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渠道强化、再攀高峰2011.11.28,目录一、二、经销商理念层面的问题三、经销商配送环节和经营环节中的问题四、经销商终端操作层面的问题五、一些沟通,大区渠道部简介,省略,目录一、大区渠道部简介二、三、经销商配送环节和经营环节中的问题四、经销商终端操作层面的问题五、一些沟通,经销商理念层面的问题,渠道价值链,经销商,金锣,终端,消费者,品牌,利润,愿意卖,乐意买,输出产品、理念、服务、管理、支持,卖服务,卖地段、卖客情、卖服务,经销商理念层面的问题：,1、部分经销商思路老化、自以为是、不爱学习、不喜欢听取厂家的指导；2、期望不该有的支持，厂家会输出利润？3、看达成，不看增长。110%就是万岁，多一分也是浪费。任务是大区定的，增长是自己做出来的。4、我是销量大户，已经很不错了。评价客户、团队，有两个核心，销量、基础建设。基础建设不好，销量好，说明还有潜力。基础建设好，销量好，才说明做得好。,目录一、大区渠道部简介二、经销商理念层面的问题三、四、经销商终端操作层面的问题五、一些沟通,经销商配送环节和经营环节中的问题,经销商配送和经营中的问题,经销商配送和经营本质：运作两个渠道,到消费者心中的,到消费者面前的,渠道,厂商合力，树品牌、生动化、价值感塑造,通过车辆，建立广泛的分销渠道。,经销商配送环节，即业务人员，存在的问题,1、抓大放小、不按照周期和路线拜访网点；2、动手能力差；3、积极性、能动性差，只能被监督，不能给信任；4、洗钱。陈列费，给终端的产品计入批发，活动执行克扣，偷油换钱，窜货（往外、往里）等；5、新品推广找理由，终端推进缓慢；等等。,经销商配送和经营中的问题,解决配送中的一些问题,1、线路卡推动人员按照路线拜访。1.1把网点分到车辆的路线里，即每一天跑那些网点，先后顺序是什么。1.2内勤核对实际走访线路是否与路线相符。2、一店一照，三张照片。3、所有费用必须100%核实。4、一定要用进销存分析数据。推荐：手持POS机系统,手持POS机系统简介,手持POS机基本操作步骤：1、建立终端资料库、给每个终端建一张客户卡。2、业务人员进店，先扫描终端的客户卡（进店时间、网点服务时间可以测出）。3、扫描终端所需进的产品的条形码（不需输入），直接输入数量即可，全部产品订货完毕后，自动打印单据。4、收款、离店。,手持POS机系统简介,优点：1、自动理出每一单店的进店时间。2、附带GPRS，实时查看车辆路线以及每家网店的服务时间（对网点已经定位，可以准确到网点），送货人员不敢有店不报（有时间停留）、不敢不按照线路跑（有轨迹）、不敢把给终端的货写成给批发（有轨迹、时间可查）、不敢改老板设定的价格。3、有利于生动化提升：（1）业务代表按照路线跑节省了时间，终端服务时间增长，有利于推进客情、执行生动化。（2）可以拍照！一店两张照片即可，拍照时间与拜访时间呼应。4、可以在系统里体现赠品（陈列费、赠品），单据上会体现，店老板会看见，他还敢克扣和造假？5、不用内勤输入终端单据了，账目自动汇总、准确率100%，只需要内勤清点车款总金额即可。,手持POS机系统简介,优点：6、其他进销存软件能分析的，例如任何单品在每辆车的铺货率、车辆任务完成率、每天车辆排名等，系统都可以分析，而且更快捷！，7、业务人员在路线结束后，可以向系统上报订单，便于库房提前备货。8、系统可以群发短信给终端告知活动信息或者问候信息。综合利益点分析：省1名内勤+省路程、省油耗、提升效率+省路线、服务内容增加、生动化提升、提升销量+不再有隐性损失(会有多少？)+省相机+对网点分析更加快捷+提升整体库房、后勤的效率+（）=10万元。,经销商经营中的问题：讨论经销商员工管理的问题,1、人员管理冷漠，完全是利用和被利用式、雇佣和被雇佣式，基本没有人文关怀、没有职业培训和职业规划引导；2、人员流失严重，导致客情损失严重。3、新员工入职后，简单的市场的要求也不知道，没有系统的培训（老员工带，主管带？），终端门店的信息除了地址都不清楚。4、后期指导、监督、追踪薄弱；5、组织架构不完善，管理层级人员数量少，或者能干但是管理能力一般。6、管理结构复杂，管理信号不清晰。.,经销商配送和经营中的问题,员工管理探讨之他们是什么样的人？,我们首先要知道他们是什么样的群体，有什么特性，他们的理念和生活态度是什么样的？之后，才能知己知“彼”，为日后的管理工作提供基础：1、大多是独生子女，比较缺乏吃苦耐劳的精神。2、平均受教育程度较高，维权意识较强。绝大多数都具有至少初中以上文化水平，甚至有些接受过大专或高技类课程训练。知识可以改变命运这种观点在他们之中得到最广泛的认同，他们有着强烈的学习欲望。3、外出动机多为寻求个人发展。,员工管理探讨之我们错了吗？,现实情况:1、人员流失严重！很多经销商的铺货人员，他们辞去了工作，在我们看来工资很高、相对不需要很多技术的工作。甚至，我们看来他们很多人并不是那么“物有所值”，给予他们的工资大于他们的价值，但是，就是这些没有发挥出价值、应该对现在的工作“偷着乐”的员工，却选择了辞职、离开金锣、离开快消品行业，他们去了其他经销商那里，他们回归传统的制造业、服务业等。2、人员归属差，人员积极性以及能动性一般。3、人员执行力差，意图、指令难以实现。4、打小算盘倒钱。,员工管理探讨之我们应该怎样？,一、圆理论和圆心理论：圆是非常好的图形。圆为什么这么好看？圆的定义：平面上到定点的距离等于定长的所有点组成的图形叫做圆。定点称为圆心，定长称为半径。启示：1、对员工一定要同样好，同样对待，不可对一个人过分好。否则，一个点靠的圆心太近，圆就不再是圆，不再有向心力。2、如果你实在喜欢他/她，请把他/她拉近圆心，和你一起做管理层。3、只能有一个人说了算，两个圆心不是圆。只要一方开口，就一定要执行，哪怕事后吵架。4、圆心不能老变，那就使员工找不到组织，就不是圆了。,员工管理探讨之我们应该怎样？,一、圆理论和圆心理论之折中理论：有员工非常好，但是主管有人了，或者暂时不适合做管理层怎么办？建议客户内部学习公司对导购员的管理，对铺货人员进行分级设定，设定一级、二级、三级、主管级、经理级等级别，用职位肯定他们。物质奖励。,员工管理探讨之我们应该怎样？,二、健全的人员考评机制、晋升机制。1、好确实是好。2、好就是好：给予做的好的晋升的机会，让能力说话，让职位体现他们的价值和成长。外出动机多为寻求个人发展。,员工管理探讨之我们应该怎样？,三、良好的培训机制。新生代以“出来赚钱”为主要目的的只占18.2，而选择“刚毕业，出来锻炼自己”、“学一门技术”和“在家没有意思”的人占到了71.4。1、跟着您不光是干活的，是要干好活的，而这需要能力和心态。2、有培训吗？,员工管理探讨之我们应该怎样？,四、软硬结合：1、以人性化作为基础，在人性化的基础上推进制度化管理。君欲取之，必先予之。制度化是管人之道，而人性化是留人之道，先要留人，才能再管人。2、在管理手段上，以前的简单的“胡萝卜加大棒”已经不再适合于现有人员，需要采取新的模式：2.1改变以前的训斥、批评等负面的方式，改变沟通的方式方法，以鼓励、引导铺货人员发现自己的错误和失误作为主要手段。2.2要虚心听取他们的意见和建议，并以此修正公司的决策。3、良好的硬件条件，让员工有“正规公司”的感觉，会议室（独立的很少，宽裕的很少）、投影仪、业绩看板、表彰大会等。,目录一、大区渠道部简介二、经销商理念层面的问题三、经销商配送环节和经营环节中的问题四、五、一些沟通,经销商终端操作层面的问题,终端操作层面的问题,终端问题：1、陈列费一要再要，开始拿双汇比价；2、嫌毛利低；,经销商操作终端问题：1、终端数据分析能力差，或者能但是基本上不，或者能、也分析但是基本不推动；经销商-业务人员-终端。2、重点门店无作为；3、批发基本依靠送货人员的客情，与经销商的客情一般，基本无推动。,如何解决终端操作层面问题,1、一定要有进销存销量的支撑，一定要有投入产出比的分析。2、有可能是抱怨。要分析到双汇的毛利率情况，同时兼顾销量。3、重点门店和批发要特别对待。把批发商管理纳入销售代表和经销商管理范畴，要求签订协议、定期拜访、开展生意回顾、长期维系客情。批发商、分销商规范管理流程4、如果确定不会有窜货的产生，可以签订坎级进货奖励，设定基础销量，挤占双汇市场份额。,目录一、大区渠道部简介二、经销商理念层面的问题三、经销商配送环节和经营环节中的问题四、经销商终端操作层面的问题五、,一些沟通,一些沟通，我们应该干什么？,销量=网点数*品项*活跃指数（生动化）,销量沟通,1、经理、销售代表没有准确的网点数量：（1）进销存软件资料库不完整、未更新。（2）光有网点开发指标，没有分解和追踪，信息统计和核实有问题。经理销售代表-经销商-铺货人员-内勤-经销商-销售代表-经理大区2、有准确网点，不上报或者上报虚假网点数，导致大区对数据分析缺乏基础。3、都知道开网点，开到什么程度了，每个经销商在城市群什么水平、大区什么水平，城市群在大区什么水平，基本不了解。心里明白很重要，知道应该好好重视，感觉太常规了，铺货人员应该能做好。4、农村网点开发喊了一年了，到底是开发到什么程度，没有人关注、分析、推动。5、很多网点拜访都不规律。,网点方面的问题,网点方面问题解决的一些方法,1、必须一切以进销存软件网点作为最终的网点，为2012年工作奠定基础。经理销售代表-经销商-铺货人员-内勤-经销商-销售代表-经理大区,下,回,比、下,2、农村网点开发：农村网点/全部网点=占比。网点覆盖农村数量/全部农村数量=覆盖率。3、线路图、卡的使用：（1）经销商处、铺货人员处无；（2）无检核，任意、随机跑线。,网点方面的问题,4、比：,网点、车辆综合分析表,分析模型起因：1、终端生动化水平一般，经销商往往归结于业务人员动手问题，不认可是自己的车辆配置问题。2、大区、城市群加车指标，无法得到经销商的认可，或者说没有说服力。车辆评价工具：我的车真的多吗？评价第一项：市场车辆占比与市场销量占比的对比，车辆占比高合理，低不合理。我的车与网点匹配吗？评估第二项：市场单车网点数与城市群单车网点数、大区单车网点数对比。我的车与销量匹配吗？评估第三项：市场单车产值与城市群、大区的单车产值对比。渠道数据统计、分析表(网点、车辆).xls,品项方面的问题,经理销售代表-经销商-铺货人员-内勤-经销商-销售代表-经理大区,下,追,比、下,基本问题描述：1、经理的月度核心工作中的品项推进要点和销量打造要求，销售代表未往下分解、未协同经销商追踪和考核，经理后期无追踪，形同虚设。2、各市场品项打造，基本靠通路促销，无消费者促销整体规划。3、城市群无整体推动行销方案，只靠经销商通路促销，基础培养差，同时，容易产生窜货。,品项方面问题解决的一些方法,1、全程追踪：（1）经理分解的重点推广品项，要督促市场将任务分解到车辆。（2）落到铺货人员实处，加强检核。（3）通过晨会、周会进行回顾和追踪。要有通过品项发展提升整体销售额的思想，这是最简单的也是最有效的方法，要分月打造销量平台。销量产品上平台，竞争产品抢份额，低温产品高增长，主推产品强推拉。2、应该有城市群整体的行销拉动策略。3、研究消费者促销。赠品、消费券(KFC)。,1、货架标准陈列图很多地方未执行。2、普遍认为铺货人员动手能力一般。,生动化方面的问题,1、多频次培训和强调。2、经销商送货人员一店一照，现实否？2.1线路明确，呼应线路本。2.2强迫动手和生动化。3、其他大区必推办法：市区预售制，提升生动化、品项；乡镇市场逐步打造样板街；销售代表样板街。4、其他市场自定。,生动化方面问题解决的一些方法,目录,抓经销商硬件：基础配置、组织架构鲁东大区组织架构和基础配置完善责任书.doc组织架构、基础配置完善追踪表.xls,基础建设硬件保证,目录,有一个人死后，很多国家的元首书写悼词，微软、谷歌、雅虎、戴尔、惠普等的CEO也纷纷发表悼词。他就是苹果的创始人：史蒂夫乔布斯。他1976年与合伙人用1300美元创建苹果；1980年公司上