质量管理七种工具ppt课件

质量管理七种工具,.,2,前言,当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在质量管理活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“质量管理七种工具”和“质量管理新七种工具”。,.,3,第一章质量管理七种工具,检查表排列图散布图因果图分层法直方图控制图,.,4,1、检查表,系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。要点用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；检查表可分为：收集数据用检查表，调查异常原因用检查表及点检用检查表。,.,5,第一章质量管理七种工具,检查表排列图散布图因果图分层法直方图控制图,检查表示例,铸造不良情况检查表,.,7,2、排列图,由两个纵坐标，一个横坐标组成，把数据结果从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因要点明确问题和现象主因的一种方式；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；,排列图示例,废品统计表,.,9,排列图练习,联系工作实际或根据下列数据画出排列图(Pareto图),某一生产过程中的不良记录,.,10,3、散布图,散布图是用来研究判断成对出现两个变量之间相关关系的图表。散布图由一个纵坐标，一个横坐标，很多散布的数据坐标点组成。要点收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,散布图示例,强正相关,强负相关,弱正相关,弱负相关,.,12,4、因果图,因果图俗称鱼骨图或石川图，是分析特性结果与原因之间关系的图表作图要点明确需要分析的质量问题或确定需要解决的质量特性；召集同该质量问题有关的人员展开头脑风暴。向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边，一般按5M1E分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止。；记录有关事项；常见问题确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不强；原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”画法不规范,因果图示例,.,14,5、分层法,按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理,使之能确切地反映数据所代表的客观事实。分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层于层之间的差别尽可能大。要点确定分层的类别和调查的对象；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；,层别法示例,泄漏调查表（按人员分类）,泄漏调查表（按配件厂家分类）,.,16,6、直方图,用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。直方图使用目的测知制程能力；调查是否混入两个以上不同群体；测知分配中心或平均值；测知分散范围或差异；与规格比较计算不良率；测知有无假数据;订定规格界限.,.,17,6、直方图制作方法,收集样本(50组以上)；决定组数；计算全距(范围)；计算组界；计算组距中心点；作次数分布表;计算平均值;计算标准偏差.,直方图示例,2015105,直方图图形看法,双峰型直方图,显示混有两种以上不同群体,削壁型直方图,显示有假数据,缺齿型直方图,显示测定值有偏差,显示一定有某种异常原因发生,离岛型直方图,显示规格下限受到某种原因限制而将分配向右移,偏态型直方图,常态型直方图,显示正常制程或能力,.,20,7、控制图,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见右图)。,控制图示例,.,21,控制图制作方法,确定产品型号、工序名称、品质特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均计算控制管制界限,控制图识别,LCL,CL,UCL,图3倾向,UCL,CL,LCL,图1,LCL,CL,UCL,图2复合链11-10,.,23,PDCA与七种工具,不斷,改進,解決問題的程序,I.排列圖,直方圖,控制圖II.因果圖III.排列圖,散布圖VI.排列圖,直方圖,控制圖,I,是否能做得更好?,進行及評估,計划如何進行,选择解決方法,提出解決方法,資料分析,資料搜集,是否已將問題解決?,如何進行?,我們知道些什么?,發生何事?,根本原因是什么?,我們能做什么?,什么方法最好?,VII,VII,VI,V,IV,III,II,問題鑒定,不斷改進,.,24,第二章质量管理新七种工具,关联图理清复杂因素间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段；亲和图从杂乱的语言资料中汲取信息；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图(KJ法)合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析,.,25,新七种工具的特点,整理语言资料；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。,.,26,质量管理新七种工具与老七种工具,并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。,.,27,1、关联图,把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。应用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开特点适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；,关联图的类型,1、多目的型,2、单目的型,3、中央集中型,1、单向汇集型,.,29,关联图的做法,决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策；,.,30,关联图的判别方法与注意事项,1、箭头只进不出是问题,2、箭头只出不进是主因,3、箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,注意事项,要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；,关联图实例,某车间照明耗电量大,针对此情况运用关联图进行原因分析。,.,32,思考题,XX公司发现纠正措施发出到纠正措施改善并关闭的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“纠改措施执行时间长”为题目。,.,33,2、系统图,把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。应用范围新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划，对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；用于方针管理的展开；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，措施一目了然；,.,34,系统图做法与注意事项,制作方法确定目标或目的；提出方法和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划；（最好确定进度、责任人）注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,系统图实例,.,36,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。,系统图实例,（可能不良原因）,（可以採用的對策措施）,.,38,3、亲和图,把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。应用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,.,39,亲和图做法及注意事项,决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去，反省考虑法头脑风暴法简明语言卡片化整理卡片(卡片编组)，编写主卡片，制图撰写报告注意事项按相似性分类；不适应简单问题；不应与其它QC工具一起用。,亲和图实例,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,坐堂订餐,如何开设一家受欢迎的快餐店,.,41,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,亲和图参考,.,43,4、矩阵图,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法应用范围明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形,矩阵图种类,L型矩阵图,T型矩阵图,Y型矩阵图,X型矩阵图,.,45,矩阵图做法及注意事项,制作方法A、确定事项;B、选择因素群;C、选择矩阵图类型;D、根据事实或经验评价和标记;E、资料统计寻找着眼点。注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,矩阵图实例,如工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,表示有影响,矩阵图实例,:最佳:良好:好:稍差:差,各种原材料特性比较矩阵图,.,48,5、PDPC法,又称过程决定计划法，为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。应用范围方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。,.,49,PDPC法做法,确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。,PDPC法实例,防止产品搬运倒置,.,51,PDPC法注意事项,随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。和系统图区别和箭条图混淆错用关联图,PDPC法实例,某维修小组制定减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,.,53,6、箭条图,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。应用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹。,.,54,箭条图的特点及注意事项,特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。注意事项有结束才有开始要考虑到并行操作，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路,.,55,箭条图做法,明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线,.,56,箭条图实例,现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：,.,57,第八章箭條圖,实例:,.,58,思考题,现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,.,59,参考,D外壁工程,E外壁粉饰,.,60,7、矩阵数据解析法,矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就