向丰田学管理-生产运营篇

2014年10月,生产运营篇,向丰田学管理(一),生产运营管理的变迁；丰田管理模式的起源丰田管理模式的策略:全局观点，7大浪费JIT：流水线集结；以库存拉动；快速切换自动化持续改善：激活人的潜能现场改善的基石目视化和5S征服复杂度迈向精益,2,管理者的困惑：如何强化管理？,3,某企业有个开放式的大办公室：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉,生产运营篇,向丰田学管理(一),的一系列活动和过程。,驱动,策划,生产运营管理是,从生产运营管理的定义谈起,第一讲：生产管理思想的变迁,生产运营篇,向丰田学管理(一),从管理思想的演变过程说起,为了兼顾多重目标的同步实现，运营章法自然必须快速调整和变化,不管从哪个角度切入运作管理都是核心,第二讲：丰田管理模式的起源,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂(年净赚百亿美金),丰田有一套自己的：丰田管理模式！,最赚钱的生产运营管理章法要向丰田公司学习,这套模式欧美尊称为：精益生产系统(LeanProductionSystem)！,从大野耐一在丰田打的第一枪说起,1945年三大车间月计划蛇吞蛋改成日计划效率大增降低生产/移动批量概念的起源.,丰田管理模式是如何形成的？,生产批量愈大批量等待时间愈长,降低生产/移动批量带来的好处,降低生产/移动批量压缩批量等待时间畅流生产(加快物流流动速度)缩短生产周期时间加快市场需求反应速度提升接单能力/竞争力增加收入降低生产/移动批量降低各生产环节中转库存的占压量释放流动资金/降低库存拥有成本降低成本,假如移动批量降到只有一个,转换成,(中转库存400个，成品库存100个),1,2,3,4,1分钟,1分钟,1分钟,1分钟,+,+,+,+,100分钟,=,104分钟,100,(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个),我们称之为单件流,降低移动批量的方法,为什么要大批量地生产/移动？生产批量愈大愈经济？切换时间太长？搬运成本？降低生产/移动批量的方法：缩短距离摆脱搬运效率的制约距离够短时，甚至可以降到单件流(OnePieceFlow)以省力化/自动化物流系统取代搬运吊挂移动、输送带、重力滑道,精益-基于时间的竞争,第三讲：全局观点与及时生产,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,一个让大野耐一刻骨铭心的历史教训,丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件的发生原由竟然是来自效率大增大争议事件让大野耐一体认到局部优化的可怕，同时坚定了全局观点与及时生产(JIT)的信念和决心！,全局观点触动七大浪费概念的萌芽,及时生产(JIT=Justintime),丰田的远大目标JIT(Justintime)及时生产只有在顾客需要的时候，才生产顾客(含内部顾客)所需品种和数量的产品！在真正需求尚未发生之前就买好/准备好/做好等待需求的发生过多过早的浪费产生并遮盖掉许多诸如多余动作、搬运、库存等等的浪费,大野耐一背负着誓言踏上向JIT转变的艰苦历程,为了实现JIT，大野耐一必须做到：各环节都要实现超短的周期时间排除各种不确定性的干扰因素清除各种不必要的中间环节丰田用了将近二十年时间，才大体完成前事不忘，后事之师！丰田是从错误中茁壮成长起来的！,第四讲：JIT的实现策略(一)：流水线集结,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,JIT的实现策略(一)：离岛式车间/工段/工序集结成流水线,制程集结的好处,排除中转等待时间实现同步生产缩短生产周期时间减少制程间半成品库存降低成本缩短制程间距离免除批量搬运的制约、使单件移动成为可能进一步缩短周期集结之后结构性强自动暴露问题有利于挖掘改善机会/提高改善张力集结之后质量责任对号入座巩固质量纪律避免不良流窜引发一人错误百人忙的连锁反应,制程集结的前期设计(IE工具的应用),分解产品的工艺流程工程分析；测量每道工序的作业时间时间分析；把工艺流程中每道工序(按时间和顺序)平均分配给每个工位制程设计；按照分工后的作业内容来定义每个工位的作业要求作业标准化；,心得分享：能集结的尽可能集结.,每减少一个隔断点，中转库存、等待和搬运等浪费就能减少一些，生产周期也能缩短一些计划对象减少了，计划的复杂度自然降低，管理强度也就同时降低一些所以说：集结一个算一个,单件流动生产方式,第五讲：JIT的实现策略(二)：以库存拉动,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,如果碰到无法集结的情况,无法集结的原因可能是：大型/重型的设备/装置无法搬运共享设备/装置数量有限不够分配共享设备/装置速度太快无法进流水共享设备/装置切换时间太长必须批量加工工时太长，必须离线作业策略需要，必须委外加工,？,？,无法集结的中断处需要后拉机制需求信息由后向前传递创造虚拟式流水线强迫连结的效果仍然可以实现各个回路的生产同步化同步畅流=排除浪费！,无法集结的：以缓冲库存由后向前拉动串联与同步,看板(Kanban),看板(Kanban)制度是丰田的支持后拉式生产系统，在离散式回路之间传递搬运/生产指令的一种工具；它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器！看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是：一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车等,第六讲：JIT的实现策略(三)：快速切换,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,当共享设备形成批量生产和排队的制约时,只好学习快速切换,(共享),(共享),快速换模法(SMED)推动进程,快速切换是为了：降低生产/移动批量提高流动速度,快速切换不是为了提高生产效率-瓶颈除外快速切换是为了：增加切换次数缩小生产批量加快流动速度实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存增加切换次数提高品种变换弹性缩短排队等待时间实现畅流，缩短周期，同时也能降低半成品库存,JIT-SMED,F1进站换胎练习,36,第七讲：现场改善的基石：目视化,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,目视化管理系统(TheVisualManagementSystem),哪些事情可以/应该目视化？,丰田现场管理的基石：目视化,39,Y=f(x1，x2，x3，),先定义必须交付的成果(Y1，Y2，Y3，)及其评价指标,然后就每个Y，分别找出其关键驱动因子(x1，x2，x3，)及其评价指标,工作的结果/成绩也能暴露问题,终末指标(Y)的目视化,驱动指标(X)的目视化,有制度无法执行，不能全怪执行人员！管理者必须为执行上的困难点进行持续改进，并就防错手段的事前策划尽最大责任；防呆手法除了防错之外，更高的境界：能够让事情更容易做！每一个控制点都应该想尽办法设计和安置防错手法！防呆手法的例子：关空调、螺帽划线、冲压机双开关、洗发精、档案夹。,识别容易出错的地方建立防错机制防止错误发生,丰田现场管理的基石：5S,整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整顿：将需要的东西加以定位，并且保持在需要时能立即取出的状态。清扫：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：就乱源进行发生源和困难部位的解决对策，以清除乱象产生的原因。纪律：启动执行力通道的贯穿工程，以保证员工养成主动遵章守纪的良好习惯。,第八讲：持续改善,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,为了更有效的关闭波动/变异源建立了各种改善的机制,大野耐一在生产同步化之后之后，现地现物的概念开始形成，自働化：创造自动暴露问题的机制一发现问题立即停止生产并自动发出求救信号干部奔赴现场连问五个为什么就地分析/解决问题根本对策/防止再发恢复生产1953年从美国福特学回提案改善1958年召回事件，1960年导入TQC(全面质量控制)，开始展开QCC活动、全员学习QC-Story问题分析解决法,精益改善模式,传统的设备升级模式,时进进程,持续改善,Kaizen,跳跃式改进,丰田改善模式的特点,丰田成功密码：蚂蚁搬家滚动式持续改善法,持续改善1：车间组织,持续改善2:鉴别并去除非增值活动,持续改善3:流程变革,第三周,审核,第二周,第一周,持续改善1,执行,计划,1,动作改善、工作设计、作业标准化,2,工作流，信息流，物流、人员流、价值流分析,5,人员精简(小自动化省力化、省人化),6,ECRS瓶颈突破平衡化,7,快速切换(SMED)缩短周期时间创造畅流,8,整合化流程，时间安排和降低移动批量,9,全面生产力管理(TPM)，仓库收发料，价值分析/价值工程(VA/VE),3,车间目视化(5S、X-Y指标、防呆手法),4,进度监管和操作系统效果维护计划；,持续改善的一般目标,工具和概念举例,资源共置/共享，资源规划/控制,10,第九讲：激活人的潜能,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,七大浪费都是来自于：忽视员工智慧潜能的浪费！,许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从，往往忽略了员工的智慧；所以有人说：管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费；这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！,成功的关键：全力激活员工的改善动机和潜能！,不断改善！是迈向精益的必由之路！改善活动需要现场员工的热情参与！因此丰田公司提供一切必要资源、想尽一切办法，并要求干部全力发挥领导作用，以激活员工以个人或团队方式参与各种持续改善活动的动机，这是丰田成功的核心动力和来源！,学习唤醒心中巨龙的学问海兹堡的伟大发现双因素理论,弗雷德瑞克海兹堡(FrederickHerzberg)激励因素：能够对人们的行为起激励作用，多多提供给员工在这些因素上的满足机会，他们将会更乐意去努力工作！保健因素：对行为的激励作用不大，你给得再多，他们不一定就会更乐意去努力工作！但是如果给的不够，他们却肯定会不乐意去努力工作！,海兹堡的调查结果,认可/认同,成就,工作内容,责任,进步,成长,公司政策和行政管理,监管/控制,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作环境,与主管的关系,促成工作满意的程度,导致工作不满意的程度,女为悦己者容，士为知己者用！,展现领导作为激活员工潜能！,用目标诠释工作的价值用成就感让人上瘾用认同感彰显個人价值这种激活员工改善动机和潜能的能力，是丰田的核心竞争力！,第十讲：征服复杂度,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,丰田成功密码：事前管理凡事花时间提前做策划,花时间提前做策划是为了：以事前管理取代事后管理！实现万事管源头的源流管理！事前管理=过程控制=在过程中(事发前)控制结果！不是靠事后检验和救火来保证结果！丰田在新产品开发、工装/设备/制程设计、量产试作、初期流动管理、技术转移、制程控制，甚至于对供应链的管理，处处都展现出事前管理的理念和坚持！,乱源,潜伏,爆发,源流管理：关闭乱源清除浪费！,丰田观点：勇于挑战现状创造前提条件剥离无效环节,任何权宜性的中间环节之所以存在，都是因为欠缺某种前提条件，只要有能力创造、设置或控制好这个前提条件，就能剥离这些权宜性的中间环节！勇于挑战现状将别人认为不可控的因素转变成可控因素高人一等IQC-设计零件,设定前提条件剥离不必要的中间环节是征服管理复杂度的根本策略,例如：凡事提前策划、提前提炼规则剥离重复劳动型的多余作业事前管理(关水龙头)剥离救火/善后/应变环节及其所衍生出来的垃圾流程源流管理(控制点和控制任务一直不断向前推移例(1)：为采购/QA/制造/物流/售后服务而设计)剥离多余作业；例(2)：免检上线、同步供货,第十一讲：迈向精益,向丰田学管理(一),生产运营管理篇,丰田精益化管理模式的精髓：全局观点去芜存菁精益求精！,全局观点识别浪费,激活人员的动力和潜能提案/小集团改善活动,无序：做事缺乏事前策划(习惯边做边想/看事办事)不懂提炼游戏规则不断重复劳动事后：等待问题发生才面对返工/重做/救火/应变徒劳/白做离散：分工过度流程缝隙/断裂环节太多(该管的没人管)各搞各的变异：流窜/蔓延治标不治本多余加工作业/动作/环节/垃圾流程波动：需求波动、供应波动阻滞：瓶颈/繁琐产生阻滞/排队/等待制约：知识/能力/心理障碍、文化/价值观、制度/指标僵化产生等待/犹豫/怀疑/抵抗,浪费/内耗的七大根源,精益化的七大策略,定标：提炼游戏规则(标准化)清除重复劳动前置：向前设定前提条件剥离中间环节合并：制程集结/作业合并(多能工)、虚拟集结/建立后拉系统(清除中转/等待环节)制变：巩固执行力/控制乱源清除监督/