商行人力资源管理现状及对策

商业银行人力资源管理现状及对策随着世界经济和金融全球化的不断推进，中国已经进入了市场经济国际化的时代。面对外资银行与国有银行以高薪、培训机会和良好职业发展等竞争优势争夺人才，中国商业银行只有建立比外资银行更先进、更科学的人力资源管理体系，优化资源合理配置，开发员工潜力，采用全球管理的思想和理念解决人力资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性可持续发展。一、商业银行人力资源管理的现状和问题1、人才结构不合理商业银行人才结构不合理，复合型人才短缺更加突出。目前，我国商业银行员工总数过大，但人才结构不合理。首先，管理人员的比例太大，但业务人员越来越短缺。缺乏骨干专业人才和复合型人才已不能满足银行业发展的需要。二是我行高素质人才大多集中在一级分行以上，而基层机构人员素质普遍不高。这种不合理的人员结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，增加了新业务和新产品开发推广的难度。第三，大部分员工知识陈旧，业务能力薄弱，只熟悉存款、贷款、结算等传统业务。缺乏复合型人才和专业人士，他们不仅懂银行业，还懂市场营销，还懂证券、信托和保险。2.缺乏合理有效的激励和约束机制一是缺乏激励机制，突出表现在以下三个方面：一是物质激励相对较少，内容单一，忽视员工的精神需求。商业银行主要采用薪酬、奖金等物质激励手段，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀的企业文化和员工职业生涯管理等有效激励手段。其次，薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献。它在国内缺乏公平和动力，在国外缺乏竞争力。第三，考核和晋升机制只是一种形式。员工考核不能为人才的合理晋升和正确晋升提供必要的依据。3.员工教育培训机制有待完善。员工的教育和培训计划缺乏步骤、水平和远见，也缺乏投资。中国的商业银行每年人均培训费用在500元到600元之间，而在中国的外资银行每年人均培训费用超过10000元。目前，国内商业银行提供给员工的培训内容大多注重专业技能，而忽视了员工素质和潜力的开发和培训，尤其是中高级培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展要求。年度投入产出比不高，低水平重复培训仍然占用本已十分微薄的培训资金。培训评估反馈体系不完善，评估标准弱化，培训激励机制缺失。培训和使用之间也存在脱节，员工在培训后毫无用处。4.缺乏有效的绩效评估机制首先，绩效评估缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍没有建立和完善岗位分析体系，没有对不同类别、不同职级的岗位进行明确的岗位描述和岗位规范，缺乏绩效考核的科学依据。同时，绩效考核部门和绩效实施部门往往相互分离，主管不关心此事，主管也不关心此人。结果，绩效考核的准确性被打折扣，绩效考核也失去了提高员工工作效率的作用。第二，评估角度单一。目前，我国一些商业银行采用“德、能、勤、绩”等统一的抽象模糊指标对员工进行评价，难以量化和具体评价，使得绩效评价缺乏可测量性和可操作性。第三，绩效评估更像是一种形式。各级国有商业银行的绩效评价缺乏公开的沟通和反馈，没有将评价结果与岗位晋升、薪酬分配、培训发展、岗位轮换等结合起来。这种评价很难起到“奖优罚劣”的激励作用。二，金融全球化下现代商业银行人力资源管理对策1.引入市场机制，加强员工选拔和配置一是改革银行经理的选拔机制，引入市场配置机制，将组织选择和市场配置两种方法结合起来。取消银行经理的行政级别，实现银行家职业的市场化。第二，通过科学的岗位分析和评价，优化岗位设置，分析岗位，明确每个岗位的内部层级结构，形成新的岗位体系，改变因人设岗、人浮于事的现象。在岗位内部调整中，应根据工作等级选择人员。所有晋升都必须经过严格的考试和评估，并实行择优录用。大力推行领导岗位制度和关键岗位竞争制度。资历制度应改为能力和业绩，从而形成就业公平竞争的基础。第三，商业银行应结合银行再造，突出龙头企业和盈利企业的员工战略配置，形成“以客户为中心”的人力资源配置新格局。大力提高资产从业人员在业务人员中的比重，精简低效益营业网点，减少现有大型柜员队伍，全面推行客户经理制，不断充实和壮大银行现场团队。调整人力资源结构，积极稳妥有效地分流富余人员。四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融和法律的高层次金融人才，特别是在