经营模式研究PPT课件

.,1,经营模式研究,（讲解稿）,.,2,今天我讲的是经营模式研究。也就是说当我们把营销问题提高到整个经营模式的角度思考时，我们会发现深度营销（我们称之为ARS战略）会把企业的营销模式提高了一个更高的境界。今天我讲的经营模式研究主要是帮助大家思考如何有效地整合我们的资源，有组织地展开市场竞争。我走过很多企业，发现中国的很多企业都没有完全成系统思考。昨天我还在福田汽车公司和他们一起交流。我和他们讲：“如果我们这个公司能够按照整体的要求，系统地整合我们的资源，在汽车行业中有组织地展开经营，尤其是在流通领域有组织地展开营销，我们这个公司将有可能超越任何竞争对手。”可是很多企业没有学会（这种方式）。95至98年我在华为公司当顾问，华为的董事长说：“包老师，你对华为的贡献我们不会忘记！”我说：“我对华为的贡献只有一个，就是给了你们一套系统思考的方法，给了你们一套如何管理的概念。”,.,3,永续经营的基本命题,.,4,1、永续经营的基本命题任何企业都想解决一个问题即永续经营。大家都很清楚，实际上五百强的平均寿命只有40年，不到人类寿命的一半。而中国的百强企业平均寿命只有十年，尤其很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌，这种暴死的企业，这几年已经死了好几场了。包括我们的企业家。行话讲我们中国的企业家和螃蟹一样，一红就死。反而有一些企业不死不活可以维持很多年，应了中国的古话，药罐子活千年。所以永续经营是我们现在很年轻的问题。1-1、巴纳德的难题组织存在有两种充分条件和三个必要条件。三个必要条件是确立起有效的目标深入的沟通达成共识。并为自己的共识或目标作贡献。现在我们讲的是两种充分条件：组织的有效性组织的能率。,.,5,1-1、巴纳德的难题,组织存在的两种充分条件：组织的有效性（Effectiveness）如何有效确立组织的目标组织的能率（Efficiency）如何有效调动成员的积极性,.,6,企业要想活下去,从内在机理上讲必须满足这两个条件。长期以来我们的理论一直是围绕两个条件展开，而这两个问题一直没有解决。首先是组织的有效性。组织的有效性实际上是如何确立目标，如何与环发生关系去实现目标。如果你的目标与你实现的结果不一致，我们就称为无效，如果目标与结果一致即是有效。如何确立组织的目标呢？这是巴纳德提出的命题。如果不知道如何确定目标，就不知如何利用内部的资源。因此我经常讲：首先要知道你想干什么，你才能知道是否能干成。比如有一天我走在路上，有一个小孩匆匆忙忙地走过来，问我这条路怎么走。我问他：“你要去哪里？”他说：“我也不知道！”我说：“那你就随便走吧。”这个问题也发生在我的研究生中。他请我帮他找工作，我问：“你想找什么工作？”他说：“有个工作干就可以，干什么都行！”我说：“那随便找一个工作就行了。”很多人都不知道他想干什么。,.,7,常言道：想成为什么样的人，就去做什么样的事。大部分企业不知道自己要成为、能够成为什么样的企业。没有确定的目标就无法和环境发生具体的关系。因此很多企业干了一圈后，就像华安集团一样，最早时搞三来一补；后来搞房地产；后来又搞证券；后来又来一个专家跟他说你最好搞大农业；后来有人建议搞药业，因为最后生物化学会发生根本性的影响；又有人建议搞工业。几年后出问题了。我说你这个企业什么都有，怎么个玩法？它说：“我们最近（那是95年的事）请了300名专家搞了个战略：以工业和农业为基础，以商贸为支柱，以房地产为龙头全面发展。”我说：“你整个是搞国民经济嘛。”它不知道自己将成为什么样的企业。几年后有些产业就出现问题了，要拆东墙补西墙。而且如果企业投资出现了问题，拆东墙补西墙窟窿就会越来越多。华安集团没能有效确定目标，没有回答“我是谁，我应该成为什么人”，然后再按这个要求来看看自己能否实现。这是巴纳德提出的一个问题，这个问题给我们带来了一个难题，因为如何确定目标是非常困难的。,.,8,微电子行业的微笑曲线,R&D生产流通,.,9,电子行业的微笑曲线这条曲线两头是高附加值的。像系统集成、零售。最低的部分是品牌机、主机板的生产。联想这样的大企业，很难确定自己想成为什么样的企业。它是从分销起家，按照这条微笑曲线价值链的话，联想是应该向零售业发展，然后再向系统集成发展，确立围绕顾客的系统解决方案，建立自己的组织。微处理器是因特尔主导，操作软件是微软主导，在这里已经没有空间了。莫斯达公司进来后成立了咨询部，围绕系统解决顾客的问题，建立了一个系统集成部，提供全套解决问题的方案。联想不是这样做的，它分销后，就开始搞联想1加1品牌机。这里的利润空间是非常小的，即使实现了他确定的目标，这个企业也很难活下去。品牌机作完后联想继续往下走，走到主机板的生产。这里利润也是非常小的，除非其可以从主机板的生产走向微处理器和操作软件，但在中国目前的情况下这是不大可能的，因此联想的这种操作方式使其很难活下来，即使存活也生活得很困难。我们很多企业做得还没有联想好。,.,10,这个图告诉我们：一要有效确立目标，二要达到目标。为何我们不能有效确定目标呢？原因就在于很多企业不能作到以下三点：穷尽各方案把握各方案的结果比较各方案的优劣。1-2、西蒙的困惑西蒙的困惑就是：我们面对未来如何有效确定目标？！这往往不是基于现实的，而是基于价值的。我们在探讨永续经营的命题。我们在确定目标时作必须选择！是依靠事实来作选择还是依靠其价值来作选择？在大部分的情况下，尤其是关系到未来总体的决策时，目标选择都不是基于事实的。因为基于事实的决策有以上三个条件，由于受到时间限制、知识限制、现实限制我们很难作到以上三点。打个比方来讲，我要成为什么样的人，其不可能基于事实来把握。就像我小时候一样，没有想到我能成为今天这样一个人。我不可能去论证某年某日我会上博士、后来留学、再后来当老师，今天给大家讲课。,.,11,1-2、西蒙的困惑,组织的存续取决于组织的统一决策能力依据事实进行决策的条件穷尽各方案（受情报资料/时间限制）把握各方案的结果（受知识限制）比较各方案优劣（受现实限制）高层次概念新决策是基于价值的,.,12,我们是受到现实的限制的。因此我们要基于价值来判断问题。西蒙对管理学最大的贡献就是他认识到选择并不重要，而基于价值选择才是重要的。这就麻烦了，因为每个人的价值观和价值倾向是不一样的。一个组织之所以不能有效确立目标，并对目标作出真心诚意的承诺，进而实现这个目标，就是因为大部分的企业组织不能形成共同的价值观。很多企业都无法达成一个价值的共识。这是非常难的一件事。人们不是不能作出选择，而是人们不能达到共识。无法达成共识的原因是他们没有一致的价值观。企业在考虑能否通过有效的讨论、协商、沟通最后使大家的价值观达到一致。这也是非常难的，因为人们决策的基本价值观是内在的，如果没有遇到具体的问题这种价值观无法表现。华为搞过这样的实验，想统一大家的认识。他们出了很多题目，两方辩论。有一次是他们的现场部长主持，正方的命题是“用人不疑、疑人不用”，反方的意见是“疑人还用人”。后来正方占了上风。老板拍桌子说：,.,13,“用人不疑、疑人不用是封建时代的价值观”。大家一看老板已经有这样的观点了，还在这儿讨论什么，不是耍我们吗？老板的思想是人都是有缺点的，要靠制度来制约。如果说一个人一辈子过完了并且真的是一辈子都积极，那就是真积极了。他们的第二个问题是学雷锋，正方说“要学雷锋但不能让雷锋吃亏”，反方说“雷锋不吃亏就不是雷锋了”。这回反方占了上风。老板又拍桌子说：“雷锋吃亏还学雷锋干吗？”老板又有自己的价值观了。人类社会花了五千年的时间，慢慢地形成了一套行为规范，比如说损坏东西要赔，借东西要还等等。开始原始社会可能不是这样，但慢慢地形成了规范，人们就这样去做。有一位外国人问：“你们借钱是否打借条？”，我说：“不打！”外国人很奇怪，说：“那你怎么制衡他呢？”我说：“张三借我钱，我告诉了别人，别人说包政很好，借钱给张三。以后他不还钱，别人也会知道，当他再遇到困难时，就不会有人再愿意借钱给他了。”这就是最基本的价值观。,.,14,组织的最大的难题是因为所有的决策不是基于事实而是基于价值，一个组织之所以不能长寿很重要的原因就是不能形成共同的价值观，并共同地作出选择。这种基于价值观背後真正的难题在何处？“无法达到共识”-我们的企业，不能使每个人有机会在事情发生之前形成共识。,1-3、舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中未来并不存在于现实之中事物在变化之前并不变化唯一不变的就是一切都在变,.,15,1-3、舒马赫的理解企业面向未来，是否有机会，能否发展，很大程度取决于未来的格局变化。如果未来的格局与现在的格局只是一个自然的发展结果，那它一定不会有什么机会，机会一定存在于变化之中。一个企业想发展，一定要寻求这种机会。这就遇到麻烦了，因为未来在现实中不存在，现实中没有未来的成分；而且事物在变化前并没有变化。这种情况下，我们如何达成共识？这是非常难的。我之所以今天从这里开始给大家谈一点看法，就是希望大家知道办一个企业真正的难点其实是基于价值理念，如果我们能有效汲取一些价值理念，并将其引入为你的价值观，你就可以作出有效的选择。我曾经和步步高的老板讲：“你的企业之所以有今天是因为你吸取了某种价值观。”他的价值观是：世间自有公道，说到不如做到，要作就作最好！他将人生观转化为企业的事，因此，他对自己的表彰就是我这个人最大的长处和企业最大的长处就是比较平和，不浮躁，始终保持,.,16,冷静的头脑，他是一步步走起来的。我包政做到今天，并非我当初就要成为教授，而是我有出人头地的目标。从始至终就做一件事，而这些原则是事先可以确定的。如果我们组织中的人可以汲取这种最基本的价值观，我们就有可能面对未来。因此我们一定要养成这样一个基本的理论偏好。懂得系统从哪里开始。舒马赫讲：“未来在现实是不存在的，事物在变化之前并不变化。”我们无法确定对未来的假设，因此我们面对未来基本是无能为力的。最重要的是如何确立自然的价值观。1-4、现实环境的变化早些时间环境因素非常简单，就是产品和顾客的关系。我们只要作到两条：使产品适合顾客的需要，使顾客认同产品的价值，就可以了。这是我们早期在营销和市场环境中所作的选择，大部分企业都可以通过这个环节，找到适合顾客的产品，就可以赢得一个企业最基本的事业基础。反过来，产品出来后，能够找到顾客的诉求点，其认同产品。,.,17,1-4、现实环境的变化,产品,顾客,使顾客认同产品的价值,使产品适合顾客的需要,以往的环境示意图,.,18,1-4、现实环境的变化,顾客,竟争者,企业,现实的环境示意图,.,19,1-4-1、独立变量,自主变量需求的不确定性竞争的不确定性等,1-4-2、成功的关键,在于响应市场的速度（两个猎人的故事）在于争夺市场的能力（两个强盗的故事）,.,20,可是环境发生很大的变化，这种变化是因为竞争对手的存在。对手存在的实际问题是，改变了原来企业产品与顾客间的关系。竞争者进来后，发生的变化是每个竞争者都是一个自主变量。现在家电行业遇到的情况就是若干个竞争对手投入。很多企业很难预计竞争对手有何作用。有一天康佳降价。谁也不知道陈伟龙遇到什么情况降价。原来是来自董事会的巨大压力，必须把二、三百万台家电卖出去，因此只有大规模降价。陈伟龙降价后，预计大规模的降价就要来了。彩电业曾开了一个峰会，TCL也去了。原因是彩电价格下降后这条链不挣钱，可供应原料的显象管厂还挣钱，因此想把显象管利润和彩电的利润统一起来。显象管厂说了：“我害怕的不是给你们让利，我最怕的是我把让利给你们后，你们再打价格战，那么我让给你们利益也是白让。”显象管厂要和彩电厂商量，彩电厂要统一价格，保证显象管厂让出的利益可以落到彩电厂。后来国家有关部门说这是违反消费,.,21,法，陈伟龙很生气，本应政府来管的事（计划经济时应控制乱涨价，自由经济时控制乱降价-上海牛奶大战的例子），现在企业自己来管，却是不对的。当董事会说：“现在彩电卖不动，你怎么还可以承诺不降价？而且国家领导人也说这是不对的。”于是一夜之间他就降价了，也没有通知李东升。所以李东升很生气。企业有其自己的原因，如果降价，几百万的投放量会引发很大的价格波动。陈伟龙原来主动提出统一价格，现在不打招呼降价，李东升的意见是如果陈伟龙要降价，应提前当打个招呼，所以TCL向媒体评论说：“目前价格还没跌到底线。”这样第一波康佳的彩电降价便没有效果了。消费者也是这样，你变，他也在变，很多需求并不确定。德鲁克写了一本书，不确定。不确定、不可控是我们现在的特点。如何应对未来？最重要的一点是能否经营价值观，然后形成自己内在的能力。响应市场的速度，争夺市场的能力。,.,22,今后不能指望如何依靠未来的某种可能性去作出系统的安排，你必须汲取自己的力量。围绕响应市场的速度和争夺市场的能力来作出系统的安排。实际上这就是我要引出的关键的两句话，整合一下就是这样一个概念：1、未来是不确定的，一个企业要想面对未来的不确定性，只能将希望寄托在自己身上；有效地将其力量配制在自己选择的目标上。2、如何有效地将力量配制在自己选择的目标上，最关键的就是价值观，即能否有一个共同的价值观。一个企业如果想成功地走向未来，研究未来、看透未来、安排未来是不可能的。因此我们没有办法在整体上来看这个问题，只能培养响应市场的速度，争夺市场的能力，有了这种这两个能力你就可以比竞争对手强。比如两个猎人看到一只老虎，甲对乙说我们跑吧，乙对甲说我们跑不过老虎，甲说，只要我跑过你就可以了。你只要战胜对手，就可以面向未来。最后得出的结论是你不可以靠别人，只能靠自身的力量。,.,23,1-5、得鲁克的结论,依靠企业自身的力量确立企业存在的价值,1-5-1、企业存在的价值,本田公司的“三喜欢”原则造车者员工卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）,.,24,本田公司讨论过“一个企业如何长期存活”的问题。后来本田公司得出只要存在“三喜欢”原则，即造车者（员工）喜欢，卖车者（经销商）喜欢，骑车者（顾客）喜欢，就一定有存在的价值。因此一个企业要走向未来，一开始就要确立起要依靠什么力量，为谁作贡献。只要明确这样的道理，至于未来发生什么样的变故都是不重要的，重要的是如何持续地为你所选择的对象作贡献。我经常讲，所有的中国人都可以结婚，无论美、丑；高、矮，因为他是基于价值的。所有的傻小子在谈恋爱时都会在关键的时刻说这么一句话：“我会使你幸福的，嫁给我吧！”很多小姑娘一昏头就嫁了，没有人会说：“你会使我幸福的，嫁给我吧！”企业也是这样，如果有这样的一个定位一定会有未来。因为一个企业的存在价值是他依靠什么力量，为谁，作多大贡献决定的。因此力量整合在这个价值观上就有未来。,.,25,永续经营的基本命题谈的就是如何确立企业存在的价值，并依靠这种基本的价值观，统一企业的力量，超越竞争对手，形成为顾客作贡献的能力。所有这些价值观都必须转化为最基本的管理上的行动，这种最基本的管理行为第一点就是确立企业的竞争地位。很多人讲，我们作什么买卖，挣谁的钱。我认为这些都不是重要的。当你确立起基本的价值观后，你要做的事就不需要研究未来如何，需要做的只是抓住要害。要害就是要确立起你在价值链中的竞争地位，这是至关重要的。有这样一个故事，告诉我们价值链中的地位是什么概念。任何企业都是在一条价值链上的任何一个环节，你的存在是在哪个环节上？最关键的是你如何确立起在上下游间确立起不可代替的竞争地位，而不是进入某个市场，作什么买卖。有一个渔网分销员的故事，他懂得如何确立自己的存在价值，然后走向未来。永续经营的命题在这里是具体的，第一点就是确立起竞争地位。,.,26,寻求系统效率的来源,.,27,2-1、竞争地位的确立,在产业价值链中确立地位鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事,.,28,一般渔网推销员都是进价尽可能低，出价尽可能高，挣里面的差价。这个渔网推销员在转卖时，不多卖钱。这一带的渔民一看他送货上门，并且价格低，都希望通过他来买。因此他将下家的抓到手里，来和上家渔网厂谈判，渔网厂家面对样的问题，地位就降低了，这个渔网推销员就说：“前一段时间我开拓市场，没有挣钱，现在我要挣钱。”这样的要求提出后，任何一家渔网厂都不会拒绝他的要求，这样上游的企业也必须抓这个渔网推销员。这时上游、下游都离不开这个渔网推销员了，因此他获得了在上游厂家和下游用户间不可替代的竞争地位。企业如何去做，如何长治久安，最关键的是位置是否能被动摇。如果你不懂得如何作位置的话，那你就不可能有未来。很多企业只会投机，没有作产业价值链的位置和地位，就不能随着生意的发展在产业价值链中不断强化地位。,2-1-1、渔网推销员的故事,.,29,2-1-2、产业价值链概念,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,.,30,日本战后有很多有战略头脑的经销商，就考虑如何在价值链中确立不可替代的竞争地位。这些企业后来发展为八大综合商社，这些商社的发展途径是改变了原来做利润的基本概念，而是确定做地位的概念。首先，这些商社去联络一家银行，联络方式也很简单，将钱都存到银行去，用钱时从银行借，成了这家银行的关系户。我们称之为指定银行。随着往来关系越来越深、信誉关系越来越深，彼此间开始参股，成为关系银行，我们称之为金融寡头。这时这些商社开始确立其在价值链中的不可替代的地位。他们到上游企业钢铁产业商量说同：“你们为何不发展钢铁的产能？”上游的企业说：“我们想发展钢铁产能，就是没有资金来源。”商社说：“我这次来就是带来了钱，希望把钱借给你们，支持你们的发展。”上游企业就想了，世界上哪有这么好的事，有人送钱到我这儿来？！就问商社有什么要求，商社说：“我没有什么要求。我,2-1-3、综合商社的故事,.,31,的要求很简单，你生产出来的钢材由我统购包销。”上游企业听不懂了，有人送钱让我发展产能，生产出的钢统购包销，这是让我挣钱啊！其实市场中有很多诱惑，有人挡不住诱惑，就和综合商社签订了这样的协议。随后综合商社就开始整合渠道，使大宗货物的流量、流向、流速变得合理起来。对下游企业来讲，有了综合商社，想要钢材，就可以在约定的时间里，以约定的价格、数量、品种送到。这样降低了钢材库存的资金占用，同时可以降低存货上的风险，这就产生了成本节约的好处。上游企业由于有了综合商社后，流出变得合理，找到了一个稳定的销量，可以按照现有的产能均衡地生产，这样可以提高钢材的品级，稳定质量，同时提高钢材的产出率，这就是提高其利润。由于钢材流通费用的节约，钢厂可以和综合商社分享流通费用节约的好处。综合商社的存在价值就在于为企业作了这样的贡献后，和企业共享成本节约上和利润提高上的好处。综合商社引发了日本工商业的革命。就确立起其自己在上游厂家、下游用户、中间是他无可替代的价值及无可替代的竞争地位。,.,32,企业在一条价值链中的存在价值和理由是由他为上下游作贡献决定的。我们称之为创造价值，然后里瓜分价值。所以做企业并不是我们一般所看到的，进入一个市场，做什么买卖，挣谁的钱这么简单的问题。经常有人问我这个问题，就这个问题我要向所有人讲清楚。我和一些老板吃饭，他提的问题一般也就是几个，现在作什么生意挣钱、什么产品挣钱，进入什么市场赚钱。都是产品、市场、买卖的概念。我就讲，你如果想存在，首先要确立起自己存在的价值，并且在价值链中找到自己的位置，确立起上面的人（上游企业）、下面的人（下游企业）都离不开你的存在价值和位置。有很多人讲：“我的存在价值很难找！”我说：“不可能，任何企业都有可能找到其在价值链中不可替代的竞争地位。”我说：“我在家里可以这么说，对我丈母娘、女儿、太太都没有太大的存在价值，因为我经常出差。有时一回家，她就问我什么时候走，所以我很难有存在价值，我想让他们惦记我，我就找到我的存在价值。受到读者文摘的启发，我见到我丈母娘时我说你很精神，见到我妻子,.,33,说你很漂亮，看到我女儿说你越来越漂亮了。她们一开始不自信，现在总是照镜子，这是开玩笑的。但现在我丈母娘就经常惦记我，说包政怎么不来了，我不去就没人夸她了。”因此你找到自己存在的价值，就找到了存在下去的理由。本田公司进入北美时，很多人讲，进入东南亚就算了，因为你的力量太差，进入北美是不可能的。70年代末、80年代初已经是汽车的时代了，摩托车时代已经过去了。腾泽武夫却说，如果我们打东南亚，就永远没有机会进入北美市场，因为人家会说这个车是东南亚人骑的。以后不会有人骑了。所以要打就打美国，否则就不干。当初进入北美市场时本田公司的技术水平无法与北美特别是美国的企业抗衡的。有一个中国的可乐公司打电话跟我说：“看到你的书太晚了。如果早点看你的书，我不会输得很惨。”他当时选择了三个地方，,.,34,武汉、南京和天津。他说：“如果我早看了你的书，我就会选择广州、上海、北京。那是战略的制高点。当我拿下了广州、上海和北京的话，其他市场就趁势而下。”就像腾泽武夫说的，把美国拿下来，别人都会学。中国人的市场都是这样，南京大楼没人去，因为上海人很自傲，除了上海人都是乡下人；广州人也是这样，除了广州以都是穷人；北京人是除去自己都是外地人。人都有自豪的感觉的。就像重庆人和四川人是一样的，其实北京人是河北人。现在重庆成了直辖市了，一提起来都说自己是重庆人，很自豪的。这种基于价值的选择，一定要确立起市场的地位，而不是作什么买卖。很多做小买卖的人之所以做不大是因为他们理解不到。做企业是作价值链中的地位，不是作一个什么买卖，做哪个产品来挣钱。中国有很多企业，很多商店，今天做BP机，做不下去，就关门了，停业整顿。过两天开门，吓死你，做面店了。后来又被整顿，再一开门，就变卖鲜花的了。所以一辈子都挣不到钱。,.,35,我们家邻居从爷爷开始都是作小买卖的，一直做不大，我和老板讲了，如果你要做大一定要记住我后面给你讲的话：“当年有一个叫做王永庆的经营米店生意，米店生意很好做，谁都可以做，一包米是12斗，一斗只挣1分钱。但王永庆想：我如果和别人一样作买卖，在这种艰苦的情况下，是赚不到钱的。于是他想吸引顾客的方法。因为台湾土地很小，都是在道路上晒米，有一些杂质，他就在晚上关门后将米进行筛选，把石子、土块弄掉。第二天卖干净的米。后来他又发现所有的顾客都是老头、老太太，于是他讲：“你们不要到我这儿来，到时候我把米送过去。”他作的是贡献。他将米送过去后，首先将缸里的陈米倒出来，看看缸有多大，把缸擦干净，把新米倒到缸里，再把陈米放在上面，然后记录人家家里有几口人等情况，人家休息时他开始收帐，计算着没有米的时候再送米，一开始一天卖一包米，后来卖到十包。”我问店老板：“你听得懂这个故事吗？做买卖不在于做什么生意，而是你对别人作多大的贡献。”青年公寓是北京市大龄青年的公寓，上下有一千户人家，我说你守着这一千户人家,.,36,居然没饭吃，原因就在于你不懂得怎样为大楼里这些顾客提供价值。他说：“那怎么做？”我说：“很简单，开门七件事，柴、米、油、盐、酱、醋、糖，你将其中三件拿出来，做酱油、醋、糖，记录他们每天吃多少酱油、醋、糖，统计下来有一个量，等于你为上游商制造了一个系统，你与他们谈，就可以谈一个好的价格，如果将东西拿来后，只要不乱加价，在他们下班的时间，按约定的价格将这些东西送过去。你做了这三样后就有一个信誉的东西，于是你可以作米、面、油等等。一家不要多，一个月只挣10元钱，1000家，就是一万元，有了一万元你就可以养活自己。到了这时你和客户关系就越来越深了。你就要深化自身的组织能力和商品结合。大钟寺就在旁边，你去雇佣几个小工来买菜，买菜后洗，洗完包装。头一天，挨家挨户问清楚了，一家提供一斤蔬菜，一斤蔬菜挣1元钱，5毛钱给工人。这样一千家人你一天就可以挣500元，到了这一步你就发现你已建立了你新的功能，就是采购、洗涤、包装蔬菜。然后到旁边的商场包几个柜台，为这个柜台提供便宜、干净的蔬菜。再发展，你就盘下一个铺面作蔬菜超市。这就是八百半发展的道路。,.,37,最后城市的蔬菜不像我们那时候那样，菜从地里拉到城里，全都是菜皮，菜皮再往外拉，现在是菜在郊区包装好了，拉到城里，拉到你的配送中心，这样你不发财才见鬼。你的产业依靠你的服务对象逐渐地发展起来。因此要懂得你为谁作多大的贡献，我们要知道，不是挣谁的钱，卖什么商品挣钱，要懂得你的价值观是为谁作多大贡献。确立起你在为是作贡献这条链上自己的地位。如果你比对手更能为顾客作贡献你就可以活下来。很多人不懂这点，是情有可原的。有一年我去作博导答辩，其中一个教授问我：“一个企业成功的最关键的问题是什么？”我说是“价值理念”，最后他没有言语。因为我的答辩时间短，他实在忍不住了，要评价一下我的发言，说：“你的回答问题是错的，包政同志，其实正确的回答是产品”。我说这种人还评我当教授，丢死人了。所以企业是基于价值的，这种价值就像别人说为别人作贡献你就可以结婚，如果没有贡献心，即使你送钻戒也没有人嫁给你。最根本的问题是看你有没有这个心，钻戒只是表达你的心意的方式。,.,38,蝶理,专业经销商,化纤生产厂,东炼,分销,纺织,制衣,2-1-4、蝶理的故事,质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（商社）,.,39,2-1-4、蝶理的故事蝶理就是这样走出来的。一开始东炼与它合作，让它搞经销，自己搞生产，产销分离。蝶理认为这是一个好机会（他一直在等机会），后来东炼的产品出现质量问题，像中国现在出现的情况，战后日本的市场出现了假冒的商品，于是蝶理找东炼说：“这种假冒的商品是你赔还是我赔？”因为消费者一看到这种假冒产品，一定要找经营者算帐，蝶理找东炼说：“可以你赔，也可以我赔。这次从道理上说可以我赔，那么下次谁赔？”东炼说：“下次还由你来赔。”蝶理说：“赔可以，但商品要打上我蝶理的商标，如果以后蝶理的商标出了问题就由我来赔！”东炼没有办法拒绝他的要求。结果是东炼出的产品，打上蝶理商标出售。最后使人只知有的蝶理，而不知道有东炼。蝶理到中国时已是一个综合商社，在中国首次与制衣业合作。蝶理截断了东炼和下游的关系，自身获得了不可替代的价值。由此我们看到蝶理从质量管理的责任开始，获得商标的管理权。商标的管理权在流通中是最重要的,.,40,权利，因此他成为流动领域的管理者。正因为其成为了流通领域的管理者，卡住了上下游的关系，他可以控制上下游的通路，获得产业的力量，最后成为了综合商社。实际上他控制了下游的整个的供应链。东炼现在在南通进入中国市场，还只是一个化工炼油企业的位置。2-1-5、中储公司的故事93年我帮中储公司作过一件事。中储公司有一个领导人物叫吕晓明，邀请我帮助中储走向未来，持续发展。我去到中储看后就知道了中储是怎么回事。中储原来是储备局下属的所谓“储运局”。他们的关系是：陈云同志提出四大平衡（计划经济一定要使其基本要素平衡）。储备局与储运局就是中国国民物资平衡的两大重要的机构。天灾人祸都归储备局管，储运局就是简单的仓储和运输。这些物资都由储备局向全国进行计划分配，调拨。这种计划经济条件下，储运局只是一个“小伙计”。大量的物资都是非常粗放的储运，像钢铁之类，都是由计划调拨的。,.,41,2-1-5、中储的故事,单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）,.,42,那时是钢厂生产的钢材，通过储运公司发向二十六、七个分公司，放到成百的仓库里。如果计划在葛洲坝搞一个工程，调度发出几月几日发一批钢材到葛洲坝的指令，它按调拨计划完成就是了。钢材放过来，听到指令就调拨出去，挣的是存放、运输这一系列的钱。钢材的所有权不是储运公司的，他不作交易和买卖，所以不需要很大的流动资金。当时储运公司是很穷的。用吕晓明的话讲：“储运人等于穷人！”。中储公司外围员工有30万，核心员工有3万，都是穷人。吕晓明作了一个改革，当时收录在小平，你好！这本书上，叫“小管理、大经营”说白了就是砍掉机关一千多个人。分到分公司干活去。他说：“包老师，这一下我就省了一千万，因为他在机关待上一年至少花我1万元，他们下去后既可以养活自己，还给我创利。”于是他扭亏为盈了。帐面上有96万。可是这些人下海后开始办三产，上下五、六级法人，整个公司1000多个营业执照。我说：“你们公司其实是个个体户的集中营。”它没有找到在产业价值链中的位置，也不知道自己的位置在何处。,.,43,我给他提了一个问题：“你如何走向未来？！”他说：“我请包老师来研究这个问题！”我想如果这个问题我能拿下来，那我什么企业都可以干了。当时土地开始要上税了，员工要拿工资，核心员工3万人，外围人30万人，要吃要喝。怎样在这种情况下，如何让这个没有流动资金的企业走向未来？！我利用我的理论确定起他存在的价值，这群人也可以找到其存在的价值。通过存在价值不断深化他的能力，提高其作贡献的能力，最后它就不可替代了。本着这种思想，我首先研究，这么大一个企业，要作一个总体的定性，这个企业实际上是在流通领域中，因此它一定是一个流通企业，不是制造企业。既然是个流通企业，它要活下来，做为一个市场经济主体，必须像一个人一样，功能完备，要有头、有脑、有鼻子、有眼睛、有手脚、有思考能力、作功的能力。流通企业要功能完备就必须具备购、运、储、销四个功能，这里还不包括包装改制。有了这四个功能就可以成为一个健全人，行走于市场经济领域。因此我建议他按照流通企业购、运、储、销的功能，把其改造为一个综合商社，成为一个真正意义上的流通企业。,.,44,当时搞了三个试点，一是有色金属配送中心，在无锡；第二是滚珠轴承的配送中心在沈阳；第三是水泥构件的配送中心，也在沈阳。举个例子，水泥配送中心是如何运作的。我在沈阳做了大规模的调查，最后选择了水泥（这个调查在这里我不能介绍，大宗物资在流动过程中到底什么东西可以分流）。水泥厂是按照均衡的、一定的产量来生产的，四季都可以出水泥。但施工是有季节性的，因此供需间产生了季节性的误差，到季节暖的时间水泥供应不上，价格就上涨；冬天没有人要水泥，其价格就下落。我和储运局讲，冬天时你把水泥购进来储藏，夏天再卖出去，挣取差价，但我挣取差价并非一般的获利。首先我要使水泥厂均衡生产，同时使下游客户间也不可能离开我，这样确立起我在上下游间的粗略关系。存放水泥很简单，将仓库收拾干净，铺上油砖，将水泥摆好，第二年只要不受潮就不会掉号。利用起了仓库和人力资源，产生了现有的价值。在存水泥的同时，派人在方圆一百公里内找一些明年可能开工的建筑商。建筑商凭什么和我作生意？,.,45,在于服务。我可以与他约定，只要他告诉何时需要开工，每天需要用多少水泥，就可以了。他需要水泥时，打个电话，就可以按照他的进度按时把水泥送到。并和他约定，可以以低于明年水泥市场5的价格供货，保证质量。这样我就获得了上、下游企业中间的价值，没有人可以作到这点。这是第一步，当我与建筑商建立了这样的关系后，我还要进一步深化这种关系。因为农民、还有其他的部队都可以作到这点。问题是我能否做得更好？这就需要深化我们企业的结构，我们的能力是通过深化企业组织结构得到的。那么我们能否搞混凝土配送？！这样又提高了我们的价值，使水泥厂出的水泥不需要包装，直接用自己的铁路专用线，拉到我的仓库里，仓库里又有足够的场地可以作混凝土，有了钱就可以买车辆，直接运到工地上，使工地上可以不用大的场地加工混凝土。这样企业就有机会在细节上知道施工单位整个施工的进度，再去深化联系，深化客户的管理，直至知道每天、每个小时需要什么样的水泥。再往前我的能力又提高了，本身就开始,.,46,挣钱了，而且确立起了不可替代的位置。顺着这个思路再往前走，可以将周边所有的仓库打开，搞内部兼并，将这些人都吃掉，搞前店后库，外带配送，招商引资。商业有一个毛病，就是扎堆，因为你只要找对了方向，大家都是一拥而上，因此你搞一个建材市场，把门窗、玻璃、包括木材、建筑材料全部招商引资到你这儿，成为一个完整意义上的从建设、外装修再往前延伸到内装修的经营者，再往前延伸到家装行业：装饰、装修等等。可是我只帮他干了一年多，吕晓明被抓起来了。我是顾问，老板被抓进去我就落空了，在那里没有完全我的使命，我就到别的公司继续当顾问，继续推进经营模式的研究。中储的故事告诉我们一个什么都没有的企业，可以依靠自身存在的价值最后作大，持续在存在价值上下工夫，不断地提升产业价值链，不断提高其为上下游作贡献的能力，他就不可能被替代。,.,47,2-2、寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）福特的效率来源（线）新世界的效率来源（面）结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,.,48,前面我们讲确立地位，任何一个企业都要寻求其系统效率的来源。我们再看微电子行业的微笑曲线图，它告诉我们在微电子行业潜力还未充分发挥出来前，还是按照摩尔定律-即因特尔的18个月换代一次的速度发展。整个价格性能比的优势来源于研发系统，而非制造系统。日本曾经在器件行业，也引入了准时生产方式，但在生产领域中没有建立起性能价格比的优势，这些器件企业先后倒闭。何时微电子行业这条价值链能倒过来，取决于微电子本身潜力的发挥。如果微电子整个潜力发挥完了，就像汽车业一样，价格性能比的优势不是来自研发而是来自制造系统，这个曲线就可能是倒过来的，不是向上开口的价值链，而是向下开口的价值链，那么整个的优势来自于生产。汽车行业从研发带来性能价格比优势的来源，到后来优势来自于低成本的制造，说明整个低成本的优势来自于实际领域。家电业还有其他行业竞争优势的主要来源已不是制造，而是流通过程的有效组织。,.,49,联想因为没有按照这个过程做整个价值链的安排，在后向一体化的过程中走了一个背式，在组合销售联想1+1时遇到了麻烦。它不能借用其他渠道来进行分销，只能用自己的渠道分销。用自己的渠道分销时它的分销体系变得很不经济，只能分销自己的联想1+1，像宏基电脑等同类产品它不敢分销，否则会抑制他的发展，因此其只销东芝笔记本。这样它还要对接一个零售，流通过程变得很长，整个流通过程的组织变得很复杂。为使分销体系能覆盖全国，必须提高自己的产能，从30万台，到50万台，到70万台。如果不提高产能，就不足以养活其分销体系。分销体系要达到几十万台电脑销量时要掌控的零售端点就不是一个，而是一万个。分销过程越长，分销体系越庞大，分销过程的控制就越难。为提高其毛利水平，就要再度提高产能，我们就看到这样一个恶性循环。每到18个月，必须升级一代，否则产品可能卖不出去。卖不出去产品是灾难性的。这种循环如果仅仅只是生产、流通过程中处理的问题都好办。问题是在研发系统还存在一个定时炸弹。,.,50,比如面店的老板，生产出100碗面，如果一天卖剩下10碗，这十碗面的成本是100元，而卖出一碗面只挣一块钱，到第二天，为弥补前一天一百块钱（十碗面）的损失，必须增加100碗面，即其第二天的产量必须由100碗提高到200碗。如果200碗面中有20碗没卖出，第三天必须要弥补第二天的损失，因此第三天的产量由200碗面提高到300碗。电脑产业就是这样，386没有卖出去，升级到486时，386就没有人要。一台电脑卖出去挣100元，没卖出去，损失就是1万元。1万元的损失，要挣回来，要有100台电脑卖出去。据说电脑行业前几个月挣，后几个月赔。所以这个行业要控制规模，尽快将存货卖干净。现在的中关村，叫电子一条街，也叫骗子一条街。那里的小老板，基本上是“空手道”，是没有货的，如果你要电脑，他马上给销售商打电话把电脑进来。如果把这个东西以物料形式卖，一但卖不出去，可以转移到中关村“攒机”攒出去。电脑行业与牛肉市场很相似，可以分解来卖。家电行业不一样，家电行业都是卖整机的。,.,51,每18个月升级的定时炸弹，推动联想必须定时排空，所以联想整天在促销，最近又在促销，向中小学生促销。这样它的毛利水平进一步下降，更不挣钱。这么大的一个电脑行业最后不挣钱。有人建议他象康柏老板一样远离PC，不要再做了，除非做到戴尔模式。因此他们学习康柏，要进入互联网领域，搞了FM.365.COM。杨元庆曾经找到我说，想做个咨询项目。我说联想请我作项目，还是不作为好，因为联想已经成第一了，我将他作成第二，不合适！但是杨元庆一定要请我吃饭，我就对他讲：“你们的战略出了问题。现在做了FM.365.COM，我都不知道谁是你的顾客了。以前用1+1的人可以说是你的客户。现在你的客户群变了。大企业要干事必须要在选定的价值链中深化结构，这方面的事你们没有做完，还有两个事可以做通过主机板操作系统进入工业系统的操作。然后在电脑网上建立自己的系统，再建立自己的芯片设计系统。跨过零售，直接走到终端，走戴尔模式。将联想的产品推到前端。通过前端建立信息系统，,.,52,一是数据采集系统，向CRM发展，内部发展EMP，然后再嫁接两个东西：COS（英文）和互联网。学康柏公司将原班人马套住，往后跑，去搞系统解决客户问题的方案。联想为什么不这样做，非要搞什么FM.365.COM，这里面都没有路的，每个网页都是空的，网站上什么都看不见。最重要的是整个网站能否走向电子商务？！现在这个路径的赢利模式还不知道，系统效率的来源还不清楚，所有的网站都没有走在正确的道路上。这种情况下，一定要思考，你的企业要干的事，应该是深化企业的结构，提高对上下游的影响，而不是跳出来另干一摊。不要认为自己搞过PC就一定在网站上成功。要进入网站就要用经济学的一般法则进行。经济学是说：想知道老虎厉害还是狮子厉害，不要去论证他，只要把老虎、狮子都关在笼子里，你就可以吃饭去。回来一看狮子死了，就投资老虎，老虎死了就投资狮子。长寿公司这本书说：先发展一小部分，确立赢利模式，找到,.,53,系统效率的来源，看到正确模式了，再大规模转移到这个方面。我认为联想就是在系统效率来源上，价值链的安排上没有确立起成功的赢利模式。这么大一个企业遇到很大的困境。不光是联想，中国很多有名的企业都没有走在成功的道路上，都没有处在战略状态。这是一个企业走不出困境的原因。中国的大部分企业都缺少系统思考的能力，缺少使组织处于战略状态的能力。原因就在于他们没有接受一套管理学的系统语言。企业家没有养成理论偏好，靠直觉来做事。我们一定要学会系统思考一个企业，懂得这个企业从何开始思考，要找到系统效率的来源，作出系统的安排，才能够可靠地走向未来。一本书，叫发现利润区。系讲得就是“统效率的来源”这个概念。任何一个企业在发展时都要找利润区在何处，在利润区作活自己的企业。整个产业史告诉我们一个重要的结论：企业唯一绝对正确的原则就是效率原则，没有第二个原则。（管理行为获诺贝尔经济学奖）,.,54,有人说应该是客户原则，错了，那是书呆子。我们要挣的是客户的钱，因此要照顾客户的感受。但整个产业史都是围绕效率在作文章的。所有的企业，能够在当时成为先进的企业，都是因为获得了效率的来源。开始是点效率，这是泰勒提出来的，他研究的四原则很著名。其中最重要的是时间研究和动作研究。之所以研究这两项是确立合理的工作定额，确定工资发放的科学基础，然后激励每一个员工，处理劳资对立的矛盾。很多劳动是不产生成果的，它占有的时间就应当省掉。到现在为止管理学还一直在研究这个问题。比如说我包饺子需要十五六个动作。真正的高手只要三个动作就可以了。左手拿皮、右手拿馅，两手相合就成了。所有的动作都是和最后的成果相结合的，不必要的动作可以省掉。有了这些研究，人们懂得了如何去获得点效率。点效率的原则还存在很多，需要我们去挖掘。,.,55,点效率不是最终的效率，人们要寻求的是比点效率更高的效率，即线效率。这个效率是亨利福特发现的。他参观屠牛厂，牛进去，系统一运转，终端出来的是罐头。他前看看、后看看，有人开玩笑说：“罐头进去，牛出来，这不算什么。要是罐头进去，牛出来，才算本事！”个玩笑开大了，福特说：“我们做汽车的就是这样，把零部件视为罐头，进去，整牛即汽车，出来”。这就是流水生产线的发现。流水线要做的事是时间上的jiqi、空间上的并存。用履带把加工对象整个连接起来，通过加工的时间最短，整个效率就是最高。整个加工过程（也叫产品加工过程或叫产品价值的创造过程）所需的时间最短，它的价值就最高。这就有了最初的速录的概念，TCL获得了19秒钟加工一台电视的效率。这种线上的效率所有的厂家都获得了，然而企业没有办法每19秒卖出一台彩电，因此整个价值链没有打通。所有厂家改革开放后，至80年代学会了大规模的生产。没有学会的是如何在流通过程中实现价值实现的过程（在产品价值创造过程的,.,56,另外一个过程）能够悉数将产品转化为价值。如果中国企业像有组织的生产过程一样，在流通过程完成有组织的价值实现过程，能够和价值创造过程匹配起来，就产生了系统的效率。所以我们一定要学会，生产高效率的同时高效率的销售。福特公司的老板说得很对，大量生产是以大量销售为前提，我们如果不能在流通过程实现有组织的努力，使我分销的速度与我生产的速度对应起来，整个过程就不能贯通。2-2-1、长虹、TCL的故事78年后，中国共引进了129条彩电生产线，130多条冰箱生产线，最后所有这些企业都倒闭了，像西安有三大电视机厂分别是黄河、如意、海燕。现在都倒闭了。原因就在于它们不懂得如何有效地打通流通过程。流通和生产能力互相匹配，我们称之为系统效率的来源。系统效率的来源是我们目前要解决的基本命题。,.,57,在家电行业，当我们学会了有效的组织流通过程后，就可以支撑一个大企业。但当我们走向流通过程时，我们遇到一个麻烦是如何规避流通过程中费用的高涨。用行话来讲生产过程一分钱一分钱节约下来的成本，在流通过程中无端地被流失掉，这是最可怕的一件事。很多企业学TCL。当时我就讲TCL模式，TCL说千万不要到外围讲我们这套模式，我说不怕，讲完后其他彩电企业也学，但他学不会就是费用成本的规避方法。所以我讲不怕康佳学，就怕它不学，如果它一学就会学歪了。一旦学不会费用成本的规避就会走入困境，最后掉入陷井中。因此要学会规避成本费用。我们讲的深度分销已不是一般意义上如何销售的问题，而是如何用这个环节去带动我们整个组织，按照系统效率的来源，带动它走向产业的升级问题，通过这个过程有效地走向未来产业的提升。现在我讲讲长虹和TCL间为何会出现这种情况。长虹实际上是绵阳的军工企业，当时毛泽东估计蒋介石反攻大陆的心不死，因此要将,.,58,我们的军事工业放到几条铁路线以西，进山、进洞，长虹在当时作为一个军工企业进入了绵阳，主要产品是机载雷达。当年毛泽东效仿朱元璋的“高筑垒、广集粮、缓称霸”提出“深挖洞、广集粮、不称霸”。邓小平上台后情况不一样了，他发现，二战后没有发生大规模的军事冲突，基本上是边境上的小范围冲突。我们对世界形势的估计可能是错了。于是开始裁军。这时，长虹开始转产做彩电，它的深度配套、加工能力非常强，获得了一个生产加工过程低成本的优势。但它犯了一个最大的错误，也是不能不犯的错误。经济学家讲，建厂一定要接近原料产地或市场。绵阳是个三不靠的地方，长虹的大量物料从珠江三角洲千里迢迢运到绵阳，组装后的成品再流向全国。于是流通费用过大。长虹一开始就遇到了这样的麻烦。大规模的生产企业，要想通过流通领域的变革来击活旧体制的经营商，完成它的战略使命是非常困难的。流通领域的改革花了10年时间，但成效甚微。从90年代初到今天，流通领域,.,59,还只有两种成分，一种是个体投机商，另外一种是官商。都是