董事长与总经理的关系

社长和社长的关系怎么样了？在所有权和经营权、所有者和经营者分离的企业制度下，股东有权通过权力配置和有效控制手段影响董事会，实现公司控制，董事会有权对经理进行认可和行为监督，而不是直接参与公司决策和经营。 在这一系列管理框架中，代表公司行使法人财产权的会议机构董事会由股东、公司等推荐的股东会选举产生的董事组成，位于核心和中枢地位，承担上启下。 社长与社长的关系体现了董事会与社长层的关系，反映了公司治理人员为实现共同目标而进行的协调互动、有效平衡的体制设计和制度配置。领导权结构必须由企业适当公司治理的本质是通过所有权与控制权的分离来解决代理问题，中心是处理委托方股东代表董事会与代理人经理之间的关系。 但所有权与控制权的分离程度不同，政治制度与文化背景不同，企业领导结构明显不同，董事会对公司的要求程度也不同，背景不同的领导结构安排符合企业发展规律，是公司治理模式多样性的特征。 一般来说，股东会(股东)控制公司的程度按股份公司、有限公司、独资公司的顺序增加，董事会的需求程度及其权利依次减少。 因此，不同类型、规模和发展阶段的企业具有不同的领导结构，董事长和总经理的职责、权限不完全一致，关系处置方式也不同。在现代企业制度下，公司治理主体之间必须形成相互平衡和责任对应关系。 本质上，这些关系是授权关系，授权不是个人间的权力授权关系。 治理主体各有依照“承诺”程序和内容行使相应权力、行使不参与权利的空间，权力应受约束，权力和应承担的责任应平等，这是良好公司治理的基本特征。 在董事长和社长的关系上，董事长不是将社长作为董事长的下级来“管理”社长，而是董事长和社长应该根据董事会的授权，决定各自权力行使的界限。公司治理的主体无论是社长还是社长，都应当有明确可追究的责任，有应对责任、受到制约的权利，有与责任一致的激励措施和明确的处罚结果。 因此，基于公司法的“合同”、章程(其性质是公司独自的相关参与者之间签订的合同)成为实现企业个性化规制的重要载体。社长，社长的关系问题截止到2017年初，在中国企业的全面管理中，很多内部人士担任社长、社长的分让，极少数企业聘用了外部理事长。 对于许多企业来说，社长和社长的关系处分成为协调运转的难题，从明确职务、以规章制度的形式明确两者关系的实践来看，未能得到所期待的好效果，关系的“好”和“坏”与两个人的包容性强弱、经历的深浅等有着密切的关系尽管社长和社长的角色定位明确，但企业的经营发展事务随着外部环境的变化而变化，社长和社长之间必然存在着工作上的交叉，存在着规章制度不能完善的灰色地区。 这是容易产生矛盾的地方。实践中，一些董事会没有对公司法规定的总裁实质性聘用机制，因此决定应司法要求聘请总裁，但董事会要求通过衡平总裁履行职务。 结果只是董事会虚假，会长有责任的尴尬地位。 因此，在实践中，在人事、财务、重大投资等重大生产经营事项中，董事长对董事会、董事长的权限补偿安排出现了难以把握定位，也出现了管理主体不协调，运营有效不顺利的情况。理论上，这种做法也很难成立。 首先，股东和董事会之间是信任管理关系。 董事会贯彻股东会决议，旨在维护股东权益，管理公司事务，由对外代表公司行使职权。 其次，经理层被董事会采用，在其认可范围内以公司的名义实施经营指挥权，构成我国民法通则规定的直接代理关系，与董事会形成典型的委托代理关系。 “董事会领导下的社长责任制”的流行说法不完全符合我国委托代理制度，董事会和社长不是领导和被领导的关系，而是委托者和代理者的关系。 第三，董事会和总经理，即委托人和代理人是内部授权关系。 因此，社长的代理权来自委托人董事会的授权，否则就没有代理权。 董事会、董事长和社长的职权分类必须通过内部委托许可进行正确的分类。 董事会与总经理层签订的聘书实际上是委托授权合同。 现在有些社长认为自己是上司委任的，自己的权力来自上司，他和社长是“平级干部”的“合作关系”，社长层代理权从根本上扭曲了董事会委任的法律本质。成为“教练”和“选手”董事会实质上是集体行动的执行机构，是股东权利的管理对象，董事长作为董事会的一员，权利与董事会的其他成员平行。 同时，我国公司法不是国际规范的突出特征之一，而是公司代表的“法定单一制”，董事长担任法定代表人成为法定公司的对外代表人，可能发生两种情况。 一是过分强调法定代表人的责任和义务，承包一切事务，不仅削弱董事会的作用，而且董事长和会计层，特别是社长之间的责任不明确，出现内需和矛盾。 这种情况下，内部董事担任社长，社长兼任法人代表，外部董事担任社长(这种情况下只能是社长兼法人代表)或者社长和社长一个人兼任等3种模式可能是很好的选择。 另一种情况是董事长成为好教练，能够控制大局，授权，释放权力，充分发挥董事和会计层，特别是社长的积极主导性，与董事长的工作方式等有着密切的关系。两种情况的根本出发点都是企业的发展，但由于行为方式不同，对公司治理的认识和理念不同，治理效果也大不相同。 实践也证明，同一制度的安排，在不同企业实施的效果不完全相同的同一企业，不同工作安排，不同环境下效果不同的家企业的管理不一定千篇一律，权利不同，有选择。董事长在董事会的管理工作中，在企业改革和发展中的作用非常重要。 在治理结构方面，董事长是董事会与股东、董事会与会计层、董事会与监事会等相连的重要媒体，需要向股东汇报工作，与各方面沟通情况，并进行各方面的沟通与协调。 公司发生重大事项时，社长有责任向公众、股东等进行说明，以公司首脑的形象与公众和外部取得联系。 董事会事务方面，董事长负责董事会结构的科学性、专业委员会的设置、各专业委员会的召集者、董事会和专业委员会的时间表、议案的收集和提交。 董事会运作中，会长是建设者、业绩监督者、文化培养的倡导者，是董事会有效运作的“第一责任人”。 在海外，董事会的评价内容中，一般认为董事长的定位评价是重要的内容之一。 董事长的工作方式和工作水平的影响决定了董事会的效率、水平和运营方式，董事会能否顺利发挥作用，真正能否成为公司的业务大脑，可以说董事长有着很大的责任和义务。董事长处于非常重要的位置，具有难以掌握的作用，企业需要这样的领导者，但不能过度参与社长层、社长。 重视发挥董事和社长的积极性，受到制约，不能丧失一个人计算的领导权，也不能承包一切事务。 因此，成为一名好社长确实存在着如何把握“度”的问题。 解决这个问题，第一层是制度安排，尽量明确董事长的职责权限、责任，明确公司治理方面的工作流程、责任、权利、利益明确对等。在当前情况下，董事会、经理层，尤其是董事长和总经理的职务安排，可以选择的模式如下： 一是由内部董事担任会长，会长和社长在知识、经验、性格等方面互补，会长视野和威信高、能力强、经验丰富、应该是企业长期发展的中心人物的社长素质高、执行力强，由能够独立开展工作的人担当。 二是内部董事担任董事长兼总经理，在董事会成员中增加外部董事或独立董事的人数，提高董事会的独立性。 董事长兼社长的话，董事会的结构调整和制度的完善更加重要。 第三，外部董事担任总经理。 在中国这是新鲜的，必须有条件地前进。 外部董事担任社长，不仅对外部社长有很高的能力、素质等要求，对社长的素质、水平和发生条件也有一定的要求。 例如增加社长在选任总经理的发言权等。 第二层面是社长个人修养、管理理念和职业道德。 不淡泊就没有明志，不安静就很远，优秀的企业家不应该拘泥于具体的权力和事务，不应该以权威威望。 企业的发展是动态的，环境也在变化。 所有制度都不可能以更细致的方式涵盖现实的一切事项，权利的变化是日常工作中的常见情况，需要会长和社长之间的默契。新加坡的专家和企业家将社长和社长的关系视为“教练和选手的关系”，教练和选手的目的是一致的。 为了让运动员能够获得优胜，取得好成绩，但是两者的分工不同的话，教练一结束比赛，教练的成果、价值和名声就会通过运动员的成绩来表现。关于社长和社长的关系分工问题只要讨论公司治理问题，谁都想知道会长和社长之间有什么关系，在某个企业社长在做什么，社长又在做什么，社长是第一，社长是第一，等待一系列问题，这些问题极为敏感而且很普通。狭义上说，社长与社长的关系是社长与职业经理的关系。 尽管这样的理解不正确，这是一般常识性思考。企业还小的时候，企业处于创业阶段，处于原始资本的积累阶段，会长兼任社长的情况很多，上司本身是企业的所有者，也是企业的经营权者，企业内其他人是顺从者，企业的大部分事项都是按照自己的想法贯彻的，自己是辨别是非，得失，是自己理解自己的心理过程。 业务走上轨道，企业有规模，上司单枪匹马难以应对企业的复杂局面，很难对很多事务提出直接的想法。 当然，必须授予他人行使部分或全部经营权的权力。 总经理不兼任总经理，上司处于企业的所有权水平，职业经理处于企业的经营权水平，企业中越来越多的事务间接地按照自己的想法贯彻，职业经理直接管理的上司自己区别他人的是非，企业的得失是自己理解他人的心理过程， 产生了不随心所欲的心情，从过去的工作心理占主导地位到现在的人类心理占主导地位，也是从管理向管理人的转变过程。 正因为如此，很多企业陷入工作以上的集体情绪状态，公司的管理问题成为企业无法克服的障碍，很多上司不能接受。 为什么企业越大，越难继续下去，解决办法在哪里呢企业的所有权和经营权是分离的，社长认为不应该兼任社长的社长不应该兼任社长，他放心吗？这是棘手的公司治理课题。 我们仔细想想，如果上司自己成为社长，把企业交给社长经营，社长就会想社长背叛自己该怎么办，如果社长不能胜任该怎么办呢？如果社长卖掉企业经营管理的骨干，怎么办社长滥用职权，企业资产大幅度赤字呢？ 如果这些企业还往往是上司担心的话，我们今天在中国大陆地区已经有很多企业的社长说没有兼任社长，这些企业在公司治理方面不是找到了解决办法吗？这些企业之所以尝试，是因为企业规模变大了老板很明显，当他不再兼任社长时，社长企图作弊或社长无能为力等原因出现时，企业必然会遭遇损失，这些损失的表现形式不仅是有形的，而且无形的损失已经发生，解职处置只是亡羊补牢的策略， 重要的是找到社长不想脱离自己意志的策略，找不到即使社长脱离自己意志也会给企业带来重大后果的策略。 根据公司治理的专业立场，如果董事长不应兼任董事长兼任董事长，董事会应向股东(大)提出充分理由，说明公司处于以下情况之一1、公司处于原始资本积累的创业阶段2 .公司治理结构存在严重缺陷3、公司处于危机管理状态。那么，社长不再兼任社长的话，如何回避上司所担心的问题呢？上司必须知道，企业规模越来越大。 必须以统一的方式对事物进行分类，对事物的共性和个性制定战略性的解决办法。 遗憾的是，实现它还不够，不能满足企业的管理和发展需要。 上司此时掌握释放权，扩大缩小，抓住大事，即使小事处理过程中发生负面问题，对企业构成的影响也很小，处于可以控制的状态。 什么是扩大缩小的方案？这是很多企业面临的问题，实际上能够用十字解决的是公司重要事项的分析规则。简单，上司只担任总经理，不再兼任总经理时，既是分离企业所有权和经营权的重要表现，又是企业事务的分层次，公司的重要事项和公司以外的重要事项也必须由上司决定，不是公司的重要事项时由总经理直接决定。 这之中有重要的问题。 企业公司的重要事项是什么？ 企业公司的重要事项是什么？因此，董事长如果不再兼任董事长，就需要配置科学合理的公司重要事项分析规则。 否则董事长与总经理之间就无法实现科学合理的分工。 同样，董事会和公司管理层之间也不能实现科学合理的分工。我们认为，公司重要事项分析规则是反映企业治理环境状况的重要标志之一，其重要性不容忽视。 我们也不可避免地提出以下问题谁能断言董事会现在敲板的公司事项是公司的重要事项。 明明不是公司的重要事项，但如果董事会敲板，董事会就有可能滥用职权，侵犯了社长的职权谁敢说社长现在裁决的公司事项不是公司的重大事项。 如果是公司的重大事项，由总经理裁决。 社长被怀疑超过了职权，是不是侵犯了董事会的职权3、董事如何判断哪家公司的事项是公司的重要事项，如果没有判断依据，董事如何关注公司形势的发展，如何行使战略决策职权？4、如果社长没有判断哪个公司的事项是公司的重要事项，哪个公司的事项不是公司的重要事项的根据，社长会如何行使经营管理的职权5、如果是公司的