供应商资源整合及成本、质量提升策略

2012.9.10,供应商资源整合及成本、质量提升策略,成本工程部,房地产金融与实业协同发展，短期仍将依赖住宅开发类业务;实现企业规模、效率及盈利能力间的平衡发展。,市场及政策环境竞争趋势资本市场管理者意志,第三步发展战略,1集团战略定位,领导决策,产品：中高端客户定位,模式：住宅开发类业务,规模,效率、效益,核心：销售额、周转率,能力：规模化管理、品质提升,2.1背景分析,当前主要问题,专业线的管理基础尚不牢固，管理缺乏延续制度、标准趋于规范统一，距管理复制尚有差距项目执行能力不足，专业线的监督检查体系必须延续标准化研究滞后管理标准、部品材料标准、工艺标准未成体系其他层面的问题：能力、措施、执行力。,行业趋势分析,品质提升、产品系列细分成为趋势市场集中度提升，规模化竞争加剧行业龙头成为标准的制定者标准化、精细化管理成为必然标准化、规模化之后的创新,2.2部门定位,战略方向与目标设定层面的建议,2014年销售额500-600亿净利润10%、ROE12-13%总资产周转率30%-40%,定位：处于项目实施环节，集团战略护航部门；肩负体系构建和专业线运行监督，是打造企业核心竞争力的关键链条。挑战：开复工面积、年度结转量巨大；成本、进度、质量、安全、供方面临规模化管理和效益提升重压。,Subtitle,第三步战略,2.3战略提升方向,战略方向与目标设定层面的建议,流程化：根据战略目标构建组织和制度管理模式统一化管理动作、指引、模板流程化流程管理与流程监督为主导,标准化：按产品系列，核定材料做法标准深化战采科目及覆盖率按标准工期，定节点及资源投入工程管理、工程技术标准化,对标化：成本目标对标化工程质量对标化资源整合对标化,信息化：成本数据信息化供方资源信息库客户反馈信息化,四化建设,2.4战略提升目标-2015年,战略方向与目标设定层面的建议,供应商资源整合及成本、质量提升策略品质提升、快速复制、规模化管理、效率效益平衡,供应商资源整合,1多：供应商资源充足、实时、有效2快：分级评价，缩短采购周期3好：供方筛选与共赢，挖掘供方专业潜能4省：“省时”“省力”“省钱”,成本管控,质量提升,1专业及专项成本管理；管理动作及实施细节标准化2强制性对标管理3成本信息化管理4管理模式创新,1实体质量关键节点实施安全文明施工管理达到行业标杆水准2全周期工程管理、工程管理标准化体系形成，适应快速复制及规模化管理；3适应产品系列的材料部品配置、工程技术标准化；4成熟的管控模式与有效的指标考核体系；5目标：实量合格率90%；交付返修率15%；工程节点达成率90%；百万平米事故率2%；文明施工达标率95%。,3.1实施策略,夯实基础：流程化、标准化、对标化、信息化,提升能力：抓监督考核、抓交流培训,着眼创新：抓模式创新、抓手段创新,3.2实施路径质量提升,2012,2013,2015,创新,夯实,3.2实施路径安全管理,夯实基础,巩固创新,3.2实施路径供方资源整合,成本标准化建设,3.2实施路径成本控制,战略执行与分析层面,推动产品配置标准、部品部件标准、材料做法标准化通过制定及完善相关的制度、流程实现管理动作标准化通过制定统一的表单、模板实现输出成果标准化例如：招标文件、清单、评标模板统一各专项工程的发包模式及计价模式,成本对标管理,通过修订制度、流程、表单强制推广成本对标关键性成果完成时必须内部、外部对标分析各项采购工程完成时必须内部、外部对标分析,成本信息化管理平台搭建,3.2实施路径成本控制,战略执行与分析层面,实现各成本管理关键动作及成果能够在海鸥II中顺利对接推动海鸥II各模块进快上线运行进行成本管理各项业务的信息化管理深度开发，使海鸥II在成本管理方面不仅是管理工具，还要实现与专业操作软件的对接甚至是兼容专业功能,创新成本管理体系,在成本标准化建设