目标管理手册一--设计方案

第一部分，目标管理体系设计方案，东莞永恒目标管理手册，和君志联目录，在目标管理理论的基础上，简要介绍了目标管理理论和我国绩效管理的实践。目标管理的成功原则在中国得到了应用。中国实施不成功的主要原因是案例研究企业目标管理系统的目标管理设计原则、目标管理的设计原则、目标系统的体系结构图、目标管理的主要过程。简述实施步骤、时间安排、完整方案和实施计划体系的讨论。目标管理理论的创始人，“我可以容忍他们的傲慢和坏脾气，只要他们按照剧本行事，并带来票房收入，”彼得德鲁克，1.1目标管理简介。所谓目标管理是指管理目标和基于目标的管理。福特和T型车，历史目标管理，今天的目标管理，德鲁克理论：三个原则1，压力转移，整体职业成就2，组织和结构的战略安排，实现人才成长，实现组织目标3，降低层次，扁平化管理，围绕目标实现高效活动，史雷理论：目标管理是一个过程，在这个过程中，每个人都分享结果和努力。1.努力培养每个人提高的能力。2.营造一种负责任的氛围，让每个人都能理解责任感。1.以德鲁克的三原则为理论基础。2.相信员工愿意成长并与企业分担责任。3.目标管理是一种新的有效的管理方法。结论：1 .目标管理是企业管理的一种方法。目标管理是员工实现自身需求和企业需求的桥梁。目标管理是围绕目标的实现而展开的一系列活动。1.1目标管理理论简介，管理者，被管理者，做好工作，监督与控制，约束与惩罚。重罚轻奖。他害怕什么？把你不想要的强加给别人。根据中华人民共和国外交部、中华人民共和国外交部、中华人民共和国外交部、中华人民共和国外交部的报告， 中华人民共和国外交部，中华人民共和国外交部，中华人民共和国外交部，中华人民共和国外交部，中华人民共和国外交部英语：目标管理(MBO)，什么是企业目标管理？ 理论十大多数人都很懒。工作令人厌恶；人们应该尽可能避免工作，所以他们应该依靠外部约束管理。所有人类行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作动机是为了报酬。管理风格：胡萝卜加大棒，理论y人都充分发挥自己的潜力，展示自己的才华，实现自己的人生价值。工作本身和娱乐可以给人们带来一种满足感，被欣赏和自我实现和金钱一样重要。人们愿意实施自我管理和自我控制来完成他们应该完成的目标。管理方法：鼓励员工自我管理；基于人类的两个基本假设，1.2目标管理的相关理论基础，1.2目标管理的相关理论基础，强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的，强化可以分为积极强化和消极强化。在管理方面，积极强化是奖励组织需要的行为，从而强化这些行为；消极强化是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这些行为。正在加强的方法包括奖金、成就表彰、表扬、改善工作条件和人际关系、晋升、安排具有挑战性的工作以及学习和成长的机会。人们的年龄、性别、职业、教育背景和经历不同，他们的需求和强化方法也应该不同。如果有些人更注重物质回报，有些人更注重精神回报，他们应该区别情况，采取不同的强化措施。3.循序渐进，分阶段设定目标，明确定义和表达目标。为了人们的动机，我们必须首先建立一个明确的、鼓舞人心的和切实可行的目标。只有当目标明确和具体时，我们才能衡量和采取适当的强化措施。同时，要把目标分解成许多小目标，每个小目标都要及时加强。这不仅有利于目标的实现，而且可以通过不断的鼓励增强信心。如果一次把目标定得太高，人们会觉得不容易实现，或者实现的希望很小，这就很难充分调动人们为实现目标而努力的积极性。4.及时的反馈。所谓及时反馈，就是通过一定的形式和渠道，及时将工作成果告知行为者。为了获得最佳的激励效果，行为发生后应尽快采取适当的强化方法。一个人在实施某种行为后，即使领导者说“已经注意到这种行为”这样简单的反馈，也会起到积极的强化作用，如果领导者不注意这种行为，这种行为重复发生的可能性就会降低甚至消失。因此，及时反馈必须作为一种强化方法。强化理论不是操纵员工，而是给员工一个在各种明确定义的选择中进行选择的最佳机会。因此，强化理论被广泛应用于人类行为的刺激和转化。5.正强化比负强化更有效。因此，在运用强化手段时，应以积极强化为主；同时，在必要的时候，我们应该惩罚不良行为和奖惩相结合。加强理论领导行使权力的程度和他的下属的自由程度允许他的下属在一定的(组织)范围内做出他们自己的决定。老板做出决策，卖给下属(向下属解释决策方案的智慧)；老板提出决定草案，经下属讨论后可以修改。老板提出问题，决策后征求下属的意见和建议。老板提出决定，下属执行。(如果你理解执行，你也应该执行，如果你不理解它)，基于上下级之间的工作关系，命令性，指导性，参与性，授权性，1.2目标管理的相关理论基础，1.2目标管理的本质，共同目标，建立和分解，目标管理的PDS循环，目标计划计划，见检查，办执行，1.3目标管理和绩效管理，全面绩效评价模式，以KPI为中心的绩效管理，以平衡计分卡为导向的绩效管理，以目标管理为导向的绩效管理，“360”保证公平，“目标预测公司成长，尽早制定应对措施2。确定组织目标，朝着一个目标努力，提高合作效率。确定方向和措施，减少劳动力浪费，降低生产成本。提高生产率4。目标管理促进了计划和执行能力的提高，迫使经理们为未来做周密的计划。目标管理促进组织发挥更明确的作用，减少权力和责任带来的问题。通过追求“高效率和高工资”来激发员工的潜能，提高员工的士气。促进沟通，通过充分参与促进团结。消除部门自私。鼓励咨询，集思广益，追求好的商业计划。鼓励员工自觉自发，提高工作效率。激发员工的承诺，让员工渴望追求工作成就。12.目标管理使管理评价具体可行，有利于总结和改进。2.2目标管理实施不成功的原因。一、德中问题1.科学的目标体系必须与企业的使命、价值、方向和核心竞争力相一致。2.其次，在分解企业绩效目标后，如何进行横向量化也是成败的关键因素之一。3.目标管理的实施缺乏有效的激励。2.实施过程中的问题：1 .目标设定中缺乏双向承诺和沟通。目标管理的实施需要极大的决心和上下一致的努力。公司的目标体系应该在企业的各个层面明确界定。高层应向基层承诺资源投入以支持目标，并在目标达到后给予奖励。基层应该向最高层承诺对目标的认可和实现目标的努力。2.注意结果，但忽略过程的管理。许多企业把“目标管理”看作是对结果的管理，在季度或年度结束时检验目标的实现情况，而忽略了对过程的管理。3.缺乏实现目标的策略。一个企业的目标设定后，需要做更多的工作来制定实现目标的策略，并根据环境及时进行调整。目标管理实施不成功的原因有：3 .缺乏与文化1的协调。企业文化是企业发展的长期驱动因素。目标管理的实施应综合考虑现有文化并对现有文化施加影响。2.目标管理的实施应融入企业文化建设，企业文化应被视为管理不可或缺的一部分，营造一种人们关注目标的氛围。3、不能只注重形式，而只做形式，从长远来看会对企业文化造成侵蚀。2.3目标管理案例，案例1:家电工厂的目标管理，全面回顾目标管理的优缺点，目标管理(performance-based)的目标是从上到下进行的，根据组织系统，其特点在目标实施后，企业组织成为一个目标链系统，使得企业组织的运作更加灵活。相对而言，这种类型也有几个缺点：(1)偏向形式主义；(2)它偏向于目标的分配；(3)目标管理与当前的组织结构不兼容：目标管理使用了一个决定性的前提：员工被视为一个独立的人来尊重和让员工清楚地了解自己的工作结果和目标，并给予员工更大的权力，他们可以根据自己的工作表现决定自己的待遇，没有秘密，并披露所有信息。3.1永恒的目标管理原则：一是把握目标管理的基本原则；第二，结合永恒的具体情况；第三，符合长远发展需要的设计；第四，渐进式推广策略；第五，注重细节目标管理的过程和手段；第三，目标管理过程；第一，确立总体目标；第二，制定部门目标、个人目标、工作时间、衡量标准和实现目标的计划；第三，实施目标管理计划的各项任务；第六，最终目标：降低成本；提高管理绩效；完善企业制度，5。跟踪检查失败原因，发现并改善异常现象。评估实施的结果，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，对策的制定是基于目标的分解。只有扩大目标，使各级目标都有实现的对策，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。内部逻辑关系，目标管理，目标，通过组织的形式，围绕组织的目标整合资源，监督目标的实现，管理的重点是组织目标的实现过程。基于量化、可衡量和可实现的原则的一系列艰苦工作成果按照目标所侧重的SMART原则呈现量化的成果。目标管理关注结果，同时关注过程，规范目标管理永亨的目标激励侧重于增加差异，更明确的雇佣机制和人事政策，将季度工资与劳动力成本预算挂钩，全面评估人员、潜力、绩效、高、中、低、低、中、高和高潜力人员(约占10-20%)。根据具体情况，第3、6、2、1、9、5、4、8、7、9格是什么意思？它是最有潜力的人，值得保存、激励和发展。它被归入某一类别后是否合格？九格图是动态的，每个评估周期有一个评估。根据发展情况，人员会有变动。每个案例与推广和发展之间的关系？九格并不意味着立即提升；三个正方形和五个正方形并不意味着没有发展的机会。然而，我们需要更加重视9格、6格和8格人员的培训和发展。优秀员工发展计划侧重于优秀员工的发展。管理干部的培训/发展方向应足够重视9个案例、6个股票和期权案例、8个多培训机会案例、8个多指导案例、8个多机会案例、3.2目标管理体系图、企业目标和长期发展战略、组织结构、部门职责、阶级职责、工作职责、静态职责分解、动态目标分解、部门目标、工作流程、管理考核、公司目标管理与KPI考核相结合、目标管理流程表格标准列表、 专业团体(战略与规划)、企业环境分析(SWOT)、员工工作完成表、3.3.1战略规划和年度目标设定流程、董事会、总经理/管理委员会、总经理办公室、财务部、市场部的要求，基于、提出、组织、分析、进行初步评审、修订、分析和制定战略发展框架。 战略总结，形成总体发展战略草案，讨论、审查、讨论、审查、决策、实施、监督和监督生产部门，提出公司的长期愿景和战略目标，讨论、审查、提供财务信息，提供投资项目信息，提供与生产有关的信息，将战略目标分解到主要职能部门和下属公司，提出业务发展战略，提出业务发展战略，讨论、审查、修订业务战略，修订生产战略，发布和实施战略，公司内部沟通。 3.3.2公司年度经营计划的制定过程、公司年度经营目标、公司整体发展战略和去年计划的实施情况、各业务单元年度经营目标、新年经营计划、年度经营计划和预算草案、讨论、审核、协调、联合发布修订提案、修订年度经营计划和预算、汇总、形成年度经营预算、汇总、形成年度总体计划、审核、讨论、部门年度计划、预算、年度计划、预算、 董事会、总经理/管理委员会、财务部预算监控、总经理办公室、各职能部门、提出目标、分解目标、形成草案。 审核、协调、调整、修订、汇总、审批、发布、新年度经营预算、监督、预算控制、永恒目标管理3.4实施步骤、目标管理体系实施计划、9/23、9/30、10/7、10/14、体系审批流程、工具培训目标体系设置、培训和观念转变推广、必要条件：高级领导参与主持/委员会组织、保证/培训时间、2005年9月16日、体系讲解培训、战略和业务计划、公司目标、补充体系审批验证、部门目标、营造氛围、部门目标和计划、工作目标管理、岗位目标、管理技能培训、3.5开放结构、持续细化和改进、体系、流程、形式、框架原则思想、细化体系、规范操作方法、提供符合实际固化经验的操作模板、简化操作、提高工具效果、提高效率、战略管理：总体发展战