信息资源管理ppt课件

研讨一,在出售二手商品时，除了对二手商品本身进行必要的描述外，有些卖家还会说明自己出售该商品的原因，这有什么作用？什么样的商品一般不需要说明出售原因？,1,.,越是信息不易获取，不对称程度高的商品，如电脑，手机等，越会有这种声明，这种声明可以在一定程度上减轻买者对产品质量的怀疑，当然这种声明必须可信，如果能够被验证，则效果更好（比如毕业就可以作为甩卖电脑的“合理“理由）。而一些质量容易判断的商品，如旧书，或者无差异的商品，如电影票，车票，就不必有这种说明了。,2,.,总的来说，出售的原因：-商品的价格较高-卖家希望能够得到买家的信任。,3,.,研讨二,请从信息资源管理的角度，分析三国演义中的草船借箭案例,4,.,故事三国时期，曹操率八十万大军想要征服东吴。孙权、刘备便打算联手伐魏。孙权手下有位大将叫周瑜，智勇双全，可是心胸狭窄，很妒忌诸葛亮的才干。因水中交战需要箭，周瑜要诸葛亮在十天内负责赶造十万支箭，哪知诸葛亮只要三天，还愿立下军令状，完不成任务甘受处罚。周瑜想，三天不可能造出十万支箭，正好利用这个机会来除掉诸葛亮。于是他一面叫军匠们不要把造箭的材料准备齐全，另一方面叫大臣鲁肃去探听诸葛亮的虚实。鲁肃见了诸葛亮。诸葛亮说：“这件事要请你帮我的忙。希望你能借给我20只船，每只船上30个士兵，船要用青布幔子遮起来，还要一千多个草靶子，排在船两边。不过，这事千万不能让你家都督知道，否则就不灵了。”鲁肃报告周瑜，只说他不用准备的材料，绝口不提诸葛亮的计划。两天过去了，不见一点动静。周瑜想：他肯定造不好了。到第三天四更时候，诸葛亮秘密地请鲁肃一起到船上去，说是一起去取箭。诸葛亮吩咐把船用绳索连起来向对岸开去,5,.,草船借箭,6,.,以我们小组的看法，我们先把每个人安排一些角色曹操就是跟B公司的领导者诸葛亮就是A公司的领导者周瑜就是A公司负责产品生产的主管鲁肃就是A公司的采购主管,7,.,A公司经理得知B公司将会提出新产品（就是曹操率八十万大军想要征服东吴的事情），得到这个信息，他就安排生产管理也要做出一个生产方案，以打败B公司的新产品推出的计划。但是他的要求对生产主管的能力来说是很难做到的。他要求的时间太紧了，所以他不想做。其实，得知这个信息时，他已经有两个计划第一：要求生产主管，做出一个生产方案，以打败B公司的新产品推出计划。诸葛亮了解;三天不能生产这么多的产品，还有目前公司好缺一些原料，等到其他公司发货的话，就来不及生产。但是为了给他们压力，他要求生产主管要完成任务。第二：同时，他也准备另外一个方案，进行信息资源搜索：观察天气，然后发现“那天江上大雾迷漫，对面都看不见人”。根据公司的具体情况就是缺原料，所以它利用天气的情况进行从B公司拿原料，这不仅打败B公司的新产品推出方案而且还给A公司带来很大的利益。,8,.,安排采购主管购买，凭借一些所需要的工具“借给我20只船，每只船上30个士兵，船要用青布幔子遮起来，还要一千多个草靶子，排在船两边”，同时要求不要跟生产管理泄露另外一个方案。（信息资源管理）为了让这个计划成功，A公司领导者已经利用了企业信息资源管理包括：人力资源管理生产管理信息管理市场管理库存管理等,9,.,研讨三,1.在图2所示的第一阶段中，从供应链管理出发应该怎样具体地细化实施目标？在各个实施阶段中，哪个阶段是实施难点？,10,.,供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。,11,.,计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。,12,.,下面的点滴描述中可看出顺美公司供应链管理信息化实施过程,管理基础顺美服装股份有限公司是集产供销一体的集团公司，在其下设有公司财务部、供应部、内销部、外销部、制装部、工厂和多家分公司。顺美服装股份有限公司的主要业务是进行财务管理、销售管理、仓储管理和生产管理。顺美服装股份有限公司的各个分公司主要负责本地区的销售业务和本地仓储库的管理。顺美公司希望通过实施ERP信息管理系统，能够建立一个较为完善的计算机运作管理体系，能够规范顺美公司总部、公司各个部门以及各个分公司（办事处）整体财务运作流程、销售运作流程以及仓库管理运作流程。志杰咨询通过对顺美企业现状与未来企业发展的需求分析，建议采用基于单一帐薄层次上的多组织结构体系，使相关的各种业务数据进行集中管理，各种信息共享，有效地完成各种业务数据查询、数据分析以及报表管理。现代计算机、网络技术的发展使得跨地区、部门的集中式财务信息管理体系成为现实可能，以满足全球经营、集中管理的需求。运用ORACLE财务管理信息系统中的多组织功能、帐簿设置和灵活严谨的会计科目结构以及成熟的网络技术可以实现高度集中的财务核算体系，建立并规范财务信息的基础，更好地满足顺美信息集成、财务合并和分析的需要，并结合ORACLE各应用模块的集成和功能，逐步提高顺美的财务管理水平。,13,.,流程管理,随着ERP的广泛应用，企业逐渐由职能管理面向流程化管理，即根据企业的业务规则和业务路径制定出企业不同层级、不同深度的业务流程，为流程化业务处理过程中的每个人提供他们做出恰当响应所需的全部信息。通过对顺美公司采购入库业务的分析，志杰发现采购接收入库业务处理过程存在不合理的地方。从到货接收到做入库处理时间拖的过长，原因没有及时做检验处理，这样就不能及时得到供应商发票，造成财务不能及时入帐，不能及时核算销售成本，造成定价不准确。根据顺美实际的采购业务情况，志杰咨询把顺美公司的采购接收业务规划成如下三大类流程，并提供了相应的流程解决方案：原材料的采购接收；外协加工（不带料）和成衣的采购接收；备品备件和固定资产的采购接收；内销的各个分公司经常不经过内销部门自己做调货处理，并且信息反馈比较慢，使内销部门很难监控货物的流向和相应统计。通过对顺美调货业务的分析，志杰咨询把调货业务归纳为几种处理类型，并提供了相应的流程解决方案：内销对内销各个分公司的调货；内销各个分公司之间的调货；分公司内部各个门店之间的调货；内销往制装的调货。,14,.,根据顺美公司实际业务情况和多组织的解决方案，志杰咨询还为顺美公司的货品调拨业务进行了如下规划：规划顺美服装股份有限公司和各个销售分公司之间的关系以及各个销售分公司之间的关系。整理各种发运方式和运输单位。在系统中定义顺美服装股份有限公司和各个销售分公司之间的配货关系以及各个销售分公司之间的配货关系。在系统中定义各种发运方式和运输单位。顺美的销售模式多样化，销售网络也较广泛，如何有效管理销售业务一直是顺美重要的关注点之一。志杰咨询在广泛调研的基础上和顺美的销售管理部门多次探讨、修正，最终将顺美的销售流程设定为三大类：内销部销售流程、制装部销售流程、外销部销售流程。在三大类流程中又分层次设定了更加细化的流程、流程规划等详尽的解决方案。针对顺美门店的零售管理还专门开发了相关的门店销售管理系统及其与ERP系统的接口。志杰咨询全面规划并优化了顺美供应链环节中的业务流程，在此基础上运用Oracle的工作流技术在系统中设置了具有可操作性的流程，使顺美的流程化管理和ERP系统的运行得以同步。,15,.,业务控制随着顺美公司对采购的统一管理，加强采购审批和权限的管理已经刻不容缓。针对这种需求，志杰咨询对顺美的采购审批提供如了下解决方案：根据采购物资的不同，顺美有不同的审批流程和审批层次。如对面辅料和样品的采购审批层次设计为五层审批，并设置了相关的审批权限。通过严格的审批流程，控制了企业的支出，节约了采购资金。顺美服装根据业务形式的不同、客户的不同而采用不同的价格策略和定价方法。服装企业的特点决定了其价格受产品要素组合、地域、季节、市场等因素的制约，需要在统一的价格策略下频繁且快速做出调整以适应市场需求。所以顺美希望系统能提供灵活多变的价格管理功能，以满足价格和促销管理的需要。志杰咨询针对顺美的销售业务类型提出了相应的价格管理业务规划：应用Oracle的销售模块功能，管理所有产品价格清单；志杰咨询在Oracle的基础上进行了客户化开发，以满足零售过程中的各种促销价格管理。进行业务控制的一个例子是车间发料的管理。原来没有上系统之前，采购来的原材料没有办理入库手续就被领用，等发票来了办理入库时原材料已经变成了衣服，造成物流与资金流的严重脱节。使用系统后，由于系统严格限制不办理入库根本领不了料，因为系统内无料可领，并在管理制度上强调必须根据系统内的领料单发料，这样就从根本上杜绝了先领料后入库的现象，并大大促进了业务员办理入库的效率，使物流与资金流完全同步，有效地监控了采购、库存和领料的情况。,16,.,业务集成所有的企业运营最终都由财务信息所反应，不论对外报告或是对内考核，财务指标都是关键的考核指数。值得倡导的战略性财务管理是能够将数据转化为决策支持信息。志杰咨询根据顺美的需求提供了集成化的解决方案。这种集成性主要表现在：在应收款中对客户的管理信息同时也能被销售管理系统所分享，在应付款中对供应商的管理信息同时也能被采购系统所分享，在总帐中录入的制造费用能分摊到不同产品成本中去等。对经营数据和财务数据的统一输入和维护，使得管理信息在顺美公司所需的业务流程中得到了规范、统一的管理，不仅大大降低了数据输入和维护的成本，使得各部门人员更关注于本职工作，而且更为重要的是通过集成的系统给高层管理者提供了一个总揽全局的环境，及时发现业务流程中的瓶颈，管理中的薄弱环节，从而能快速作出决策，提高企业竞争力。,17,.,财务系统融传统的财务会计和管理会计为一体。在设置会计编码时，使用的弹性域技术，考虑了企业不同考察角度，在进行简单的会计信息录入的同时已经联系了相应的成本中心，考核主体等信息，可进行多维的分析和查询，既减少了信息的维护成本，又能及时的获取决策支持信息。销售模块与应收账款模块的接口表，将销售信息引入应收账款模块自动生成销售发票，发票编号为系统自动编号，增值税额由系统按照定义好的税率自动计算生成。引入的发票信息通过特定的设置自动生成相应的收入和应收账款确认会计分录。同样，采购模块与应付帐款的接口表，将采购信息引入应付帐款模块自动生成应付帐的信息。另外，库存模块和销售、采购管理、财务管理模块也是充分集成的，这样在供应链的环节中真正做到了物流、资金流和信息流的集成和统一，而且这种集成是全方位的、动态的、保持了数据的实时性和一致性，使管理人员在任何时点都可以对实际的经营状况了如指掌并及时实施管理控制、调整管理决策。,18,.,作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划（包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围等），在全面规划的基础上分步实施，志杰咨询为顺美公司推荐的分步方法如下：第一期：供应链管理系统（库存、采购、销售/运输）、财务系统（总帐、应收、应付、固定资产等）；结合顺美特殊需求开发成本管理和门店销售管理模块。第二期：制造管理系统（产品结构、主生产计划/物料需求计划、车间作业、质量管理等）第三期：决策分析、商业智能系统。如果有需求，以后还可以进一步运用客户关系管理等系统。,19,.,制定这种规划的初衷是：第一期上先上供应链主要是因为供应链管理是企业ERP系统最基础的部分，也是顺美需求最突出的部分，企业对ERP系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整个项目的失败。在一期实施的过程中上财务系统也是非常必要的，因为我们知道，采购行为、销售行为、库存行为均涉及到了财务的应付款、应收款、存货核算的内容，因此在一期系统的实施过程中及时地将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成是至关重要的。第二期主要是制造系统的实施，制造系统的实施是整个ERP系统的实施难点，因为它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。而且前期系统实施的问题在此时也均暴露出来，因此这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。如果企业不实施制造部分，则ERP系统的整体优势，前期实施的库存系统、销售系统、采购系统均无法发挥其应有功效，最终无法达到企业上ERP系统的目标。第三阶段主要是分析系统，因为分析系统是以大量的数据为基础的，一般企业在运行ERP系统1-2年后，即可上决策分析系统，将企业数据库中的数据进行提炼，将数据转化为知识、经验和决策的依据。,20,.,作为反映企业管理基础和水平的基础数据，对企业的业务运作和决策分析有重要的作用。对于大多数企业来说，往往是基础数据量大，来源渠道广泛，数据随职能机构分割严重，最终往往造成了基础数据和经营状况指示的失真。如果基础数据能达到统一的编码和维护、共享的使用、全面的信息，则基础数据将为企业打下坚实的基础。但服装企业的基础数据由于其行业特征和产品特性，基础数据更具有其复杂性和特殊性。在为顺美实施ERP系统的过程中，我们把顺美整个供应链环节中主要的基础数据分成了几大类并针对其不同特点和需求提供的相应的解决方案。例如针对基础数据中至关重要的物资编码，志杰咨询通过调研发现目前顺美公司对库存物资的管理中存在以下几种问题：由于没有统一的编码管理和统一的命名规则，这就造成顺美对库存物资管理上的混乱，不利于各个部门之间的业务来往；,作为反映企业管理基础和水平的基础数据，对企业的业务运作和决策分析有重要的作用。BJSM应该怎样组织自己的基础数据？,21,.,由于库存物资没有统一的分类标准，这就造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往，不利于顺美领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。根据公司的发展规划，顺美提出了如下要求：希望通过实施ERP系统，能够在整个公司内部建立一套统一的完整的编码体系，能够适应顺美服装股份有限公司各个部门的应用并有利于顺美公司规范产品的管理和资源共享以及信息的传递。根据顺美需求，志杰咨询建议顺美把库存物资分类分成四层管理，并分别提供了物资编码解决方案、物资名称解决方案、物资控制（有效期控制、批号控制、最大存储量的限制管理、盘点控制、系列号控制、存储区控制等）、结余物资管理等相关解决方案。,22,.,研讨四,1)结合案例，谈谈企业怎样实现信息的有效集成，对企业运行产生的大量数据和信息，如何有效地采集、过滤、加工和分析？如何在企业中建立起一合理有效的信息流？,23,.,企业怎样实现消息的有效集成？,用计算机技术和通信网络技术对全厂的经营管理业务和生产过程信息有效集成，达到对他们的高效综合管理和控制。,24,.,对企业运行产生的大量数据和信息，如何有效地采集、过滤、加工和分析？,总的基本计划：烟台万华引进了ERP，在集团现代化经营管理中，及时准确地掌握企业所需的第一手材料，并对各分公司、各部门在业务执行过程中的各个环节进行有效的监控。在企业财务、业务系统的推广过程中，将分散的“信息孤岛”有效地连接起来，实行网络化、集中化管理，以提高集团公司的控制力和控制质量。,25,.,