富士康现场改善培训.pptx

,天下没有最好的方法，只有企求更好的想法課級主管IE專訓,關於現場管理的3個基本主題,第二講,講師:逄建潤,FromIE學院,目錄,目,錄,現場大師今井正明今井正明的現場主義管理第一個主題:現場環境維持第二個主題:消除現場Muda第三個主題:現場標準化,第2講,現場大師今井正明,今井正明(MasaakiImai)，1930年生于日本东京，日本质量管理大师，現場改善大師，美国持续改善研究院院长，日本著名管理專家/顾问,被尊为Kaizen(持续改进方法),之父；强调企業應从现场(在日,语里这个词称為Gemba)开始對所有层面做持续改進;1962年，今井正明创立了CambridgeCorp1986年，他在美国奥斯汀创办了Kaizen学院.,今井正明一生著述頗豐并始終專注現場管理領域,第2講,現場大師今井正明“我不想讓人們產生這樣一種錯覺,即認為市場行銷、工程技術和研發等等是不重要的，但是我想要表達的意思是許多公司根本不懂得Gemba的重要性”“在日本,人們將gemba看作管理工作最神聖的職責之一正因為西方企業的管理者一般都不注重管理Gemba,所以我可以毫不誇張地說，Gemba是阻止他們走向成功的最後一道障礙”,第2講,“今天的管理人員時常喜歡嘗試一些復雜的工具和科技方法,去處理一些可以用常識性、低成本的現場(Gemba)方法解決的問題”,“他們必須拋棄用非常復雜、尖端的科技嘗試解決日常問題的習性，而要將一般常識用到實務上,這才是現場管理的主旨！,過份強調知識的教導而忽略了團隊學習其實是來自一般常識、自律、有秩序及經濟上的一些基本價值,管理人員應當努力帶領公司來實踐這些價值”,現場大師今井正明,第2講,在推行現場管理/改善時,公司內的每一個人,都應致,力於下列3項基本原則的實現:,1.維持現場環境,一線環境的維持,是現場管理不可缺少的成份，因為借由環境維持,員工可以自發的學習、實踐到自律，沒有自律的員工,是不可能提供良好的產品和服務,2.消除現場Muda,任何不產生附加價值的活動都是Muda,在現場的人,不是正在產生附加價值,就是沒有產生附加價值。這對其他諸如機器及材料資源而言,也是相同的，所以消除Muda,是改進生產力和降低成本的最有效方法,今井正明的現場主義論點,第2講,3.貫徹標準化,現場管理的第三個基石就是貫徹標準化。“標準”可定義為現場做事的最佳方式，所以它的好壞直接決定了現場的產出狀態，嚴格貫徹現場標準就意味著能確保質量和防範錯誤持續再發,經驗估計,在現場，導入良好的“環境維持”可以降低50%的不合格率,再加上貫徹標準化,又可降低新數字一半，然而,許多經理人選擇了在現場引用統計流程管理和控制圖,而不致力於做好清潔廠房,機器設備,消除Muda或貫徹標準化的基本工作,今井正明的現場主義論點,第2講,現場就是一座寶藏！,日本人的三現主義：直接到現場，直接找現物，直,接看現實(現況/現象)；,今井正明的現場主義論點,F產品搬運過程中出現碰刮傷,不良率為25%,第2講,關於現場環境的維持,第一條基本原則:,第2講,現場環境凌亂的根源1.未及时舍弃无用的物品；2.未将物品分类；,3.未规定物品分类标准；4.未规定放置区域、方法；,5.未对各类物品进行正确标识；6.不好的工作习惯；7.未定期整顿、清扫,第2講,解決現場環境維持的工具-8S,第2講,主管不止Knowhow，還要Knowwhy?,8S背後的理論支持-破窗效應,美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(Philip,Zimbardo)於1969年进行了一项实验。,他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区,鑒於這個發現，辛巴杜接著就又做了一個更深入的,實驗,第2講,還是在加,州社區停靠的那輛車，起初他派人每天把它打掃的乾乾淨淨、纖塵不染，結果,一個多月過去，雖然人流如潮但沒有任何人曾試圖,去破壞那輛車子。,環境VS.行為心理學研究,第2講,後來,辛巴杜把車子開到了郊區，故意弄到車身全是塵土，然後,停在原先的地方，用锤子在車窗上敲一個小洞，放一些飾品、小玩具在車裡，離開了，结果,環境VS.行為心理學研究,第2講,破窗效應正式提出,既是同樣的一群人，為何有完全不同的表現？同例，1982年，犯罪學家凱琳注意到一個現象：在她上班的路旁，有一座非常漂亮的大樓，有一天，她看到樓上有一扇窗戶的玻璃被打破了,之後，又過了一段時間，她驚奇地發現：那扇破窗不但沒得到及時維修，大樓上反而多了幾個帶爛玻璃的窗子,環境VS.行為心理學研究,第2講,這一發現使她急有所悟：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時維修的話，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多玻璃。,環境VS.行為心理學研究,第2講,“在一個滿目到處都是彈孔的街道，所有經過這裡的人都會下意識的把開槍射擊作為首選防衛手段，所有經過這裡的人都不相信法律的效力，警察在這裡的威信蕩然無存其結果是在這樣的環境裏面，犯罪會更多、更頻繁、更大規模的發生而且警察無法制止”因此，政治學家JamesQ.Wilson及凱琳於82年3月在TheAtlanticMonthly上發表了一篇題為BrokenWindows的文章，正式提出了破窗效應,這個名詞。,環境VS.行為心理學研究,第2講,很多人相信環境可以暗示、影響人的行為，但對於,環境可以支配人的行為表示無法接受，哈佛大學,做了一個延伸研究，來測試環境對人類行為的影響度。主導這個測試的班德拉博士隨機從學校、禮堂裏請300人吃自助餐，非常豐盛，每個人都吃到酒足飯報，然後又送大家去看電影，在大家進門之前每個人被發放一份薯條/爆米花和可樂筒，分成三個規格，大筒、中筒、小筒，結果發現,環境VS.行為心理學研究,第2講,環境效應的研究結論：做出與環境相一致、相協調的行為是人類潛意識的天性，不受理性訴求的管理(即,使你已經吃的酒足飯飽、咽不下去但是還是不由自主的拿起薯條往嘴裡放；一樣的，無論你如何教育不能隨手丟棄垃圾，他也認可，但只要地面上有垃圾，他手裡也有垃圾，他就會不由自主的往地上丟)。,形式行事習慣(8S),關鍵：,改變一群人的行為要從改變這個群體的生活/工作環境入手，因此，企業的8S治理非常重要，絕非想當然的打掃衛生！,環境VS.行為研究結論,第2講,8S應用案例1城市治理,20世紀80年代的纽约是世界上犯罪率最高、最黑暗,的城市之一，號稱无处不抢，无日不杀,地铁就更不用说了，车厢脏乱，到处涂满了秽句，,乘坐地铁的乘客人人自危。,後來紐約請來了市長朱利安尼進行治理。,朱利安尼首先就從犯罪最瘋狂的地鐵入手，要求把地鐵車廂裏面的環境首先整理的乾乾淨淨這種做法當時被人們譏諷為“船都要沉了還在洗甲,板”，認為此對策緩不濟急,第2講,8S應用案例1城市治理,第2講,但是紐約市還是從維護地鐵車廂乾淨著手，並將不買車票白搭車的人用手銬銬住排成一列站在月台上，公開向民眾宣示政府整頓的決心，結果發現非常有效人們果然比較不會在乾淨的場合犯罪，又發現抓逃票很有收穫，因為每7名逃票的人中就有1名是通緝犯，20名中就有1名攜帶武器，因此警察願意很認真地去抓逃票(滴水見太陽),這使得歹徒不敢逃票，出門不敢帶武器，以免得不,償失、因小失大,8S應用案例1城市治理,第2講,這樣紐約市就從最小、最容易著手的地方進行了改善，大家最終發現，地鐵乾淨了，連著地鐵的街道也,變乾淨了，,街道乾淨了，整個紐約就變乾淨了，最終乾淨的城市環境打破了犯罪,8S應用案例1城市治理,鏈(chain)，使犯罪率直線下降，徹底實現了政府目標,第2講,10萬大軍消滅三百人，大概要多少時間？斯巴達的作戰素養來自對細節的始終追求：,1.穿同樣的衣服；,2.用同樣的腔調講話；,3.彼此稱為兄弟，忠誠/絕不互相背叛；,4.所有人都左手盾牌、右手砍刀；,5.每個人盾牌舉起都比同伴脖頸高三寸；,6.斯巴達士兵僅憑夥伴的一個眼神就可以知道他的作戰意圖，在任何時候僅憑對方的言行舉止，就,8S應用案例2軍事戰爭,第2講,某設備維修間觀察,不注重環境治理細節,8S應用案例3主管應有見微知著的洞察力,第2講,你可以想到的，,工作難有姿態,8S應用案例3主管應有見微知著的洞察力,電源,第2講,到設備現場去看，,結果,8S應用案例3主管應有見微知著的洞察力,第2講,熱熔機,每天壞25次,超音波,每天壞50次,8S應用案例3主管應有見微知著的洞察力,第2講,8S,1塊墊布：幹活時先在地上鋪好，也是為了避免弄,髒用戶的地板或地毯;,1塊抹布：安裝維修完畢之後要把電器重新擦乾淨;1張服務卡：作為用戶檔案管理的資料庫資料;1件小禮物：送給用戶，可以起到廣告宣傳的作用;,要素簡化數字化/定量化可視化/操作性,定點：規定潤滑部位、名稱及加油點數；定質：規定每個加油點潤滑油脂牌號；定時：規定加、換油時間；,定量：規定每次加、換油數量；定人：規定每個加、換油點的責人,作業標準化的相關案例某企業設備潤滑作業標準：,隨堂案例討論：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最後索性不擦了”“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落後的頑症”,海爾總裁,張瑞敏,摘自海爾-中國造,管理標準的SMART原則:,1-要明確和具體(Specific)5W1H,2-可度量的(Measured)目視化/寫真,3-可達成的(Actualized)作業測定/標準手持4-相互關聯的(Relative)指標關聯/獎懲5-有時間限制的(Time-Bounding),第2講,隨堂案例解析一張桌子的管理問題,這個桌子的5S不佳，該是誰負責？如何改進？,TOYOTA,一台設備要清掃很多的死角，即清掃設備的困難部位。這個困難部位怎麼解決？用什麼方法能讓工人每天都能掃到應該清掃的死角？關於這個問題，豐田公司有著自己獨特而有效的方法。,豐田公司的機器面板上，有一種很簡單的拆卸和復原方法，可以教會工人怎樣進行清掃動作。在實行這種看似簡單的方法後，豐田公司保證了清掃的100%有效率。,案例綜合：環境/Muda/標準化,給機器的內部加點潤滑油，看似很容易的事情，國,內某公司卻因此遇到了麻煩。,該公司有寫得很好的作業指導書，但真正到執行的時候，卻往往找了30分鐘還不知道設備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因為已經兩三年沒加過潤滑油，加油嘴已經滿是灰塵，被堵住了，沒法加油；好不容易拿個牙籤捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號的油；,案例綜合：環境/Muda/標準化,等確定好加什麼型號的油以後，工人去倉庫領油，竟然是20加侖（約合90.9升）一桶的潤滑油，根本沒法加。,可見，即便是加潤滑油這麼一個簡單的問題，若在細節處不加整理整頓、缺乏標準規范，企業在執行中也會出現很多稀奇古怪的問題，掉入300：29：1(海因里希法則)的深淵。,