学会横向控制做管理

学习和管理横向控制许多企业的管理由几个领导干，一个层次的领导干。 领导们又忙又累，不一定能工作。 这不是办法，欧博提倡横向控制。 如何进行横向控制？ 第一，发挥职能部门的作用，使计划部统一生产计划，不是厂长和老手统一。 许多企业习惯于厂长和老手安排生产。 这种方法在短期内效果可能非常好，但长期不行不知道为什么厂长要管理好几百人。 他的注意力完全集中在事务性工作上。 他必须和那么多人处理突发事件的问题，有多少能量跟踪计划的执行？ 真正计划的运作必须了解一切细节。我们以前在企业里经常看到厂长在路边签字的现象。 买什么材料，签字，做什么，签字。 对那个厂长说：“这个材料一定要买吗？ ”和。 “有仓库吗？ 他说他不知道。 我不知道他为什么要签字，他说“该签字了”。 由于厂长管理，这个企业为什么不能离开这个厂长，不仅是厂长，谁也不知道如何制定计划。 不管厂长怎么指挥，生产部门都要听厂长是老大。有时短期有效，有时长期有害。 因为短期有效的话，意味着个人对经验的依赖性非常大。 很大程度上依赖于个人的经验，长期来看企业很难变大。 厂长做交易，企业无法应付下一个局面。 我经常说领导、流程管理者、管理者管理者管理者需要两条线。 使计划部发挥作用，通过流程、制度进行管理，通过控制卡进行管理，通过专业部门和部门进行管理，使管理更加标准化。 管理标准化后，张三能管、李四也能管。 计划部门和生产部门水平高，无工艺文件，无相关规定。 生产部门服从计划部门的指挥是什么？ 因此，让职能部门管理。 横向的控制，在一定程度上不得不依赖于企业的管理制度。 一些企业在谈论制度管理、过程管理的同时，依靠领导来管理。 领导需要制度吗？ 领导是用什么来管理的？依靠身份。 “你在建立制度。 否则，是什么管理着我呢？ 老总的反应很简单，从明天开始为了保护仓库的门被晾干。 容易破坏制度的人是谁？是领导者，而且是其最大的领导者。 制度化管理的最大障碍是领导参与所有事务性管理。 管理要依赖过程，要横向依赖。 如果不承认计划部的作用的话，总会有厂长，不使用计划部的话，你的企业就不能实行规范化、标准化、制度化。 领导要管好人，不懂事，领导也管不住人。 总之，必须了解发挥功能部门的作用。 第二，横向控制还包括部门与部门间的横向控制、上下工序的横向控制。 买的材料没有回来，仓库最清楚的发货物料型号不正确，规格错误，数量错误，工厂最清楚。 因此，横向控制是控制交接数量、质量的关键。 我们不能一个人到处查，只查不查。 欧博的监督检查很厉害，要知道监督是有效的，并不是必须依靠监督员横向控制。 某企业有多少审计员？一、二百人的企业也是一、二人，该怎么调查呢？现在很多日本企业没有进行巡回检查，而是在上下工序中进行相互检查。 因此，我们应该明白，发挥上下工程的相互监督作用，特殊的质量问题，上一道工程错误，下一道工程经过检验，很快就能堵住不合格的东西。 下一道工序不能检查，下一道工序不能检查，不要追究出错的人的责任，要追究那个“放水”的人的责任。 放下它，我找你，这就是围攻。抓好相互检查是非常重要的，在这里相互检查也要横向控制。 在企业中，通过横向控制管理者，例如仓库管理者、采购负责人、资材管理者、品质管理者、计划负责人、尺子管理者、技术人员，发挥管理功能，使长尺寸的管理者轻松。 员工也是员工，对他们的管理者来说，在工作过程中发挥管理作用是很大的倾向。 下一工序可以是上一工序的管理者，上一工序可以是下一工序的管理者。 为员工大小的人发挥管理功能的前提是什么？ 前提是我们有相应的规定。 该规定可以是制度、程序、文件，也可以是控制卡或各种标准。 职工人数多的人不是领导，无法以身份来管理，他们只能以规定来管理。 权力来源于第一身份和第二规定两个地方。 领导者们要简单地下车，简单地让下一个员工发挥作用，也就是说必须制定规定。从欧博心法：好工厂这样管购买书请点击书名。 博瑞森同类图书推荐： 欧