组织结构大课修改.ppt

三、组织结构、管理方案：“我们”如何工作？ 1990年，张平在部队转业后到国营电气公司当技术工人。 2年后，由于企业经营效果不佳，张平向朋友和家人借钱离开公司，投资小型电器工厂做电饭煲。 选址后，张平雇用了30名员工和他一起创业。 一切准备就绪后，张平首先要做的是构建有效的组织结构，像酒店员工一样清楚地知道“我们”应该如何工作。 设计了什么样的结构呢？ 有什么样的结构呢？ 张平陷入了沉思。 张平的工厂应该如何建立有效的组织结构，一般的组织结构类型是什么？ 组织结构类型、直线制、直线功能制、事业部制、矩阵制、网络型、组织结构类型、管理方案：“我们”如何工作？ 创业初期的关键问题是生存！ HOW？ Keypoints，控制成本，保证质量，完成销售量，交流畅通，有效监督和管理，直线组织结构，厂长，厂长，厂主，厂主，生产领导，厂主，生产领导，生产领导，生产领导，、厂长、厂长、生产领导、生产领导、优点、权力集中、指挥统一责任明确机制简单、沟通迅速、灵活、管理成本低、管理方案：“我们”如何工作？ 张平的工厂在直线组织结构的运营下，生意越来越兴旺，三年后，员工从30人发展到65人，产品销量也在不断增加。 随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也在增加，但他自己不擅长人事、财务等方面的管理，变得越来越不安。 有一次，他因为人事问题而错过了大生意。 因此，张平继续这样下去的话，企业会面临很大的问题，担心会像家里的快餐店一样出现赤字。 因此，他也想，为什么现在工厂的发展障碍是有效的线性结构呢？ 直线制组织结构：，生产领导，厂长，厂长，生产领导，生产领导，缺点，横向协调性差的权力过于集中，容易发生决策错误的管理者的要求不利于全面的管理人才的培养，直线制组织结构：权力集中， 指挥统一责任明确机制简单、沟通迅速、灵活、管理成本低、横向协调性差的权力过于集中，易发生决策失误的管理者要求不利于全面管理人才的培养，又称为简单结构，是最早、最简单的组织结构形式。 适用于优缺点、企业规模不大、人数少、生产管理比较简单的情况。 “我们”是如何工作的？ 张平再质疑：组织结构如何调整？直线职能制组织结构、厂长、现场主任、现场主任、生产领导、现场主任、生产领导、生产领导、财务部长、人事部长、会计科、直线职能制组织结构、特征：直线管理员对部下发出命令。 职能管理者职能管理者发挥参谋监督的作用，根据专业分工原则、计划、生产、销售、财务、技术等。 职能参谋机构是直线管理者的参谋和助手，无权直接对部下下达命令，在业务范围内只能做建议和业务指挥。，直线职能制组织结构，可以保证统一的生产和指挥，发挥各专家的专业管理作用。 各职能单位系统性，不重视信息的横向沟通直线与职能部门的目标难以统一，矛盾多。 上层主管协调工作量不利于组织内全面管理人才的培养，适合于优缺点、简单稳定的环境以及标准的大批量生产。 多品种生产规模大，不适用于强调创新的企业。 “我们”是如何工作的？ 实践证明，采用直线职能制结构后，工厂工作效率显着提高，公司集中资金形成品牌拳头产品，规模不断扩大。 公司决定推进相关产业多样化，增加产品品种。 随着多元化战略的推进，张平发现他的主要任务在各部门之间相互协调，这往往会给组织内部缺乏全面管理人才的新经济增长机会的把握带来损失。 此时，明确了直线功能制的弊端。 在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构。 事业部制结构的起源和发展，事业部制最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故又称“斯隆模型”，又称“联邦分权化”，是一种高(层)集权性的分权管理体制。 当时，通用汽车收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增加，但内部管理无法应对这一急剧发展，陷入混乱。 当时的通用电气常务副社长斯隆借鉴杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成原组织改组，在通用电气公司的整合与发展中取得了很大成功，成为事业部制的典型，事业部制也被称为斯隆模型。 几乎同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年采用了事业部制。 这种管理框架是当时划时代的机构改革，“终身雇佣制”“年功序列”被称为松下胜利的“三大法宝”。 事业部制组织结构是什么？事业部制组织结构也称为m型结构(multidivicialstructre )、简称(M-form )或多部门结构。 也就是说在总公司的指导下，按产品和地区设立了几个事业部，各事业部是独立的核算公司，在经营管理方面拥有很大的自主权。事业部制组织结构的基本特征1 .针对特定产品、地区及目标客户设立特定事业部。 2 .纵向关系方面，根据“集中决策、分散经营”的原则，分配总部和事业部之间的管理权限。 3 .因横向关系，事业部在利益中心实施独立核算。 4 .总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计，保证事业部制组织结构的稳定性。 5 .事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总公司的分公司，利润没有支配权，不能对外融资和投资。 事业部制的应用，事业部制是等级管理、等级计算、自负盈亏的一种形式，公司按地区或制品类别分为几个事业部，产品的设计、原料采购、成本计算、产品制造、产品销售由事业部和所属工厂负责，实施单独计算，独立经营，公司总部保留人事决策、预算管理和监督权，以利益等指标控制事业部。 事业部制的区分形式是： (1)产品事业部(也称产品部门化)产品部门化主要基于企业生产的产品，将生产某产品的相关活动完全放在同一产品部门，在产品部门内细分功能部门，进行生产该产品的工作。 这种结构形式集中了设计中的共同功能，由上级领导各产品部门，实现资源共享。、产品部门化的优点是有利于采用专业化设备，最大限度地发挥个人的技术和专业化知识各产品部为利益中心，部门经理负有利益责任。 这有助于社长评价各部门业绩在同一产品部门内相关职能活动的协调比较容易，完全采用职能部门的管理更有弹性更容易适应企业的扩大和业务多样性的要求。 产品部门化的缺点是：需要更多具有全面管理能力的人才，这样的人才很难得到；各产品的支部有一定的独立权力，高级管理层有时难以管理；对于总公司的各职能部门，如人事、财务等，产品部门往往不能很好地利用，总公司的一些服务可以充分利用httpwww.rj-，(2)区域事业部制(也称为区域部门化)对于地理上分散的企业来说，区分区域部门是比较普遍的方法。 其原则是集中某个地区或地区内的业务，任命经理担任其工作。 区域划分部门特别适合规模大的公司，特别适合跨国公司。 这种组织结构形式在设计上设有采购、人事、财务、广告等中央服务部门，多为各地区提供专业服务。区域化的优点是从责任到区域，各个区域是利益中心，各个区域部门的主管应该负责该区域的业务损益给予区域解放权，各个区域有特殊的市场需求和问题，总部让区域人员处分， 相对合适而现实的有利于区域内部协调的相对理解区域内的顾客，有利于服务和沟通的各区域主管，承担一切管理职能的活动，对培养人才管理者有很大好处。 区域部门化的缺点：随着区域的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，这种人员往往难以得到；各区域是相对独立的单位，加上时间、空间限制，往往“天高皇帝远”，总部难以控制；总部和各区域是各自的区域，因此是集中的经济体在案例讨论中，当斯隆接受通用汽车时，幼稚的汽车市场在福特公司的控制下。 亨利福特率领他的公司首次掌握了大规模生产技术。 1920年，福特公司每分钟制造一辆汽车，着名的黑t型汽车占60%的市场份额，通用公司仅占12%。 在这种情况下，与福特竞争的唯一方法就是规模小的高档车市场，斯隆开辟了新的道路，关注当时未形成的中间市场。 斯隆的目标是为“钱包和目的”提供汽车。 当时，通用汽车公司控制非常困难，由这多家公司组成的集团生产了8种汽车，彼此竞争的激烈程度决不亚于总公司和福特的竞争。 斯隆决定将这个构成要素的杂乱集合体改造成紧密的组织。 1920年，斯隆以8个事业部的形式组织了公司5个汽车事业部和3个零部件事业部。 各事业部对其全部业务活动负责，有自己的工程部、生产部和营业部，但必须接受负责全面政策和财务的总部机关的监督。 虽然业务实体拥有半自治权，但是有责任维持在特定市场的份额和收益率。 钱德勒是这样描述这个系统的。 “各业务实体负责人的责任非常广泛。 这样，负责人领导的公司各有必要的职能，有充分发挥积极性和合理发展的能力。 这一项被称为“联邦式分散管理制”的政策的实施，象征着这样的分散管理制、多事业部制组织的诞生。 多事业部的体制让斯隆像快餐店一样利用公司规模的利益，不让它变得庞大。管理层为了考虑战略性问题可以耗费很多能量，操作方面的决定由总部交给第一线人员。 直到1925年，gm公司超越了福特公司，前者具有新的组织形式，每年发售新型车，后者始终坚持不变的黑色t型车。 各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，整体资源共享又为各事业部提供了发展机会。 1、斯隆主要针对什么问题提出事业部制组织结构形式？ 2、与通用电气公司开始的直线功能制组织结构相比，事业部制有什么优点？ 1、企业多元化经营带来的复杂管理问题。 2、主要优点： (1)权力转让有利于高层抓住；(2)有利于各事业部独立计算和发挥积极性；(3)事业部之间的竞争有利于提高效率；(4)易于培训管理人才。 httpwww.rj-:/、事业部控制结构、权力的转让，有利于上层扩大的各事业部独立计算，有利于发挥积极性的事业部间的竞争，有利于有利于效率化的人力资源管理。 资源重复配置，管理成本高的各事业部易产生本位主义，协调困难，优缺点，产品多样化，多样化经营和市场环境复杂变化，适用于地理分散的大企业，企业选择事业部组织结构形式的必要条件，(1)产品条件。 负责的产品和服务只有在部门内独立完成，才能作为事业部单位进行活动。(2)市场条件。 负责的产品和服务可以形成独立的市场和市场价格，像家快餐店一样市场比较稳定，有较高的市场占有率。(3)经营条件。 负责的产品、服务和管理功能可以分解完成独立核算制，实行独立核算制，正确计算成本和收益，事业部经理可以发挥利润管理作用。(4)认可条件。 事业部经理被赋予了必要的管理权限，例如某个生产、销售、人事等权限。 超级事业部制组织结构、超级事业部制也被称为“执行部制”。 根据事业部制组织结构，在组织的最高经营层和各事业部之间增加一级管理机构，管辖并协调所属各事业部的活动，根据分权适当集中指导方式。 背景发生了，70年代中期事业部制的变种超事业部制出现了。 其原因是随着大企业的快速扩张，事业部增加，根据通用电气公司(GE )的报告，从50年代初期开始分为20个事业部，到1967年扩张到50以上，组织协调成本增加的美国70年代的经济停滞，使企业的困难进一步加剧。 并且，从1971年开始，通用电气在最高领导部和事业部之间设立了5个“超级事业部”(执行部)，统括协调所属事业部活动，副社长负责的事业部日常事务决定为了加强协调向执行部报告。 1978年1月该体制正式建立后，一些大企业也相继采用类似结构，反映了70年代大企业的集权倾向。、超事业部制可以更好地协调各事业部间的关系，并且也可以同时利用多个事业部的能力开发新产品。 通过减轻公司总部工作负荷的超市事业部，加强了各事业部的统一领导和有效管理。 然而，所需人员和支付的费用增加了。 超市事业部制这一组织形态，特别适用于规模大的公司。 (4)矩阵型组织结构是威廉大内于1981年出版的Z理论本书中首次提出的。 大内对日美两国的一些典型企业(这些企业在本国和对方国家有子公司和工厂)进行了研究，发现日本企业的生产效率比美国企业高，与此相对，美国在日本设置的企业用美国方式管理的话效率很低。 基于这一现象，大内提出美国企业应结合本国特点，学习日本企业的管理方式，形成自己的管理方式。他把这个管理方式总结成了z型管理方式。 这种方式的理论总结叫做“z理论”。 什么是矩阵型组织结构、矩阵型组织结构？ 矩阵型组织结构是功能型组织和项目型组织的混合体。 将职能类别的部门和产品(项目)类别的组结合成一个矩阵，由管理者与原职能部门和组织保持业务关系，参与项目团队的工作。 职能部门是固定组织，项目小组是临时组织，任务完成后自动解散，其成员返回原部门工作。 矩阵的分类根据项目经理的权力大小和其他项目特征，将矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。 1、弱矩阵弱矩阵组织保留了职