当责与团队精神ppt课件

当责与团队精神,Jimmy2013.11.5,课程大纲,第一篇：迎接一个当责时代第二篇：开展层层应用领域第三篇：经营自已领导团队,工作态度：1.要功劳，不要苦劳2.事實就是事實，纪律就是纪律。3.做正确的事，做有价值的事。工作行为规则：正视问题拥有问题解决问题着手成事,力信惠州廠标杆,工作行动准则：工作承诺报告工作交出成果超出期许承担后果,第一篇：迎接一个当责时代,一、当责真义1、当责的概念：当责的含意是指：A:要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。,2、当责的5个角度,当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺，也要对别人承诺.当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看总体成果。当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。,当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。当责要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。,3、当责是一种抉择,A:当责是一种个人抉择（apersonalchoice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。,4、当责要承担后果,A:正面性后果奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感B:负面性后果接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果减薪或降级；惩戒或开除,5、当责是一种合约,当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。“重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。”莫里哀（17世纪法国剧作家）,6、当责者对应受害者循环的三大模式,A:水平线模式B:企图心模式C:同心圆模式,A:水平线模式,受害者循环的6种心态：漠视与否定那不是我的工作交相指责真假迷惑、不知所措；等別人告诉我怎么做掩盖尾巴等等看吧!當责者的4个步骤：7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事,水平线分开的当责流程与受害循环,7.正视问题,8.拥有问题,9.解决问题,10.着手成事,(当责的流程),受害者循环,B:企图心模式,自我检讨,学者,采取行动,状况,谅解,承认,拥有,企图心,抉择,漠视,否认,责怪,自我合理化,退藏,抵抗,当责的回路,受害者回路,C:同心圆模式,当责者1.05*1.05*1.05*1.05*.无穷大负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*.1.0保权主义者0.8*0.8*0.8*0.8*.0受害者循环0.6*0.6*0.6*0.6*.0受害颓丧者0.2*0.2*0.2*0.2*.0由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.无穷大,7、负责与当责的8个对比,15,当责应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责,第二篇：开展层层的应用领域,当责的五个应用层级,5.企业/社会当责,当责的最高层：企业/社会当责,形成当责文化：组织当责,团队成功之匙：团队当责,团队中的互动：个体当责,当责的最基础：个人当责,4.组织当责,3.团队当责,2.个体当责,1.个人当责,一、个人当责,个人责任感与个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感：主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。,2、负责精神,负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。,责任是永恒的职业精神。,责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。,3、个人当责三大模式（问好问题）,21,團隊精神的激勵,1.狼狗的合作方案2.美式橄欖球的激勵請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞,22,二、个体当责：团队中的互动,1、好好打一场好球(受害者的世界),是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何不早点告诉我,2、好好打一场好球(独立贡献者的世界),在我的辖区内，绝不会掉球一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少是高手，近乎百发百中，但时而不太合群,3、好好打一场好球(个体当责运作1),我们捡球、传球、运球、抢球一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻,4、好好打一场好球(个体当责运作2),好好打一场好球我们运作球给队友得分传球传到队友将到之处队友能迅速补位,6、个体当责的根基,一种关系成果导向需要报告重视后果改进绩效,7、个人当责与个体当责区别,28,三、团队当责：团队成功之钥,1、有效团队的特色,精准人力：4人力10，不大于25人互补技术共有宗旨、目标及方法承担当责、互相当责,2、相互当责所具有的态度与行为,习惯1：思考双赢习惯2：先求了解别人，再求被人了解习惯3：追求综效,3、工作团,聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。,9、工作团与团队的差异,四、组织当责：形成当责文化,1、企业文化的组成因子,愿景(灯塔组织最远程的目标)使命(望远镜眺望现在与未来之任务导航图)价值观(罗盘无论身处何处之做人基本原则),2、企业文化的形成与作用,3、企业文化决定员工行为,4、概念化能力,由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变,1.价值观,慎思明辨,2.信仰(信其可行),生活经验,3.哲理(应该要做),专题/议题,4.原则(承诺要做),优先次序,5.态度、行为、行动,5、塑造当责的企业文化,在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当责的企业文化,6、确立当责领导,领导人在领导当责文化时有以下几点原则：领导人以身作则，成为角色模范承认无法控制每一件事勿陷入极端应用,第三篇：当责经营自已、领导团队,一、经营自己成为一位卓越的领袖二、领导团队成为高绩效团队三、推动跨部门团队运作成为当责领导,一、经营自己成为一位卓越的领袖,整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人或说是追随者也不断增多。1.正视问题2.拥有问题3.解决问题4.着手成事,（一）做个“当责领导人”,1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。2、“当责领导人”在未来竞争中具有“当责优势”。3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。,（二）领导问题1、领导病态（责任感中毒）,第一种是抱着个人所无法承受的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。,2、授权与赋权,授权：只授出权力，未授责，对成果负责。赋权：授出权力，并授责，对后果负责。,（四）提升领导力,1、师者，传道、授业、解惑也。传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；授业：授受事业、完成事业任务；解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。,2、提升“教练”能力,45,3、成为执行力大师当责是执行力的灵魂没有清晰的负责与当责，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重点。赫比尼克,执行力的三个等级,4、修炼领导特质个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“教”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。,本质就是本质，纪律就是纪律。“愚昧的人，藐视智慧与纪律。”,二、领导团队成为高绩效团队,（一）领导团队1、塑造当责文化，形成当责价值观2、当责应用的“简单”流程3、提升团队执行力4、执行“当责是一种纪律”,价值观信仰哲理原则概念,概念化能力,5、态度，行为，行动,4、原则承诺要去做,优先次序,3、哲理应该要做,专题/议题,生活/工作经验,慎思明辨,1、价值观,2、信仰信其可行,2、当责应用的“简单”流程（SIMPLE),S：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。I：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的“买账”与承诺。M：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理”。P：鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈”可以创造“当责”力，必要时还应给员工“前馈”。L：先商谈好该负的“后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、适时的支持。E：为“完成什么”、“如何完成”负起当责，针对“目标”评估实际所完成的“成果”，才是最后的“成效”。,领导面,当责认同度,追踪频度,当责认同度越低追踪频率要越高,检查力：,3、提升团队执行力,当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。,4、执行“当责是一种纪律”,“纪律”：修炼：尤指一种特定的行为或人格。守律：一种服从定律的受命情况。惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。学科：学识或教学上特定的一支。纪律的目标是：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。,真正的纪律创新本身就是一种纪律执行力是一种纪律当责是一种纪律作为一种纪律同为一种纪律作为一种工具,3、设定目标与计量管理（KPI),你令部属“拔剑四顾心茫然”吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是“普通常识”却仍未是“普遍作业”,三、跨部门团队运作成为当责领袖,（一）认识虚拟团队跨部门的团队是“虚拟”团队虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员当责领导：交期领导、成本领导、品质领导、项目领导,（二）虚拟团队分析,1、萌芽状态虚拟团队5个不同阶段的挑战与绩效分析,58,4、虚拟团队领导人的失败原因,领导人自身病因：没概念没训练没经验没流程,（三）虚拟团队运作领导人成功秘诀,1、做“流程总管”负责流程的建立、维护与改进2、重整三项纪律流程纪律行为纪律人员纪律3、确立PM当责地位4、确立PM与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）,4、虚拟团队运作的制度保障A、如果你没能“交出成果”B、如果没人承担当责C、如果不能许下承诺D、如果害怕建设性对抗E、如果没能建立互信,5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。如果没有人愿意承担当责绩效差的人没有改进的压力与冲力。鼓励平庸之才。遗误工作限期及关键产出。诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。无法培育领导人才。没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。沟通中断，本位主义蔓生。对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。,现代“当责领导人”的三个行动面,承担责任公众共鉴说明理由,承担责任承担责任，是当责领导人的第一大特质。接受事实真相，不是选择性接受纵使事实真相并非个人所望。自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。愿意为自己与组织行动，承担个人责任。为自己与部属产出负起当责。为大众、非为个人，清晰表达愿景。为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。,公众共鉴当责即与公开及透明紧紧相连。公开与直率是当责的关键本质。诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈”时有力的工具。言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。彰显自己在内在价值观/信仰与外在行为上，一以贯之的特质。,说明理由对过去事件，提供详细说明。对所说、所做，提出原由所据。告诉有关人员，行动与决策的过程。说明行动为何有成果？为何无成果？可以简单回答：是或不是。不会回旋、没有遁词、没有“但是。坦承决策的好与坏，也愿清楚解释由来。坦承错误，并为错误所造成的冲击致歉。,公司推行当责的目标是,公司所要的工作者不是组织螺丝钉的人员（人手），而是能够开疆拓土的人才或人物；不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观；不只要负起个人角色任务，更要负起对团队成员