效考核到绩效管理Part 7 绩效管理五步法及把控要点,1、有关绩效评估的两点技术考虑,信度效度,（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式：数字度量、等级度量、文字描述等1不满意 2需要改进3达到期望4超过期望 5杰出,（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：,保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等,高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作,讨论：百货公司如何进行分类评估？,2、一些常用的绩效评估形式：,评语法关键事件法尺度评价法行为锚定等级评价法360反馈方法,1）评语法（Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法,员工：工作绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期,第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,不满意,需要 达到 超过改进 期望 期望,杰出的,第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价,A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,2）关键事件法,职责,目标,关键事件,安排楼层的销售计划,提升导购技巧和服务水平,监督热销产品的到货率,充分利用楼面主管及品牌店的店长；及时发布各种指令,在既有服务能力上，提升销售技巧和商品知识,保障消费者到达本商场后，有货可选，有货可挑。,为各个品牌专柜制定合理的销售计划；指导和贯彻销售指标；协助品牌专柜制定促销方案和商品库存管理。,安排培训时间和培训计划表，在不影响正常的销售基础上，制定合理的培训。,通过销售台帐和外调，了解品牌的热销款；通过检查库存状况，来了解热销品库存和商品量。,运用关键事件法对百货公司管理人员进行工作绩效评价举例,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多,3）尺度评价法,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性,O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下,分数,2、工作量：在某一特定的时间段所从事的工作量3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下,O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下,O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下,O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,分数,分数,姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 （员工的鉴字并不表明同意，仅说明该程序已完成）,评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。 行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系,4）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）,行为锚定等级评价法的应用举例三位研究人员对一家连锁店中的收银员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的6种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、货币交易能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级,行为锚定等级评价法的优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性,行为锚定等级评价法的缺点：,能力导向缺乏与短期目标的结合静态,5）360度反馈方法(360 Degree Feedback),什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,360度反馈方法的应用,360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,360度反馈过程的管理,计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈,360度反馈与绩效评价,360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。,360度反馈法的优点,（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。,360度反馈法的主要缺点,（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。,不同的考核者具有不同的特点,实际运用360度考核法时的注意事项,（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。（2）创建实施360度考核法的外部环境。 （3）合理界定考核者和被考核者。 （4）根据实际需要确定考核要素。 （5）选用合适的考核方法。 （6）制定合适的考核周期。,课程内容Part 1 绩效管理的意义与难点Part 2 绩效管理对于百货业的意义与难点Part 3 绩效考核的常见形式 Part 4 绩效考核的工具：BSC与KPIPart 5 绩效管理过程：目标管理Part 6 从绩效考核到绩效管理Part 7 绩效管理五步法及把控要点,1992年由卡普兰和诺顿提出,首先它是一种管理工具,哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具,500强超过60的企业在使用,它能将战略转化为绩效目标,1992,1996,2000,第一代,第二代,第三代,发展史1990年:研究未来组织的績效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton 负责组织研究1992年:提出BSC1993年:发表BSC的實踐,1996年:出版平衡计分卡,2000年:出版战略执行,平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。,平衡计分卡四个方面的相关性,财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报,财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”,营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等,现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等,盈利性,流动性,主要产品销售额销售趋势新产品销售比率销售预测准确度等,股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等,销售,市场价值,ROI（投资回报率）平均扣点企划费率物业管理费率其他合约谈判收入,现金流库存金额主营业务以外投资（如：商业地产投资）,盈利性,流动性,销售同比增长销售预算达成率新进品牌销售业绩同比增长,百货公司连锁发展潜力企业业内影响力企业吸引投资能力,销售,市场价值,除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。Philip Kotler,具有竞争力的价格优良的质量购买便捷准时提交产品等,产品出色的功能新产品等,产品优势,产品功能,融洽的关系完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等,服务,ECR管理优势（高效消费者回应）品牌优势商品品类优势缺货率控制优势,先进的行销手段媒体宣传VIP管理,商品优势,企划优势,硬件环境及配套服务设施导购技巧收银客诉的应对,服务,战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。Michael E.Porter,经营过程的时间概念快速响应缩短运作周期等,经营过程的质量概念提高产品质量提高服务质量等,对流程&活动的反应速度进行衡量,对流程&活动的运作质量进行衡量,经营过程的成本概念降低成本等,对流程&活动的运作成本进行衡量,经营过程的时间概念 快速回应决策时间短运行周期短,经营过程的质量概念 顾客满意率提升供应商满意率提升等。,对流程&活动的反应速度进行衡量,对流程&活动的运作质量进行衡量,经营过程的成本概念 减低成本,对流程&活动的运作成本进行衡量,如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。,关于平衡计分卡的理解,平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。 平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。 该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。,平衡计分卡最核心特点：绩效管理与公司战略挂钩,平衡记分卡,平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求？指标：形象、服务、价格/成本；衡量方法、目标值、责任。内部措施：为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的所采取的方法。为了使股东和客户满意，我们应该怎样改善我们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们的内部措施和流程？ 指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。为了实现上述目标，组织应当如何提升自己的能力？指标：变革效率、持续学习、沟通效率；衡量方法、目标值、责任。,建立平衡计分卡的步骤,为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员 选择适当的企业部门 选择战略核心部门就该部门的战略目标达成共识 选择和设计评估手段 对于每个目标，设计出能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。 制定实施计划 ，包括帮助下属单位制定相关计划通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。,说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素,业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准,平衡记分卡,沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结,反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习,平衡计分卡的运作步骤,平衡计分卡是一个战略管理系统,平衡记分卡,战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习,对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识,制订计划和确定目标 确定目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑,传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系,促进了组织的变革,平衡计分卡失败的原因,全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。 分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：1企业的远景目标不具可行动性；2目标和激励体系与战略脱节；3实施中的资源配置与战略脱节；4绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。,关键业绩指标作用与意义,Key Performance Index通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：Key Process Indication,关键业绩指标理论定义,使用关键业绩指标的意义,KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。,关键业绩指标 / 关键绩效指标Key Performance Index (KPI),关键绩效指标特征1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服务。3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作用绩效评估指标的牵引和导向作用。,例：KPI在政府绩效体系中的运用,如何分步建立关键绩效指标,建立关键绩效指标体系，其主要步骤如下：1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。(PAST)3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实。,KPI体系建立-PAST法,PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。,流程黑匣,输入端,输出端,资源,T、Q、C、S,这一过程可以表现为：公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标个人岗位目标 以营业部人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营业部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营业部门、内部职能部门和招商部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营业相关人员的绩效评估指标。 营业相关人员某一评估周期的关键绩效指标 体系为：1、顾客满意度，2、销售额，3、缺货率，4、问题商品退货。还可以加上如：团队合作、时常分析、供应商关系等定性的关键绩效指标 。,后台管理岗位的关键绩效指标,对关键绩效指标难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、财务人员等等，我们可以从以下绩效指标体系来确定： 1、岗位中的关键责任 2、对上级绩效目标的贡献 3、对相关部门绩效目标的贡献 这类人员的关键绩效指标可以通过对其评估周期内的工作任务或工作要求的界定。至于衡量指标，可以通过时间或程度来界定。,设定岗位关键绩效指标的步骤,确定产出,建立指标,设定标准,审核追踪,产出增值的原则客户角度的原则注重结果的原则20/80的原则,数量（销售额）质量（废品率）成本（预算成本，投资回报率）时效（周期，到达时间）,比率的原则具体的原则可测量的原则可以实现的原则有时间限定的原则,工作产出是否是最终产品？指标和标准是否可以证明和观察？评估是否尽量剔除人员主观因素？这些指标是否符合20/80原则？这些指标是否让客户理解和界定？跟踪和检查是否容易实现？是否流出超越空间？,我们需要收集哪些数据？需要收集多少数据？什么时候收集数据？由谁来收集？进行数据收集的频率是多少？当绩效提高的时候，是否数据就能体现出来？,关键业绩指标挑选依据（八问）,一问：该指标是否容易被理解？,二问：该指标是否可控？,三问：该指标是否可以信任？,四问：该指标是否可以实施？,五问：该指标是否可衡量？,六问：该指标是否可低成本获得？,七问：指标是否与整体战略一致？,八问：指标是否与整体指标一致？,KPI分解,分层次的关键业绩指标是使各层管理干部在工作中关注要点的量化基础,公司级业务重点KPI,岗位级工作重点KPI,部门级任务要点KPI,公司战略使命价值观,公司策略目标,各部门目标以及关注领域,各部门目标以及关注领域,岗位工作重点与关键行为,基于外部视角，财务客户，员工，运营纬度,基于关键绩效领域KPA，部门职能，流程，客户服务纬度,基于产生绩效的关键行为岗位职责，流程，客户服务纬度,部门指标分解示意图（举例1）,某著名连锁百货公司，其中有两个关键部门，一个是营业部，主要负责销售和营运工作一个是招商部，主要负责品牌招商谈判工作。 根据企业战略需要，企业董事会制定了三年的销售增长，成本控制的目标要求成本控制在以内，同时提利润率为的标准,问题：请模拟分解营业部和招商部门的目标（KPI),XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解,总经理,利润及人均利润率销售额现金流情况顾客满意度内部员工满意度新品牌引进团队建设,XXX 营业部门,物业工程,企划,招商,销售额利润率现金流内部满意度,营运主管,销售额利润率费用控制顾客满意度内部满意度,销售额利润率内部满意度企划费用控制,项目进度、项目质量项目现金流项目现金流执行项目管理物业维护成本,核算员,商场销售业绩内部满意度费用控制,利润率销售额现金流情况顾客满意度内部满意度团队建设,举例,类别,评价因素,定义,成绩评价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工作态度评价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化