项目管理培训完整ppt课件

解决问题、抓住机会或接受订单的暂时努力。项目，几个子项目的努力，项目集，1.1项目介绍，综合战略系统，而不是综合战略系统。什么？什么？什么？什么？组织自我检查，1.2项目重要性，1.2项目重要性，1.3项目成功因素，1.4衡量项目成功，时间，成本，绩效，对项目满足给定期限的能力的限制可以分解为与独立工作包，劳动力，分包，材料，设备相关的可管理因素，以及间接成本和管理成本，包括范围，质量，符合规范要求，产品满足要求的能力，三维约束，知识体系，阶段，1.5知识结构，1.5项目管理过程，启动过程，规划过程， 执行过程、控制过程、项目生命周期图、时间、活动过程、1.5项目管理过程、项目生命周期输入和可交付成果、需求建议、合同、项目目标、识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目、时间、投资努力、开始计划实施和控制结束、可行性分析报告、建设项目的生命周期示例、1.5项目管理过程、案例、2.1项目组织、项目从属于组织、项目从属于组织通常从属于组织，因此它不可避免地受到组织结构的影响。 组织结构类型、职能组织结构类型、项目化组织类型、矩阵组织结构类型、2.2项目组织设计、2.3项目目标层、物理环境、2.4项目宏观环境、1。 功能结构主要是由一个部门完成的项目。它在技术上已经成熟。2.项目开发风险高，对项目进度、成本和质量要求严格的项目。3.矩阵结构前提：管理规范、分工明确的公司通常被用作跨职能项目。应用三个功能，2.6组织形式选择，2.7项目人力资源特征，2.8项目人力资源比较，2.9项目人力资源计划，谁做什么？谁决定什么？与职责分配和项目报告相关的任何图标。组织结构图，应更加关注如何在项目不需要人员时解散人员，人员配置计划，组织的影响，工作描述，要求，详细描述，2.10项目人力资源结果，2.11项目人力资源人员，3.1项目选择过程，问题，机会，订单，战略目标，财务预期和目标，潜在的非财务利益，组织的政策，当前项目设置，资源约束，项目风险，组织的风险参数如下：选定的项目进入启动阶段。附件：业务计划文件、项目决策、目标的建立和优化、利益相关者利益的协调、权衡利弊、决策过程、风险计划(识别预防)、项目计划、范围计划(权衡分解)、沟通计划(发布验收)、时间计划(排序工作时间)。成本计划(资源预算)、质量计划(标准系统)、采购供应计划(采购管理)、人力资源计划(授权激励)、项目启动、3.2项目决策过程、3.4.3项目利益相关者需求调查目标矩阵、3.4.3项目利益相关者利益协调、领导支持、技术人员态度、媒体响应、团队成员反应、客户评估、投资者态度、3.4.3双指标评估模型、0、1、2 3.4.3程序决策模型、商业机会的概念、目标和目的、备选计划、利弊分析、决策、计划制定、项目完成、目标可行性、计划可行性、计划可行性、验收评估、绩效评估、计划执行、项目批准、审查计划、是、是、问题和机会原因、案例、道路状况、不可靠的铁路运输、国家间停止维修的时间、延迟接受记录、不切实际的期望、不正确的书面工作、延迟订单处理、不正确的清关文件、不清楚的电子通信、过度转运点、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、不合理的运输、拖延始于去年1月，现在依然如此。3.4.1项目评估财务分析：投资回收期=与项目结果相关的预计项目成本/未来年收入，投资回收期，净现值=净现金流入现值-净投资净现值=(净现金流入现值系数)-净投资，净现值，内部收益率：基于与净现值相同的贴现现金流概念。这是一个我们必须解决的未知变量。内部收益率，3.4.2项目评估因素得分，权重，标准，结果，补偿分析，3.4.3项目评估帕累托优先指数，PPI=(预计寿命周期成本余额x预计成功概率)/(项目总成本x预计项目工期)，一般用于选择多个项目！4.1项目启动过程、4.2项目评估指标、项目评估指标、成功指标、业务指标、按时完成不超过预算成员满意度、利益相关者满意度、交付结果满意度。项目完成后，在一定时间内评估利益相关者的满意度投入和预期产出比社会环境满意度的满意度产品符合市场预期。4.3、范围、可交付成果、标准项目流程、结构化选择方案标准模板、标准流程记录、人力资源规划与实施记录、项目评估体系设计与评估、项目推广过程中的材料等要求和记录，以及绩效评估与流程的收支记录。4.4项目沟通计划、利益相关方沟通、内部沟通、信息、频率、媒体、定期会议、报告、沟通模板、工作分解结构团队面向可交付成果的工作层次分解，用于完成项目目标和创建所需的可交付成果。工作分解结构用于分析和定义整个项目的范围.计划工作应包括最低级别的工作分解结构组成部分，可用于进度计划、成本估算、监督和控制。美国项目管理协会，5.1工作结构分解，WBS，5.2.1分解方法：大纲方法，5.2.2分解方法：思维导图方法，燃料箱移除项目，系统匹配，场地恢复，油罐移除，评估，处置，环境评估，获得许可，场地回填，场地景观，污染土地处理，燃料处理，油罐处理，土壤样本分析，油罐性能分析，油罐条件评估，燃料移除，油罐移除，油罐场地挖掘，移除油罐拆除、评估、处置、环境评估、获得许可、场地回填、场地景观、污染土地处理、燃料处理、油罐处理、土壤样本分析、油罐性能分析、油罐状况评估、燃料移除、油罐移除、油罐区挖掘、5.2.3分解方法：组织结构图方法、6.1不确定性的双面性、项目不确定性、不利项目风险、房地产“封顶”政策、伟哥的发展路径、有利项目潜力、6.1不确定性来源、财务、自然环境、 技术、商业环境、社会、不确定性来源、案例、6.3应对策略、收集关于可能的不确定性的信息、回顾历史数据、头脑风暴指导等。可能的不确定性和不确定性识别并获得有助于评估的数据。一旦发生，会带来什么影响？这种影响是有利的还是不利的？以确定不确定性是否需要进一步考虑？解决这种不确定性？谁将对每一个行动负责？确定如何监控不确定性、可能性、影响、相关性、行动、责任、监控和评估不确定性的根本原因，考虑团队和组织的风险偏好、6.4故障模式和分析、FMEA过程、WBS基本个人头脑风暴、故障模式列表、理解意义和原因、评级和计算风险优先级分数、优先化和讨论、行动决策、案例共享：在医院安装花园灌溉系统的故障模式和影响分析、6.4故障模式和分析。 FMEA儿童医院病房周围花园灌溉系统和绿化系统安装成果，7.1项目进度的作用，项目进度的作用，澄清进度的依据，强调进度风险，提高团队对项目的理解，项目计划工期的确定和监控，计划的进一步修改，监控系统，便于进行基于团队的风险分析和控制利益相关者的预期工期。 与客户、主要利益相关者和项目发起人一起，通过公开成员的想法，为完成目标创造条件也很方便。活动甲(3天)、活动乙(4天)、单代号网络图、活动甲(3天)、活动乙(4天)也很方便。双代号网络图，7.3进度计划案例研究，在印度建立客户服务中心美国产品公司(AP)通过互联网向主要居住在美国的客户销售纪念品。目前，他的主要呼叫中心在华盛顿的西雅图。公司官员见证了竞争对手将客户中心转移到印度所带来的成本节约。以英语为官方语言的印度提供了大量合格的劳动力，其要求的工资水平远远低于在西雅图工作的人。以此为例，项目计划将被排练和解释。7.4单代码网络图将用于开始(里程碑)。经理将接受印度文化培训(1周)。经理将申请工作许可证(1周)。经理将申请印度营业执照(4周)。经理将获得营业执照批准(里程碑)。经理将获得工作许可(里程碑)。经理将抵达印度并安顿下来(3周)。G、找到并租赁所需设备(4周)、H、将设备运输到印度(6周)、I、更新客户服务中心设备(6周)、J、安装设备(3周)、K、在印度雇佣工人(2周)、L、培训印度员工(3周)、M、为开业做准备(里程碑)、FS 6周等待时间、FS 8周等待时间、7.5双代码网络图、A、申请营业执照(4周)、B、 经理申请工作许可(1周)，6周等待时间，开始(里程碑)，d，获得营业执照(里程碑)，c，经理接受印度文化培训(2周)，虚拟工作，8周等待时间，e，经理获得工作许可(里程碑)，g，找到租赁设备(4周)，H，运输设备到印度(6周)，f，经理到达印度并定居(3周)，k，雇用印度员工(2周)，I，更新中心设备(6周)，j，设备安装(3周)，l， 培训印度员工(3周)，m，客户服务中心准备开业(里程碑)，7.6线分析，7.7甘特图，开始(里程碑)，c经理接受印度文化培训(2周)TF=13，FF=7，B，经理申请工作许可(1周)TF=6，FF=0，A，申请印度营业执照(4周)TF=0，FF=0，D，获得营业执照批准(里程碑)TF=0，FF=0，E，经理获得工作许可(里程碑)，f，经理运输设备到印度(6周)TF=4，FF=4，I，更新客户服务中心设备(6周)TF=0，FF=0，J，设备安装(3周)TF=0，FF=0，K，在印度雇佣工人(2周)TF=6，FF=6，L，培训印度员工(3周)TF=0，FF=0，M，准备开业(里程碑)，6周等待时间，8周等待时间，0000，es 04 efls 04 lf，0166 用户需求评估(1个月)，B，基准竞争对手(2个月)，C，硬件开发(2个月)，D，软件开发(5个月)，E，部件组合(2个月)，F，加速生产(6个月)，G，市场计划开发(3个月)，H，交付给品牌经理(1个月)，0101，1313，3568，3838，810810，10161016，10131316，16171617，rush 甲、乙同时启动，节省一个月，丙需要更多的资金，所以可以推迟一个月，避免占用更多的资金，外包工作可以适当做，时间可以减少。 8.2压缩项目工期，时间，高，低，完全压缩任务(尽可能短的时间通常是最昂贵的选择)，在正常时间内完成任务，通常是最低成本的选择，项目工期，单个任务的工期，8.3匆忙成本的权衡分析，增加的匆忙成本=(匆忙成本-正常成本)/(正常时间-匆忙时间)，8.4项目的固定成本和匆忙奖励，核心成员的工资和福利， 根据在项目上花费的时间分配一定比例的工资和福利，支付项目所需设备的租金以分担费用(租金、水电费等)。 )的项目支持团队成员的工作地点、客户提前完成回复奖励合同中规定的延迟罚款导致的利润损失(提前进入市场的收入)、以及8.5的催交程序。1.确定关键线路2。在关键行上选择具有最低紧急成本的活动。首先将工期缩短一个单位。重新识别关键行(添加的关键行将在某个时刻出现)。4.做出下一个紧急决策，并再次在关键线路上找到紧急成本最低的活动。如果有多个关键线路，找出具有最低高峰成本的活动组合，或这些关键线路的公共活动5，重复步骤2至4，直到高峰无法恢复。当高峰成本超过高峰收入时，或者当关键线路被缩短到极限时，高峰完成。8.6案例分析和操作。小明从父母那里继承了四辆贵重的汽车。毫无疑问，这些车必须保留，他们可以参加一些展览和电影和电视剧，以获得收入。汽车本身也在升值。现在车停在一个租来的保险仓库里，每天要花400元。小明计划暂停工作，买下车库并装饰它。在汽车安全入库之前，他可能会失去一天原来的工作。因此，尽早完成项目的奖励是1000元/天。8.7案例分析与操作：1。汽车修理和车库建造活动流程2。在第一个问题3的基础上，绘制项目的单代号网络图和双代号网络图。根据第二个问题画出项目的甘特图。各种路线优缺点分析表5。开展陈本分析的第六项紧急工作。对紧急工作进行决策分析。操作要求：1。小组讨论。每个小组选择一名领导来领导和整合操作流程2。工作地点。你可以随时提问。3.作业场景的设置由老师现场指定，学生可以提出建议。决定权在老师。4.根据作业时间完成作业。5.每个小组成员的作业成绩是小组中每个学生的共