关于如何加强园林施工项目成本管理的探讨

关于如何加强园林施工项目成本管理的探讨摘要：本文通过论述园林施工项目成本管理中存在的问题；园林工程建设项目中成本控制的内容；以及浅析了不同阶段中成本控制与管理，达到提高项目成本管理水平，有效降低项目成本，提高建筑项目的盈利水平。关键词：建筑工程；成本控制；工程项目中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：引言随着园林施工市场的竞争日趋激烈，工程项目成本的高低，直接决定项目的盈利水平。施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要，成本控制与管理贯穿项目实施的全程的各个环节。在项目施工过程中,必须建立有效的成本控制机制，充分调动项目参与者的成本控制积极性，实现全方位、全过程的成本控制。项目经理部各部门、各班组肩负成本控制的主要责任,享有成本控制的权力，项目经理是成本控制第一人，所以项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。1园林施工项目成本管理中存在的问题1.1成本管理职责不明确。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2管理人员成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。1.3现场材料管理部规范。材料费用占整个工程造价的60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人。1.4园林项目抢工多，施工组织计划性不强，现场管理人员管理不到位，以及建设方不能按时提供施工场地等因素，窝工现象严重，造成人力浪费。抢工的同时，造成大量材料浪费，工程质量返修率高。1.5苗木从采购，运输，吊装，栽植，养护，各个环节都存在验收标准不明确，责任划分不清，同时不了解苗木的生活习性，如把南方的苗木移栽到北方栽植，气候和土质不适合等多种因素，造成苗木死亡率居高不下，吞噬了施工项目的大量利润。1.6园林施工项目未严格按照图纸进行施工，过程施工变更分项多，对图纸外和变更没有及时取得甲方书面签证，由于过程管理跟踪不到位，变更资料手续不完整，很多变更无法取得建设方的认可，导致应有的合法的变更收入无法实现。2园林施工过程中成本控制的内容2.1加强现场管理，减少浪费，切实降低工程成本。园林施工企业不同于其它生产性企业，其产品为园林景观产品，设计图纸变更大又无统一标准图集，导致其生产的非标准化。一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上园林景观产品所需材料少而品种多，材料更新较快，因此施工成本管理也就显得无章可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准。园林工程成本控制的三个阶段：2.1.1一是编制施工图预算阶段。编制施工图预算是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。一份科学合理的施工图预算书，决定了成本控制的好坏，施工预算的编制以“按施工程序，明细到分部”为原则。施工预算的完成，为施工生产制定了标准成本，也是我们所说的计划成本，为今后成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性和可操作性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。2.1.2是组织工程施工阶段。依据园林施工预算书及施工组织计划，才能有效控制整个施工过程的成本。施工过程成本控制思想的出发点和方法是依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。施工单位与业主的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的工程，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施。2.1.3是分析总结阶段。一个园林工程竣工交验后，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为今后加强成本管理积累资料。项目完工后，计划成本由最初预算成本加(或减)变更签证部分的预算成本构成，经过若干次的实际成本与预算成本对比，就会发现某些共性问题，体现在：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生主观上的错误、漏洞和客观上的疏忽，工程竣工结算应建立以下机制：2.1.3.1会议确认制。结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。2.1.3.2二次复核、审计制。建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。主要是一方面加强内部制约，另一方面减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的专业造价人员。2.1.3.3奖惩制度。结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量(含本企业设计管理部门)、监理单位的现场签证(含本企业工程部)的管理情况，进行成本控制的分析，视具体情况给予奖罚。2.2机械管理方面:根据工程的需要科学,合理的选用机械,充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械费成本;定期保养机械,提高机械的完好率,为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底。2.3质量和安全方面:严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。2.4项目结算办理：通过各种渠道，加快完工项目的结算，尽快回笼结算款;搞好项目后期维修、维护工作，确保项目质保金的回收。3建立成本预警机制为了更好地对成本实行事前预计，事中控制和事后分析，从而加强成本管理，减少项目成本费用，增加利润，施工企业应成立专门的成本预警小组。3.1、由工程领导，工程管理部门、成本控制部门、库房、财务部门等人员组成成本预警小组。小组的主要任务就是进行成本的过程控制和分析，并制定专人负责收集相关资料并进行事前、事中预警和事后分析，以保证质量降低成本。收集的材料主要有：3.1.1收集项目中标预算成本费用，包括材料、人工、机械费和间接费，主要材料需要收集品种、数量、单价，主要人工、机械费用还要收集预算工时和人工单价(可由成控人员根据合同和重要性及按照ABC分析法确定具体内容)。3.1.2项目人员在施工前要认真阅读施工合同和图纸，必须编制施工预算，并根据进度按月编制费用计划和资金计划（这是施工预算的具体实施，内容也是料工费，但要详细得多）报预警小组，项目施工费用预算不能大于中标费用预算；3.1.3收集项目部、采购部的材料采购计划单，以便在事前分析费用是否超标；3.2预警小组定期（按月、按季、按阶段）根据施工进度和费用预算给各项目（部门）的费用预算（计划）和实际发生的费用进行比较分析和核实，详细列出预警单位的超预警成本名称及原因，通过