人力资源管理概论1完整654页完整版 人大 彭剑锋ppt课件

，人事管理概论，中国人民大学劳动人事学院教授彭建峰。主要内容， 第一章企业核心能力和人力资源管理第二章战略人力资源管理系统设计第三章人力资源管理的基本职位分析和职位评价第四章人力资源战略计划第五章员工质量模型的建立和应用第六章人力资源确保和重组第七章企业绩效管理系统第八章薪酬设计和薪酬管理第九章人力资源培训与开发系统第十章人力资源外包，第一章，企业核心能力和人力资源管理，本章重点阐述了企业核心能力与人力资源的本质推进关系，揭示了人力资源及人力资源管理的意义和特点，介绍了中外人力资源管理理论和实践模式，研究了企业内部人力资源管理责任和人力资源部门专家素质，讨论了人力资源管理的历史、现状和未来发展趋势。通过课程目标，对本章内容的学习，了解和掌握以下问题。1.什么是企业的核心能力，核心能力与企业的竞争优势，企业的可持续增长和发展之间的关系是什么？2.识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？3.人力资源是什么，人力资源的特征是什么？4.什么是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法有什么不同？5.人力资源管理如何塑造和保持企业核心能力和竞争优势，支持企业的可持续增长和发展？6.人力资源经理在现代企业中扮演什么角色？7.企业各级人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要扮演什么角色？8.作为优秀的人力资源经理，应该具备什么素质？9.关于人力资源管理发展过程的几个主要理论是什么？10.当前企业人力资源管理的主要问题是什么？21世纪人力资源管理的主要特征是什么？第一个案例，克创公司的人力资源管理和企业核心能力克创公司是北京著名的高科技企业。公司主要从事以中国北部及沿海城市的企业客户为对象的网络技术软件开发。创立于1998年的该公司在5年内迅速增长，快速增长。但是随着行业竞争的加剧和企业规模的急剧扩大，企业在市场扩张、事业运营方面越来越失去了力量。企业要做大，就要更多地招聘行业优秀人才，培养内部工作和管理骨干，加强管理标准化。但实际上，业绩好，给职员的待遇也很好，但不能强力吸引一流人才。相反，人力流失现象越来越严重，企业面临的人力资源管理问题也越来越突出，严重制约了公司的发展。面对这种情况，公司高层管理人员决心建立完善的人力资源管理系统。因此，公司在招聘的外部专家顾问的帮助下，建立了包含招聘、教育开发、绩效评价、薪酬管理的人力资源管理系统。为了建立这种人力资源管理制度，公司动用了很多方面的力量，消耗了不少财力、人力和物力。但是随着整个系统的建立，我发现这个人力资源管理系统在实际运行的过程中产生了很多问题。，第一个案例(续)，hkust是一家侧重于对市场反应速度和软件质量的高科技企业，但企业在设计人力资源管理系统时没有充分考虑其市场特征和战略要求，因此人力资源管理系统主要在成本管理方面部署，与企业的战略和行业特征不一致，无法在激烈的市场竞争中取得竞争优势。结果一线经营者和员工回避了人力资源部辛苦建立的人力资源系统，不能有效地推进人力资源管理的标准化和制度化，也没有解决企业经营管理面临的一系列问题。那么，科昌公司的人力资源管理制度建设为什么没有成功呢？失败的根源在哪里？人力资源管理系统设计为什么要服务？从这个案例中可以看出，该公司人力资源管理系统失败的核心是不能有效支持企业的竞争力，不能帮助提高企业的核心能力。另一方面人力资源管理能否真正支撑企业的竞争优势企业如何构建基于核心能力的人力资源管理系统是本章需要解决的主要问题，主要内容，第一节企业核心能力要素和人力资源部分第二节通过人力资源管理提高企业核心能力和竞争优势形成部分第三节的竞争力，人力资源管理的作用和责任第四节人力资源管理的历史、现状和未来。第一节企业核心能力要素和人力资源，企业的可持续发展、竞争优势和核心能力，企业的核心能力是什么？企业的核心能力是组织的一种集体学习。特别是关于调整多种生产技术和整合众多技术流的一种组织力 Gary hamel和c . k . prahard(1990)的核心能力是一系列技术和技术的组合，可以为消费者提供特殊价值。例如索尼的核心能力是微型设计，所以索尼率先为消费者制造便携式电子产品。Fedex的核心能力是物流管理，提供给消费者的优惠是准时配送。 Gary hamel和c . k . prahard(1994)的核心能力包括在特定经营中提供企业竞争力和支柱优势的不同技术集、互补性资产和规则 tis、PisanoandShuen(Teece，PisanoandShuen)，企业的核心能力是什么，核心能力是组织资本与社会资本的有机结合，组织资本反映了调整和组织生产的技术方面，而社会资本反映了社会环境对企业核心能力的重要性，埃里克森和迈克尔逊(1998年)麦金森(1998年)麦肯锡公司是组织内一系列相互补充的知识和技术，具有核心能力使企业的一项或多项工作达到世界最高水平的能力与此同时，麦肯锡解释说，核心能力由洞察力预见能力和一线执行能力组成。洞察力预见能力主要来自科学技术知识、独立的数据、产品的创造力、卓越的分析、推理能力等。一线执行能力是最终产品或服务的质量可能取决于一线工作人员的工作质量的情况 McKinsey的国内经营学观点，即企业核心能力是无形资产，核心能力的内容包括技术、技术和知识。这实质上是企业通过整合各种技术、技术和知识获得的能力李耀成。企业核心能力的四大特征，第一，价值：价值=收入/成本，即企业获取此要素并持续持有的收入和成本的比例必须大于1。否则，企业将得不到补偿。收入成本的比例越高，对企业核心能力的贡献就越高。因此，“价值”标准是四个标准中的第一个。第二，唯一性：一个企业拥有的核心能力在每个企业中都必须是唯一的。也就是说，其他企业没有的(至少暂时没有的)是企业成功的关键因素。核心能力的唯一性决定着企业之间的异质性和效率差异，这是解释一个企业竞争优势的重要原因。第三，模仿性：核心能力积累在企业的长期生产和运营活动过程中，深植着企业的特殊构成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内很难模仿。第四，组织：核心能力不是组织拥有的单一要素、资源或技能，而是由多种能力相互集成而成的系统能力。定义企业核心能力，拥有组织本身，为客户提供独特价值，竞争对手无法在短时间内模仿的多种知识、技术、技术和管理等因素的集合。执笔者，企业核心能力的来源智力资本，智力资本是指一家公司的两种无形资产的经济价值。也就是说，组织资本和人力资本经济合作开发组织(OECD)组织资本包括部分编码或完全编码的组织共享知识、信息和数据。制造过程和方法、分配模式和系统、研发模式系统；组织愿景和核心价值、组织运行机制、典型人物和案例、报酬和激励；与客户、供应商、合作伙伴、社区、政府和其他利益相关者的关系商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度水平。人力资本包括个人的知识、经验和技能。性格质量、态度、可靠性和组织忠诚度等；内部驱动器，例如对信息共享的渴望、团队参与和组织目标的关注；学习能力和创造力。案例：美国西南航空的核心能力，什么是人力，人力资源作为特殊资源呈现：彼得德鲁克在1954年管理实践书中引入了人力资源这个概念。他指出，与所有其他资源相比，唯一的区别是人，是有管理者必须考虑的“特别资产”的资源。人力资源是人类用来生产产品或提供各种服务的活力、技术和知识。伊万伯格Lvanberg人力资源是企业内部成员和负责人、员工、合作伙伴、客户等潜在合作和服务，以及有助于企业预期经营活动的人员的外部企业。 nevel Ellis NabilElias人力资源是企业人力结构的生产和客户商誉的价值。 leicekorensilakere人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力的人，可以促进整个经济和社会发展，必须包括数量和质量。郑少莲(1995)，基于人力资源的主要特征、人力资源与其他资源的比较，台湾学者黄忠英(1997年)提出了人力资源具有的主要特征，如下：人力资源是人类固有的一部分，具有不可剥夺的特性。存在于人体内，具有生物学的活资源；其形成受时代条件的制约。在开发过程中可以移动。具有时效性。有再生。智力和知识。从人力资源的形成和发展角度来看，人力资源具有以下特点：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的及时性开发过程的可持续性闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。从人力资源的主要特征、人力资源作为一种资本的角度进行研究，人力资本在金融资本方面具有以下特点：创造高价值，高风险投资资本；自我管理，自我扩张资本；经营复杂、缓慢、收益也难以衡量的资本；人性化的资本。，人力资源管理3354的起源是什么，人力资源管理概念的建议：作为企业的人力资源管理功能管理活动、产业关系和社会学家whitbakke (E.WightBakke)于1958年发表了人力资源功能。这本书首次论及人力资源作为经营的一般职能。巴克主要从7个方面解释了人力资源管理功能超出人事或产业关系经理工作范围的原因。具体来说：人力资源管理功能必须符合“理解、维护、开发、雇用或有效利用，将这些资源作为整体业务的一部分”的特定标准。必须从所有组织活动的开始执行人力资源管理。人力资源管理功能的目标是使企业所有员工有效工作，获得最大的开发机会，并利用自己所有与工作相关的技能更有效地工作。人力资源管理职能不仅包括与人事劳动相关的报酬和福利，还包括企业内人们之间的工作关系。人力资源管理职能是首席执行官；与组织中所有级别的人员(包括)密切相关。人力资源管理功能必须通过负责监督他人的组织的每个成员实现。线管理在其他活动(如期望、控制和调整)中执行基本的人力资源功能。所有人力资源管理的结果对同时实现企业和员工的根本利益至关重要。人力资源管理的主流观点是什么，人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、管理实践和制度。(美国)雷蒙德亚诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理采取了一系列管理活动，以实现个人、社会和企业的利益。(美国)舒勒等管理人力资源人力资源管理工作中，为了完成与人或人力资源相关的工作需要掌握的各种概念和技术。(美国)caleders le人力资源管理人力资源管理包括影响公司与员工关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。 Mike bill human resources management是以最适当的保证、开发、维护和使用(utilization)规划、执行和管理所有组织的人力资源的过程。黄英忠有效开发、合理利用和科学管理人力这一特殊资源。万亿舒明，人力资源如何成为企业核心能力的源泉，人力资源的价值效应，人力资源独特的人力资源的模仿性，难以人力资源的组织特性。人力资源的价值效应，人力资源是企业价值创造的主要因素(企业家和知识创新者)。企业经营价值链中人力资源的价值(下图)。人力资源的价值效应、人力资源价值的不同表现、促进变化、提供反映消费者需求的优质客户服务，以达到最佳质量，帮助改善流程、开发新的业务机会，分为提高效率和生产力的产品成本、服务成本、送货成本、核心能力、价值创造、人力资源的稀缺和分化、人力资源的稀缺两种类型，即在特定时期内劳动力市场上绝对缺乏具有特定特性的人才的供给。另一个是人力资源的隐藏稀缺性。也就是说，人力资源的特定特性分布在异类状态下，导致企业人力资源的结构失衡。人力资源的独创性(见下图):人力资源的模仿性困难，模仿性困难：同意企业独特文化，与企业经营模式相一致并融合，员工的独特价值、核心专业知识和技能，高度系统化、集成的特性，竞争对手难以准确掌握，简单的模仿。例如，美国杜邦的竞争对手很难引进杜邦的生产性安全教育体系，原因是“从炸药制造开始的这家公司，安全意识通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每个员工的心中”。新加坡航空的空姐服务于顾客的核心专业知识和技术，将新加坡航空的整体战略、经营模式、组织制度、企业文化融为一体，竞争对手简单地从空姐的教育开始，不容易形成类似的人力资源。董事长张敏海尔提议：“海尔集团的人力资源是宝贵的，稀有的，不能完全模仿，创造价值的能力。”因此，它成为一种特殊的内部资源。只有根据人力资源的组织特性、组织、企业战略目标而组织的人力资源，才能为企业核心能力的建设、企业的持续发展做出贡献。第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力和竞争优势。第一，“战略核心能力核心人力资本”模型(美国)Snell教授，模型框架。核心能力的来源人和系统的有机集成