深圳市亚普达公司ERP原理与实施培训教材dez

ERP原理与实施,深圳市亚普达科技有限公司,拥有庞大的管理资料库,培训内容,ERP的形成与发展为什么要实施ERPERP原理为什么70%的企业实施ERP会失败？如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品,拥有庞大的管理资料库,1.ERP的形成与发展,订货点法基本MRP闭环MRPMRP-ERPERP-,拥有庞大的管理资料库,1.ERP的形成与发展,20世纪50年代，企业管理者以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点时，按规定的定货数量提出订货的一种库存控制法。缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确定订货日期。,（1）、订货点法,拥有庞大的管理资料库,1.ERP的形成与发展,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,订货点库存量,再订货量,1.ERP的形成与发展,20世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，然后催办”的管理方式，设置了物料安全库存量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。,（2）物料需求计划MRP(MaterialRequirementPlanning),1.ERP的形成与发展,20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造业要有一个系统的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法来解决问题，要以生产与库存控制的系统方法来解决问题，于是MRP-即制造资源计划产生了。,(3)制造资源计划MRP-(ManufacturingResourcesPlanning),1.ERP的形成与发展,20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工管理方式难以适应上述要求，只有应用计算机系统技术才能得以解决。信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管理模式企业资源计划ERP。,（4）企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning),1.ERP的形成与发展,1.1ERP基本内容1.2基本MRP1.3闭环MRP1.4MRP-1.5ERP1.6ERP的未来,1.1ERP基本内容,ERP系统,销售管理,主生产计划,物料需求计划,采购管理,车间管理,库存管理,能力需求计划,财务管理,质量管理,人力资源计划,分销资源计划,供应链管理,客户关系管理,1.2基本MRP,物料需求计划理论20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。在需要的时候提供需要的数量它解决了物料的时间和数量需求，保证了不缺料和不余料。,1.2基本MRP,独立需求是指其需求量和需求时间由企业外部的需求决定的物料需求。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求,1.2基本MRP,产品结构,1.2基本MRP,MRP逻辑流程,预测,其他需求,合同,（独立需求）,（相关需求）,1.2基本MRP,MRP基本原理MRP管理模式运作建立的假使前提,1.3闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,1.3闭环MRP,闭环MRP特点：以整个生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。,闭环MRP计算流程图,1.4MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-。MRP-是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流畅通的动态反馈系统。,1.4MRP-II,MRP-基本思想：将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料。按照基于产品结构的物料需求组织生产。确定各种物料下达订单的优先级。,MRP-II逻辑流程图,1.5ERP的形成,MRP-的局限性1、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业加强各个方面管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时要求企业信息管理的范畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-的管理范围；,1.5ERP的形成,3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-力所不及的。,1.5ERP的形成,20世纪90年代MRP-发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。,1.5ERP的形成,企业供应链,生产管理,采购管理,质量管理,库存管理,销售管理,分销管理,运输管理,成本管理,总账管理,应收管理,应付管理,设备管理,固定资产管理,工资管理,预算会计,ERP流程图,经营预测,人力资源管理,1.6ERP的未来,1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术,思考题什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？简述基本MRP的计划逻辑。物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？什么是MRP-计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？,1.ERP的形成与发展,2.为什么要实施ERP,企业管理可能遇到的问题：无法按期交货、库存积压、生产效率低下！采购周期长。各部门管理脱节，没有协调一致。,2.为什么要实施ERP,MBO方针目标管理,5S现场管理,现场品质管理MQM,现场成本管理TCM,全面设备管理TPM,ERP系统,ERP给企业带来的益处：1、企业先进管理思想、管理方法的固化工具,2.为什么要实施ERP,ERP给企业带来的益处：2、库存下降3050。3、延期交货减少80。4、采购提前期缩短505、停工待料减少606、制造成本降低127、管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。,3.ERP原理3.1销售管理,制造环境备货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）,3.1销售管理,销售管理的主要业务,3.1销售管理,销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。,3.1销售管理,销售管理子系统与其他子系统的关系,3.1销售管理思考题,思考题你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。请概要描述一下销售管理的主要业务。想一想，销售管理与其他业务管理的关系。销售管理处于什么样的计划层次？概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。,3.3主生产计划（MPS）,主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。,3.3主生产计划（MPS）,粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,3.3.1粗能力计划的计算,粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段,3.3.1粗能力计划的计算,再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。,3.3.2主生产计划理论,相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,3.3.2主生产计划理论,时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的分布关系,3.3.2主生产计划理论,某产品多个订单计划在时间上的分布关系,3.3.2主生产计划理论,时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。,3.3.2主生产计划理论,时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,3.3.2主生产计划理论,主计划制订流程,MPS计算流程,3.3主生产计划思考题,思考题什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来源呢？什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？简述时区对计划的影响。请画出MPS计算流程图。,3.4物料需求计划（MRP）,物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量支持计划和时间进度计划。,3.4物料需求计划（MRP）,物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排(采购，加工)？(计算出结果),3.4物料需求计划（MRP）,生成MRP的流程图,3.4物料需求计划（MRP）,低层(位)码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码。,作用：在展开MPS进行物料需求计算时，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。,3.4物料需求计划（MRP）,物料A的MRP计算顺序示意图,3.4物料需求计划（MRP）,MRP子系统与其他子系统的关系图,3.4物料需求计划思考题,思考题什么是MRP？它主要是解决什么问题？请画出MRP的计算流程图？MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。试着列举一个运算MRP的计算例子。,3.5能力需求计划,能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,3.5能力需求计划,能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,3.5能力需求计划,能力需求计划运行的流程图,3.5能力需求计划,无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。,3.5能力需求计划,有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。,3.5能力需求计划,工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。,3.5能力需求计划,调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。,3.5能力需求计划,调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。,3.5能力需求计划思考题,思考题什么是CRP？它的作用是什么？请绘制CRP的运算流程图。您如何看待有限能力计划与无限能力计划？举例说明CRP的计算过程。你们企业有没有作过能力需求计划？当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？,3.6采购管理,采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程。,3.6采购管理,采购子系统业务处理流程图,与客户结算,由MRP生成,仓库部门,采购部门,供应商,财务部门,订单管理,结算管理,收货管理,采购计划,用款计划,供应商管理,送货,下单,3.6采购管理,采购子系统业务处理,3.6采购管理,采购子系统与其他业务子系统的关系,3.6采购管理思考题,思考题采购作业有哪些工作内容？请说出采购子系统的处理流程。你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方案？请画出采购子系统与其他子系统的关系图。你们企业的用款计划是如何制订的？,3.7库存管理,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。,3.7库存管理,库存作用维持销售产品的稳定。维持生产的稳定。平衡企业物流。平衡流通资金的占用。,3.7库存管理,库存的弊端占用企业大量资金。增加了企业的产品成本与管理成本。掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。,3.7库存管理,掩盖了企业众多管理问题,正常库存量,掩盖问题的非正常库存量,现有库存,生产计划,发票,客户,库存盘点,产品入库,在制盘点,财务部门,供应商,采购部门,销售部门,仓库部门,生产发料,请购处理,检验接收,生产入库,工票,发料出库,提货单,付款,采购订单,发货,领料单,调整单据,生产部门,计划部门,MPSMRP,生成,请购单,发货,出、入库凭单,调库单,采购计划,入库,销售货款,订单,信息,发票,库存子系统业务处理流程图,3.7库存管理,库存管理子系统与其它业务子系统的关系,3.7库存管理思考题,思考题仓库管理有哪些业务？请概要说说库存的分类。什么是独立需求与相关需求？请绘制库存子系统的业务处理流程。请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。,3.8车间管理,车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划(生产加工计划)的要求，按时、按质、按量、低成本，完成加工制造任务。,车间管理子系统业务流程图,3.8车间管理,车间管理子系统与其它子系统的关系,3.8车间管理,车间任务下达流程,3.8车间管理,加工单生成,3.8车间管理,投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。,3.8车间管理,投入产出的物流控制模型,3.8车间管理,投入产出报表分析计划投入实际投入，加工件推迟到达计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达计划投入实际投入，加工件提前到达实际投入实际产出，在制品增加实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入实际产出，在制品减少计划产出实际产出，工作中心落后计划计划产出实际产出，工作中心按计划计划产出实际产出，工作中心超前计划,3.8车间管理考题思,思考题概要描述车间管理的工作内容。车间控制处于ERP计划的什么层次？请绘制车间子系统业务处理流程。理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？派工单如何生成？加工单与派工单有何不同？车间的投入与产出有什么作用？如何控制？,3.9财务管理,会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（financialaccounting）与管理会计(managementaccounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。,3.9财务管理,财务管理分为三大部分：财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理，,3.9财务管理,会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析。,3.9财务管理,账务处理流程,3.9财务管理,账务处理的主要内容有：设置账户；填制和审核记账凭证；登记账簿对账和结账；编制会计报表；,账务处理的业务流程,3.9.1成本管理,成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。,3.9.1成本管理,各种成本的构成,直接材料费,直接人工费,（主要成本）,直接成本,变动制造间接费,固定制造间接费,（制造费用）,间接成本,（生产成本）,产品成本,管理费用,财务费用,销售费用,（期间费用）,经营费用,（总成本）,生产经营费用,3.9.1成本管理,产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。,3.9.1成本管理,产品材料费的计算,3.9.1成本管理,直接人工费：卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高层累加，一直到产品的顶层直接人工费。,3.9.1成本管理,间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。,3.9.1成本管理,作业成本法（Activity-basedCosting）非产量相关制造费用比重加大时；产品多样性程度提高时。作业成本法的采用应遵循两个基本原则：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。,3.9.1成本管理,成本子系统与其他子系统的关系图,3.9.2固定资产管理,固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。,3.9.2固定资产管理,固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。,3.9.2固定资产管理,固定资产子系统业务处理流程图,3.9.2固定资产管理,固定管理子系统与其他子系统的关系图,3.9财务管理,财务各子系统关系图,3.9财务管理,财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系,3.9财务管理思考题,思考题财务工作有哪些工作内容？请画出财务子系统业务处理流程。什么是固定资产？请绘制固定资产管理系统的业务处理流程。生产成本有哪些构成？人工成本是如何计算的？,3.10质量管理,ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。,3.10质量管理,质量标准质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。,3.10质量管理,质量检验质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。,3.10质量管理,质量控制,3.10质量管理,质量分析排列图,3.10质量管理,直方图,3.10质量管理,质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。分层法的数据分层方法参考如下：按时间间隔分，如可以按生产班次；按操作工位（人员）分；按使用设备分；按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；按原材料分，如进料批次、供应商等,3.10质量管理思考题,思考题理解质量标准与抽样方案的概念。请画出质量检验处理流程。请列举质量管理的基础数据。请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统的关系图。,3.11人力资源管理,人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。人力资源管理系统（HumanResourceManagement，简称HRM）与ERP良好地集成，推动了企业信息化的发展。,3.11人力资源管理,人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。,职位管理职位调整假期管理；人事档案管理；,3.11人力资源管理,人力资源计划管理,3.11人力资源管理,工作分析工作描述；工作说明书。员工招聘需求申请、审批；发布招聘信息；建立测试提库；测试成绩管理；录取与招聘评估。,3.11人力资源管理,培训计划培训计划；效果评估。绩效评估报酬管理人力资源的测评,3.11人力资源管理,思考题人力资源管理有哪些工作内容？本书讲述了人力资源子系统的哪些模块？什么是工作分析？请列出人力资源子系统的基本数据。请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统的关系图。,3.12分销资源计划,分销中的问题：每天卖了什么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？,3.12分销资源计划,分销资源计划（distributionresourceplanning，简称为DRP）解决问题：采取怎样的销售方式?如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？如何分配销售网络资源？如何及时收集市场信息？怎样制定销售计划？如何进行销售网络核算，控制销售回款？,3.12分销资源计划,分销架构,3.12分销资源计划,数据收集数据分析与销售计划分销网络财务政策与核算,3.12分销资源计划,思考题分销资源计划主要是解决什么问题？请绘制您知道的分销架构图。请绘制出分销网络的信息流。您认为分销资源计划系统实现的难点在那里？,3.13供应链管理,概括来说，供应链管理（supplychainmanagement，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。,3.13供应链管理,供应链管理的形成市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力供应链管理是企业内在管理模式变更的必然,总体设计供应链设计流程,3.13供应链管理,供应链结构模型,3.14客户关系管理,客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。,3.14客户关系管理,CRM软件的基本功能：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理客户服务合作伙伴关系管理知识管理,联系人管理；潜在客户管理；电话销售和电话营销呼叫中心商业智能网上营销,4.为什么70%的企业实施ERP会失败？,企业实施ERP失败的原因如何正确的实施ERP,4.1企业实施ERP失败的原因,1、操作问题首当其冲ERP供应商对客户需求缺乏足够的认识客户对ERP实施的前提投入（如培训和管理理念的输入）缺乏重视计划没做好，导致预算超支,4.1企业实施ERP失败的原因,2、客户对ERP缺乏了解如果企业上下层没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败。同时，即便是ERP实施成功了，过高的期待也会带给自己某种失望。,4.1企业实施ERP失败的原因,3、客户期望值过高，商家盲目承诺企业客户如何恰当、准确地评估实施ERP之后的预期值，商家是否清楚自身产品带给客户的效用，这本身就是一个很大的成功。,4.1企业实施ERP失败的原因,4、选择的ERP系统不适用使用者在选择ERP软件系统之前，并没有充分了解自己的需求，产业的特性，经营的方式如存货生产，订单生产或订单装配，管理的方式，以致于后来发现系统无法用到实际的作业上，使用者只好以人工或其它方式代替。日子久了，系统就荒废了。,4.1企业实施ERP失败的原因,5、基本数据不正确输入的是垃圾，输出必定是垃圾。如果ERP系统使用的数据不正确，例如料帐不准，料号编码错误，用料表（BOM）不准，工程设计变更（ECN）没有及时维护，订单输入错误等，都会造成计算机计算的结果错误，使用者对于ERP系统输出的数据缺乏信心，ERP系统的成效就大打折扣。,4.1企业实施ERP失败的原因,6、公司政策和流程不变许多公司使用新的ERP系统，但仍沿用过去的政策和作业流程来管理；旧酒装新瓶。在导入ERP系统之前宜对原有的流程再检视评估，并予以标准化或简化，才可发挥新系统的优点。,5.如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品,一般公司在选择ERP系统时常遇到的困难是不知如何评估比较这么多的ERP厂牌，多半是用了才知道合不合用。那怎么才能在签约之前就清楚地看出哪一家的ERP产品比较合适公司实际需求呢？。,1、差异分析与系统客制修改使用者不能心存一套ERP系统能解决公司所有问题的期望，因为个别公司或产业一定会有其特殊的需求，再有弹性的系统也会有其限制，所以使用者还是应该根据之前所述的原则，决定进行何种程序的客制及修改。,5.如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品,2、ERP的教育训练导入ERP与其说是买进一个大型软件，不如说是进行一项全员的教育训练计划。ERP观念与知识教育训练ERP系