项目管理培训体系基础版金蝶研发过程简介

金蝶研发过程简介,金蝶软件（中国）有限公司,郑坚良 研发平台 项目管理部,目 录,金蝶产品研发管理模型金蝶PDT运作概述研发流程与工具概述金蝶研发流程体系流程详解,CMM,TOGAFRUP,ALMSuite,DMPRMP,集成产品开发(IPD)体系,以客户为中心的产品生命周期管理,产品研发管理模型,原型客户,原型客户调研Beta验证,业务规划,产品规划,需求分析,产品测试,产品测试,产品需求反馈,产品需求分析,需求管理,设计开发,实现面向客户核心价值的立项目标和验收标准对于原型客户、战略客户的需求安排专人跟进, 并进行专项管理, 及时交付对于普通客户，定期分析和反馈，主版本发布批量交付,以客户为中心的集成研发模式,金蝶KDSP、PDSP历程,2002年通过CMM-32004年通过CMM-42005年建立IPD-CMM流程完整的流程规范体系: KDSP (KingDee Standard Process) （组织级）2010年正在实施 CMMI-4级,金蝶产品集成研发体系参与者,PBU-产品总监,PBU-服务环节,PBU-研发环节,PBU-营销环节,研发平台-产品管理,研发平台-项目管理,分公司/伙伴,质量管理部,研究院,金蝶产品集成研发体系决策评审,时间,版本,PDT决策评审点,产品线年度业务规划,产品规划评审委员会决策评审点,开发立项；特性包计划,年度规划、概念产品、新产品、重大专项立案评审,规划立项评审,产品发版评审,强化年度规划评审和概念产品评审。强化规划评审和发版评审的评审标准，产品管理部参与PDT决策评审。,金蝶IPD组织模式-(LE为例),金蝶IPD计划体系,产品计划,执行计划,阶段计划,确定产品整体计划目标, 确认PDT各领域计划协同,确定各领域计划目标, 确认跨部门/环节计划协同,确认具体任务的执行计划安排,以计划为工作推进和协同保证的基础， 逐级分解，责任到人，给予每个人独立完成任务的 自由空间与资源保障管理者关注计划的执行和协同，通过对各级计划的实现检查，加强项目进度的执行跟踪,金蝶版本开发模式：迭代,迭代驱动的滚动研发计划,工作启动,进入开发阶段后, 及时启动下版的规划预研工作,当前版本,下一版本,实现全产品的滚动版本规划实现客户需求的长期规划和跟踪,金蝶产品研发的全生命周期,项目规划,项目评估,确认概要需求,需求调研,KDSP项目标准流程,金蝶项目管理六大流程,需求反馈流程,项目任务流程,构建部署流程,测试管理流程,变更流程,评审流程,构建部署流程,金蝶项目管理-八大服务器,八大服务器项目管理平台(DMP)服务器(项目任务; 需求; 测试; 补丁; 评审; 变更; 协同) 需求反馈管理平台(RMP)服务器工作产品服务器(工作库/基线库)代码服务器(工作库/基线库)日构建服务器补丁构建服务器自动化测试服务器自动化部署服务器,Question,1 需要到公司管理层进行评审的活动是？A 规划立项评审B 产品线年度规划评审C 开发立项评审 发版评审,Anser,1 需要到公司管理层进行评审的活动是？A 规划立项评审B 产品线年度规划评审C 开发立项评审 发版评审,Question,2 以下哪些是金蝶的核心代表成员？A 项目总监B 生产代表/专员C 服务代表/专员实施代表/专员,Anser,2 以下哪些是金蝶的核心代表成员？A 项目总监B 生产代表/专员C 服务代表/专员实施代表/专员,金蝶集成产品开发生命周期,业务评审点,PDT决策评审,产品研发流程总图,$/11研发流程与规范/PDSP 4.0/00 概述/金蝶产品开发流程框架图.vsd,KDSP4.0存放路径,VSS: $/11研发流程与规范/内容包含流程与规范、模板与范例、岗位规范以流程图和规范两种形式展现岗位规范包含培训课件，可以方便学习R&D门户-产品研发流程体系内容包含 K/3和EAS以规范为主,金蝶研发流程体系,概念阶段 范围 输入 主要活动 输出规划阶段立项阶段开发阶段集成阶段Beta阶段关闭阶段,金蝶研发流程体系,概念阶段 范围 输入 主要活动 输出,概念阶段活动-范围,目的：产品概念的评估，快速评估产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略。概念阶段需要完成对一个产品或产品的一个版本的整体策划。它包括产品本身内容的策划，也包括产品市场营销、服务工作的策划。开始于：评审通过的年度规划/任务书结束于：产品规划大纲评审通过相关角色：产品经理 规划师,概念阶段主要活动,概念阶段活动-客户调研,概念阶段活动-竞争分析,关键竞争对手对比分析要点不仅是功能对比亲身感受SWOT分析模型,概念阶段活动-产品发展分析,分析要点宏观经济与政策分析行业市场分析软件市场分析预测发展趋势明确产品价值、应用框架、发展路线、规划重点等,概念阶段输出,概念阶段流程规范项目管理要求,产品总监对整个产品发展方向和产品功能是否满足客户应用负责，产品经理对业务线负责。因此，客户调研尤为重要。对于客户调整，要求按时出具客户调研报告。每次客户调研完成后，对于收集的客户需求，会同开发、需求、设计、测试各环节讨论、评审，并向产品总监汇报。客户调研要求按已有的规范和流程执行。,金蝶研发流程体系,规划阶段 范围 输入 主要活动 输出,规划阶段-范围,目的：需要完成确定产品实现目标以及分析实现这一目标所需的条件，向PDT提供所需的信息供PDT决策评审。开始于：概念阶段结束结束于：产品规划立项报告评审通过或不通过相关角色：产品经理 规划师 项目总监/项目经理,规划阶段-输入,规划阶段-活动,规划阶段活动-规划分析,分析要点聚集目标行业和客户前瞻性功能与缺陷修复的平衡易用性与销售亮点特性的平衡管理制度与ERP系统的界限规划、需求功能点蔓延已有实现方式与新实现方式的处理共性需求与个性需求的识别正常流程与异常流程功能的区别,规划阶段阶段活动-概要估算,产品经理主要活动协同设计、开发进行概要需求细分和确认；负责组织需求工作量的概要估算；负责整理和分析项目资源与估算的偏差分析, 并及时报告风险给产品总监审核；估算完成后组织交叉评审，可邀请相关专家，完成后提交产品总监审查。项目经理主要活动协助配合规划人员进行概要细分；负责概要功能实现方式的确定；负责进行开发工作量的概要估算；负责整理和分析项目资源与估算的偏差分析；负责梳理新的估算项目提交设计部增加补充到DMP估算库。,规划阶段阶段活动-估算注意事项,概要需求要开发、需求、设计一起讨论确认。概要需求点尽量细化和明晰，便于工作量估算。清楚记录需求的来源方式，包括“Beta测试”、“样板客户”、“技术支持”、“上版遗留”、“产品经理”等，以便对需求进行回溯跟踪。对相关概要需求要清晰的标明对应的相关概要需求编号，并跟踪其是否记入相关项目组的概要需求列表中。为了进行概要需求的跟踪，应使用唯一的标识符来表示每条概要需求。一般使用模块简写字符序列号来表示。,规划阶段活动-编制立项报告,立项报告产品版本市场定位预测与分析目标客户竞争分析业务需求与经营模式概要需求列表资源需求与投入风险营销与服务策略系统原型设计,规划阶段活动-产品规划评审,产品规划评审属于PDT决策评审(一票否决权)营销策略报告（可选）实施策略报告（可选）产品财务分析报告（可选）服务策略报告（可选）,规划阶段输出,规划阶段阶段重要流程规范(了解),金蝶研发流程体系,立项阶段 范围 输入 主要活动 输出,立项阶段-范围,目的：基于规划阶段确定的目标以及所需的条件分析和完成项目计划，并在通过PDT开发立项评审。开始于：规划立项评审通过结束于：开发立项报告评审通过或不通过相关角色：产品经理 规划师 项目总监/经理 项目监理 配置管理员 QA,立项阶段的输入,产品立项阶段主要活动,立项阶段-活动,项目管理公约 项目监理/项目总监明确项目组织架构与职责(协同)制定项目各阶段点审计计划制定项目的总体计划明确项目内部的沟通机制明确项目管理的过程要求明确缺陷管理的约定制定项目估算规则与资源使用规则确定安装包策略、需求、设计、测试各环节研发策略负责组织各项目组计划质量的抽查，保证项目立项按计划关闭,立项阶段-活动,项目管理计划 - 项目经理/项目总监项目范围、目标、工作环境、项目输出（特性包、工作产品）项目定义的过程（生命周期、方法、工具）项目组织结构（组织结构、角色、职责）项目控制（目标、方法、措施、指标）风险管理计划组间协调计划里程碑计划进度计划(阶段里程碑)资源计划标准&评审计划,立项阶段-活动,质量保证计划 -QA发版指标FURPS 阶段里程碑指标过程度量指标质量保证活动制定项目质量保证计划；组织各部门提交重大功能点技术评审计划；进行开发立项阶段交付件的审计，跟踪审计的问题直至解决,立项阶段-活动,风险管理计划 项目经理项目风险管理通过主动、系统的对项目风险进行全过程识别、评估及监控，达到降低项目风险、减少风险损失，变不利为有利的目的。,开发立项阶段阶段重要活动-风险管理,活动组织项目风险分析会议，识别风险，对风险进行定性与定量的分析，确定风险的监控、规避及风险发生成时的应急计划，完成风险管理计划制定。组织项目主要成员、同行相关人员、质量控制等人员完成风险管理计划的同行评审。根据风险管理计划、过程中的风险记录、已批准的变更、项目组工作绩效等数据，将风险的变化及时记录到风险管理计划，降低风险的威胁；识别新生的风险，做好新生风险的记录与应急规划，记录到风险管理计划。定期向项目总监汇报项目风险分析报告。风险发生时，授权项目经理启动风险应急计划。将应急计划的效果及时总结记录到风险管理计划，如果涉及到项目管理计划的变动，需要变更项目管理计划。未计划到的风险项发生时，负责风险应对的权变计划制定与执行，权变计划要求提交项目总监审核。风险管理结束，及时关闭风险。并对项目过程中，风险识别、分析、风险应急计划、风险监控活动的经验教训总结存档。,立项阶段-活动,配置管理计划 配置管理员配置管理的主要目标是保障产品的完整性和正确性。配置项管理支持产品的正确性，基线活动保证产品的完整性，变更活动同时保证产品的完整性和正确性。配置项基线,立项阶段-活动,项目任务估算估算方法：引用估算库，专家估算法估算库的建立审核机制：交叉，项目经理项目总监,立项阶段-活动,估算过程先由开发人员引用估算库进行估算，估算库引用需要达到一定比例（各产品线估算比例根据实际情况确定）需求利用开发的工作量估算进行倒算，倒算比例：开发工作量:需求工作量=7:3 测试利用开发的工作量估算进行倒算，倒算比例：开发工作量:测试工作量=3:2倒算完毕后，部分项目任务估算可以进行微调。,立项活动- 要点,DMP操作项目任务导入DMP系统, 跟踪估算进度和及时审核, 确保在立项结束截止日提前3天完成一级审核.组织对估算准确性和合理性的审核, 确保估算偏差15%检查和审核非估算库引用的估算 30%检查和确认任务的分解和拆分, 确保颗粒度=15人天(含需求部分), 或70%) (专用SQL) 工作量估算颗粒度达到既定标准(单项估算不能超过10人天) (专用SQL) 项目估算及时审核与任务及时审核完成 项目任务及时分配和下达完成 项目资源系数统计完成, 并导入DMP 项目资源负荷和计划进度已经有合适的平衡(计划到周) (项目管理分析工具)“,开发立项常见问题,立项结束需满足以下条件：项目任务已全部导入DMP；既定项目任务已全部建立；项目任务分配和下达已符合标准；项目任务估算已全部审核；工作量估算颗粒度已符合标准；工作量估算库引入已符合标准；项目资源已统计完成；项目资源负荷和计划进度平衡已符合标准。,立项阶段-活动,全产品计划 产品资料 由PDT各环节负责人编写 对于工作量较大的工作内容，建议相关环节建立项目任务进行管理，包括用户手册、联机帮助等。,立项阶段-活动,全产品资料完成初稿后，需要编写人员组织评审，根据评审意见完成修订，并最终定稿。演示账套的编写计划要尽量提前，要求在集成测试的最后一周提交测试。产品销售报价建议书涉及多个部门沟通确认，要在集成测试阶段早期启动，过程中要加强沟通交流和跟进。订货生产环节加密沙盘测试的过程中可能会有反复，要尽早展开。研发内部的全产品资料要按计划跟进，过程中关注评审质量。研发外围的全产品资料需要和具体责任人保持通畅的联系。,立项阶段-活动,项目计划评审返工Kick-Off Meeting,立项阶段-活动,开发立项报告评审 属于业务评审一票否决,开发立项阶段输出,金蝶研发流程体系,开发阶段 范围 输入 主要活动 输出,开发阶段-范围,目的：按照开发立项所定义的详细计划进行产品开发。开始于：开发立项评审通过结束于：转集成测试审计通过相关角色：项目总监经理，需求分析师，开发工程师，测试工程师， 项目监理，配置管理员，,开发阶段-活动,开发阶段-业务变更,里程碑计划调整：书面报产品总监与PDT审批，通报项目管理部和质量部。主计划调整：书面报产品总监与PDT审批，通报项目管理部和质量部。年度计划调整：书面报产品委员会审核，通报项目管理部和质量部。,需求变更、计划变更等或其他原因产生的计划变更申请，在做影响面分析时必须考虑到对相关组的影响，并需要得到相关影响组的正式邮件或文档的确认。 变更后的计划需要以正式邮件的方式通知相关组项目经理及重要干系人。,开发阶段-变更知会,开发阶段-项目监控,项目周报/月报-过程数据收集进度 (开发提交率等)过程质量(任务一次性通过率等),开发阶段-项目监控,周报，月报，项目管理实时工具增设开发过程里程碑（例如：月度）,注意：1) 红旗点为奖励点。请参见项目过程激励有关章节。2) 从8月17日起到8月21日，进行预集成阶段，此5天为有效资源。,开发阶段-质量控制,开发阶段输出件,开发阶段阶段审计,达到转集成审计例子EASV6.1,金蝶研发流程体系,集成测试阶段 范围 输入 主要活动 输出,集成阶段-范围,目的： 将各功能模块组合进行集成验证开始于：产品通过转集成测试指标结束于：内部发版审计通过相关角色：项目经理，需求分析师，开发工程师，测试工程师， 项目监理，项目管理工程师，,集成阶段-输入件,集成阶段-活动,依据集成测试计划进行集成测试环境测试安装测试加密测试性能测试可靠性测试可用性测试金盘测试产品功能验收手册编写，发版说明Beta测试计划,集成阶段-集成测试计划,集成测试轮次及时间计划集成测试资源计划集成测试方式和集成测试策略集成测试环境计划（服务器，应用服务器，数据库）集成测试内容和范围转金盘测试的条件Bug帐龄考核要求,集成阶段-测试分类,集成阶段-要点,通过自动化测试来保障安装包和业务主流程的稳定，这样可以减少重复的回归测试，给其他测试活动争取更多的时间。项目总监（项目经理）组织需求、开发与测试三方一起分析讨论并决定重大BUG的修改方案，这样可以减少过程中的争执，加快计划的执行效率。测试团队出具集成测试日报、集成测试周报，这样可以让所有人都清楚计划执行的状态。在集成测试阶段，需要全面启动全产品资料的编写和修订工作，这样可以有效保障整个产品的发布计划得到有效的跟踪和落实。在集成测试阶段后期，提前完成Beta测试计划，通过计划的准备，可以提早展开客户帐套的升级准备和用例模拟，确保集成测试计划落实的有效性。,集成阶段转金盘阶段审计,达到转金盘审计例子EASV6.1,集成阶段-金盘的控制,金盘是集成测试阶段的最后一个环节,金盘测试期间代码及SQL脚本开始受控，以保证代码及SQL的稳定性。代码修改后，应该安排代码走查，并提交“代码变更流程”或“数据变更流程”来重新基线。,内部发版阶段阶段审计,达到内部发版审计例子EASV6.1,集成测试阶段输出成果,集成测试阶段主要流程规范,金蝶研发流程体系,Beta测试阶段 范围 输入 主要活动 输出,BETA阶段-范围,目的： 在原型客户进行功能验证开始于：产品通过内部发版审计指标结束于：外部发版审计通过相关角色：项目经理，需求分析师，开发工程师，测试工程师，项目监理，项目管理工程师，QA,BETA阶段-活动,BETA测试阶段主要活动,Beta测试团队主要活动：出发前参加Beta测试培训，做好实施准备； 召开现场预备会议，协同机构服务人员，主要与客户负责人沟通 预备会议完成之后，收集客户信息，包括客户的主流程、客户最关注的功能，编写XXX客户beta测试预测试功能清单 进行预测试，并将测试结果与客户负责人进行确认，以确定正式升级时间； 进行系统切换，保证客户业务的正常运行对升级后的结果进行观察，解决客户遇到问题，有可能的话给客户进行新功能培训编写测试报告并获得客户签字，关闭Beta测试,BETA测试现场实施流程,BETA测试现场实施流程,BETA测试提单及补丁的注意事项,提单处理注意事项RMP提单和补丁说明也需要用统一的关键字(如“EAS V6.0 Beta测试”)进行区分。Beta补丁的补丁说明和补丁名称需要注明只适用于Beta版本, 不适用正式版。注意控制Beta补丁的制作数量, 尽量减少客户使用冲突的可能。每一个Beta测试客户都要有Beta测试报告，并且该报告经过客户签章。补丁发放注意事项按领域制定补丁的发布计划, 新增需求需要按新增补丁方式处理所有补丁要求严格按补丁流程发放, 禁止人工发放补丁。如果补丁发放后发现质量问题, 需要走补丁质量事故流程。发放补丁注意SQL和组件的兼容性, 确保正式版的平滑升级。发放给Beta客户的补丁需要测试对应的接口负责人更新到Beta测试总体跟踪表。,BETA测试阶段输出成果,BETA测试阶段主要流程规范,生产订货准备-各部门详细职责（了解一下）,全产品跟踪（了解一下）,跟踪全产品输出过程，主要包括：产品正式发版前，负责安装包内容的检查，包括发版说明、各种说明文档、技术文档的及时性、正确性的检查。申请“产品发版”流程，申请刻录母盘。如果产品包装盒、用户手册、产品光盘的图案需要修改，需要发版前一个半月知会产品市场部，由产品市场部向设计申请。需要印刷的手册，需要在beta测试结束后提交word版定稿，并与采购部制定的印刷厂商联系小样印刷事项，并对印刷小样进行核对、校验。核对无误后交与采购部制作菲林。如果印刷的用户手册的内容有变更，应尽早将模块名称知会生产物流部。BETA测试期间需要向物流部提供“包装配置清单”内容。对于市场部设计好的设计方案，总体规划部需要对文字中涉及业务的内容进行审核。,金蝶研发流程体系,关闭阶段 范围 输入 主要活动 输出,关闭阶段-范围,目的： 完成版本发布和项目总结工作，列入项目资产库开始于：产品通过外部发版测试指标结束于：DMP关闭产品任务相关角色：项目总监/经理， 项目监理，项目管理工程师，,关闭阶段主要活动,关闭阶段活动项目总结,项目总结会议PDCA鱼骨图排列图,关闭阶段结束审计,下列事项全部完成后关闭阶段才能结束：DMP中项目任务已全部关闭DMP中变更任务已全部关闭DMP中评审任务已全部关闭DMP中产品缺陷已全部结束DMP中评审缺陷已全部结束项目关闭报告和产品发版报告已通过评审全产品资料及工作产品已全部基线代码和母盘已全部基线,小结,金蝶IPD产品生命周期关键评审点过程监控阶段里程碑审计,谢 谢!