格兰仕-沃尔玛的竞争战略.ppt

战略管理案例演示(竞争战略)、演示过程、基本定位战略、客户需求选择、成本领导、相对标准化的产品，企业一般不针对相对狭窄的市场开发高性能、高质量的产品或服务。产品和服务的主要性能和基本质量是大多数客户可以接受的，故意在性能或质量上不超过客户的期望。产品或服务的价格比较低。差异取胜，特殊产品性能；特殊品质；高级服务；消费者有特殊的感觉。快速创新相对高的价格、确立竞争优势的主要领域、成本领导、高效率、大批量和低成本生产和物流的设施和设备；严格控制营销、研究和开发、服务成本降低到最低水平的采购成本。严格控制生产运营和行政支出。战胜差异，创造市场和消费者研究新的营销概念，充分发挥全面质量管理产品或服务的研发人才作用的管理体系，成本领导战略价值创造活动的特点，差异胜利战略价值创造活动的特点，两个基本战略的风险，成本领导，成本领导战略的企业一般忽略了客户的需要；技术进步使领导成本领先企业的设备和设备陈旧，引入新技术，或使其他地区的竞争对手进一步提高成本优势。采用成本领先战略企业的最大威胁来自模仿、学习和竞争的规则变化。差别化胜利，客户认为差别化胜利战略企业的产品/服务价格太高；客户认为企业创造的“差异”不重要或不再重要。采用差异化胜利战略的企业可以被竞争对手模仿和学习，竞争对手可以以低廉的价格向客户提供相同的产品或服务。采用差别化胜利战略的企业可能会面临扩大营业规模的困难。独特的定位战略，独特的客户诉求，独特的价值链设计独特的管理活动，明确的选择连续性和创新的统一，成本领导战略的模式葛兰西，公司简介，葛兰西成立于1978年，前乡羽毛产品工厂，1992年，中国品牌微波炉产业，有雄心勃勃的愿望，想让微波炉进入中国人民的家庭是“百年产业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德中山拥有世界领先的微波炉、空调、小型家电研究和制造中心，中国总公司拥有13个子公司，在全国各地设立了60多个销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地设有分公司。通过与全球100多个国家的广泛经贸交流，2009年granders集团的总产值约为300亿元。4万多人在为微波炉、空调、小型家电、冰箱、洗衣机及相关部队产业的全球化发展而努力。葛兰西只有7年的时间，从生产10多人、尘埃落定的小作坊成为世界最大的微波炉生产企业。奇迹是怎么创造的？战略的选择，、1、成本领导战略是企业通过在内部加强成本控制，将研发、生产销售、服务广告等领域的成本降至最低，成为行业成本领导者的战略。这里所说的成本领导是指企业为了获得持续的竞争优势，通过低成本地位，在以下六个方面取得低成本竞争优势的价值活动组合，、3、gransis，与成本领导战略相匹配：2、企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理、内部物流、运营或制造、外部物流、营销和销售、服务等，价值活动组合，实行廉价的每日三班制，使葛兰西的一条生产线相当于欧美企业的6-7条生产线。格兰斯通目前每年有1200万台产能，每月生产100万台，生产线工人4500人，500人左右(非国内销售300人，国内销售200人)。可以根据这个数字来看：工人的月工资成本为4500600=720万韩元平均微波炉工人工资成本为720(万韩元)100(万韩元)=7.2元/台，管理水平相对较少，管理费用减少，人员方面，公司累计申请专利1000多个，公司累计申请专利1000多个这些科技成果都为葛兰西发展成为国际知名品牌奠定了坚实的基础。在技术方面，到1997年为止，grans集团主要致力于引进、消化吸收，从1992年开始进口东芝的生产线和技术，到1996年为止引进了全世界最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上集成。葛兰西集团于1995年和1997年分别在中国总部和美国建立了家电研究所和葛兰西美国研究中心。葛兰西2006年在中国总部和韩国首尔分别设立了“博士后研究工作站”和“葛兰西韩国研究开发中心”。物流方面、内部物流。葛兰西生产高度集中，没有在外部设置生产基地的半成品及原材料的内部流动成本相对较低；由于葛兰西微波炉良好的市场产品声誉，产品全年供应不足，基本实现“零库存”生产，外部物流。为了实现产品流动，葛兰西自身建立了不进行终端销售的全国营销网络，主要与各地流通企业合作建立了坚实的渠道流通社区，不建立自己的销售渠道的大部分产品将直接从商家配送到工厂，产品流通成本较低。操作和制造、Granger竞争模式。以低成本人力资源优势为主的动态比较优势首先与欧美三大跨国企业建立战略合作关系，将整个微波炉制造厂作为葛兰西工业区，不花费费用，按照协议优势合作生产互补、互惠、微波炉核心配件，在国外将已没有成本优势的生产线引入中国，与自己的企业店对接，专业化，以最低的线机投入微波炉产业，以高起点迅速向优质微波炉制造中心过渡。规模经济。首先出现在生产方面。据分析，100万台是原房间工厂微波炉生产的基本规模要求，葛兰西于1996年达到了这个水平。到2000年底，葛兰西微波炉的生产规模为松下的8倍，达到1200万台。生产规模的迅速扩大大大降低了生产成本，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。促销大礼物，营销，频繁的价格战。葛兰西在自己的规模达到125万台时，将工厂价格定在80万台规模企业的成本以上。此时，葛兰西有利益，除非80万以下的企业再生产一台，造成巨大的质量技术差异。其规模达300万台，葛兰西将工厂价格转移到200万台规模的企业成本线以上，结果200万台以下规模和技术差异不大的企业陷入赤字的泥淖，没有机会赶上对方的规模，在家电行业获得了61.43%的市场份额。低价软广告。第一，通过报纸媒体刊登有关微波炉的基本知识和实用方法。从1995年开始，葛兰西联系了全国400多个报纸媒体，并开始在400多个媒体上制作豆渣块大小的知识窗口，介绍了微波炉的基本常识、使用诀窍、微波炉食品制作方法、微波炉的优点、购买、配方、保管方法等。第二是用微波炉系列制作，赠送有关微波炉使用和烹饪方法的书和光盘的专家。第三，举行各种“格兰斯杯”微波炉烹饪电视大赛，直接向观众展示产品的实用功能。，潜在风险，容易忽略客户需求，注意有成本导向的倾向，而不是客户导向的。技术进步可能使企业的设施和设备过时，引入新技术，或使其他地区的竞争者获得更大的成本优势更容易模仿，学习，有些模仿甚至可能是不规则或非法的模仿。(1)保持客户驱动。在决定降低哪些成本、减少哪些成本时，应该从客户要求的满足出发。(2)保持创新能力。只有创新才能学习、模仿，甚至是假方法，启示，第二，高差异战略的模式，美国沃尔玛连锁，知识回顾：哈佛商学院终身教授迈克尔波特在竞争战略书中提出了三个一般战略。差异化战略是其中之一。Michael Potter指出：“差异化战略是区别产品或业务提供的服务，构建业界唯一的自己的产品。实现差异化战略可以有多种方法，包括设计品牌形象、拥有独特的技术、拥有独特的性能、提供特殊的客户服务、拥有专业的业务网络等。”，沃尔玛超市，美国沃尔玛卖场是美国著名的零售商，是世界最大的零售连锁集团。据2002年统计，沃尔玛在世界各地拥有4000多家连锁店，沃尔玛在巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等地经营着连锁和会员店，员工总数达100多万人，其中国际员工达25万多人。沃尔玛在财富 2003年获得世界500大排序第一名。沃尔玛从创立之日起即实施差别化战略，追求企业经营定位的差异，追求企业服务定位的差异，通过差别化战略的价格观、服务观、文化馆、技术观持续提高企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中取得世界500强。成功之路差异化战略，第一，加强企业核心能力的差异化战略，第一，差异化零售价格，沃尔玛从创业初期就确认“目标客户”是社会低层客户，商店以“每天低廉的价格”定位了业务。沃尔玛的价格比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%，沃尔玛是通过持续降低管理成本实现的“每天低廉价格”的承诺。第一，降低产品价格。第二，使用多种技术手段对商品质量进行严格检查，第三，对市场情况进行不懈的分析研究，及时提出业务模式和销售战略，建立现代物流配送中心，第二，差别化销售服务如果“每天低价”不能形成沃尔玛的差别化战略，那么“每天低价，总是一样”和“顾客优先”，沃尔玛“最佳服务”5原则，3，差别化企业文化，4，差别化业务技术，公司5500运输卡车，全部安装的卫星定位系统，每个车辆位置，装载商品，目的地在哪里，总部通过网络一目了然，全球4000多个配送中心的电脑批送时间及路线在卖场订购后36小时内所需物品出现在货架上。第二，Michael Potter在创造差异的独特价值组合方面指出：“所谓竞争战略是创造差别，即有目的地选择不同的运营活动集以创造独特的价值组合。”沃尔玛的神秘在于把这种差异的独特价值有机地结合在一起。，成本领导战略和差异胜利战略，总结：两种战略的适用条件，成本领导战略的适用条件：(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；(2)企业所属产业的产品基本上标准化或均匀化。(3)很少有实现产品差别化的方法。(4)大多数客户以相同的方式使用产品。(5)消费者的转换成本很低。(6)消费者降价协商能力大。差异化战略的适用条件：(1)企业和竞争对手产品之间的差异可能有多种方法，这些差异被客户认为是有价值的。(2)客户对产品的需求和使用要求各不相同，即客户的需求存在差异；(3)很少竞争对手采用类似的差别化途径。也就是说，很少有竞争对手能够真正保证企业是“差异化的”。(4)技术变化迅速，市场竞争主要集中在不断推出新产品特性上。两种战略的组织要求，成本领导战略的组织要求：(1)持续资本投资和资本获取方法；(2)生产加工技术；(三)认真劳动监督；(4)设计容易制造的产品。(5)低成本分配系统。差异化战略的组织要求：(1)研究开发能力强，研究人员要有创造性的眼光；(2)企业具有产品质量或技术领导的声誉。(3)企业在这个行业有很长的历史，或者掌握其他企业的技术，然后自己动手。(4)较强的营销能力；(5)研发、产品开发和营销等职能部门之间的协调能力要突出。(六)企业具有吸引高级研究员、创造性人才、高技能员工的物质设施。(7)各种销售渠道的有力合作。两种战略的重要性，成本领导战略的重要性：(1)防止现有竞争对手的对立；(二)抵抗买方交涉的能力；(3)更灵活地处理供应商的价格上涨。(4)形成进入壁垒；(5)建立与替代品的竞争优势；差异化战略的重要性：(1)建立客户对企业的忠诚度；(2)形成强大的产业进入壁垒。(3)提高企业对供应商的交涉能力。(4)削弱买方的交涉能力；(5)差别化战略提高了客户忠诚度，使替代方案在性能上无法竞争。两种战略的优点，成本领导战略优势：(1)企业处于承受现有竞争对手对立的低成本位置。(2)面对强有力的买方要求降低产品价格的压力，处于低成本位置的企业在买卖中具有更大的主动权，可能低于买方讨价还价的能力。(3)如果强大的供应商提高企业所需资源的价格，处于低成本位置的企业可以更灵活地解决困难。(4)企业已经建立的巨大生产规模和成本优势，正在对想加入该行业的新进入者形成进入壁垒。(5)与替代方案竞争时，低成本企业往往比本行业其他企业处于有利地位。差异化战略的优点：(1)差异化本身可以为企业产品提供高溢价。这种溢价应补偿因分化而增加的费用，并给企业带来高利润。(2)由于竞争对手不能以相同的价格提供差别化的产品和服务，客户的交涉能力明显减弱。(3)采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将处于比竞争对手更有利的地位。(4)产品差别化形成一定的壁垒，在产品差别化明显的行业中，产品差别化形成的进入壁垒会提高。动态竞争、动态竞争、全球经济一体化和全球信息流程的加快，使企业之间的竞争从过去的静态竞争转变为当前的动态竞争。Hitt对动态竞争的定义：动态竞争是一种竞争交互过程，它表示特定(部分)企业在特定行业内采取的一系列竞争行为，并产生影响原始行动企业的一系列竞争行为。动态竞争的原动力、市场国际化和技术进步使竞争对手之间的默契变得越来越困难；动态竞争的好处可以立即暴露出来，但其弊病不是一下子就能暴露出来的。动态竞争也是由市场，尤其是消费者的喜好推动的。动态竞争受确信达尔文进化论思想的人的影响。动态竞争下的战略思维方式，动态竞争战略的制定，以重视动态竞争互动为基本前提。制定过去战略的另一个出发点是避免弱点