培训体系建立与实施ppt课件

,培训体系建立与实施,员工问题,忠诚度低-流失多敬业度底-绩效差,敬业度高-服务质量好,工业,农业,狩猎,信息,几十万年前1万年年前200年前20年前现在,选择,人类社会发展的特点,激励员工模型,激活员工,动力,压力,企业文化,合理报酬,个人成长,规范制度,企业培训目标,员工技能,员工成长,人才储备人才梯队,价值观导入,员工技能是否满足企业发展的需要人才储备、人才梯队建设是否满足企业发展的需要企业核心价值观是否深入到每个员工的日常工作习惯中员工在企业是否感觉到了成长，观念习惯有巨大变化,培训体系构成,培训组织机构,培训课程体系,讲师队伍建设,培训支持软件系统,培训支持硬件系统,岗位胜任的课程体系,课程体系-三全立体模型,新入职,基本素养,专业素养,管理素养,初级,中级,高级,销售系列岗位,管理系列岗位,技术系列岗位,全程职业生涯时间/职位纬度,全方位内容纬度,全员-岗位纬度,生产人才,模具,岗位胜任的课程体系,专业素养,管理素养,基本素养,岗位课程体系构架及课程来源,岗位胜任力,基本素养,管理素养,专业素养,自我管理,公司文化制度等应知应会,组织管理,人员管理,公司专业技能课程,事务管理,外部,内部,外部,内部,外部,外部,例如：时代光华有3000小时600门精品课程，每年至少新增100门课件,有效的利用外部课程资源,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,时代光华能力素质模型,时代光华能力素质库,基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,知识管理过程,隐性知识显性化,显性知识结构化,结构知识电子化,基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验,提高组织智商多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对公司的影响,培训体系构成,培训组织机构,培训课程体系,讲师队伍建设,培训支持软件系统,培训支持硬件系统,企业内、外部讲师，企业教练、辅导员,内部讲师的培训与管理,第一步工作动员第二步公布应聘条件,培训部筛选第三步内训师技能培训第四步内训课程认定第五步内部培训师激励第六步内部培训师管理第七步内部培训师考核与评估,外部课程,知识管理内部课程,解决人才流失对公司影响,培训理念、方法、工具,生产人才,基于岗位胜任课程体系,岗位课程体系应用,制定各岗位年度培训计划确定各岗位年度培训课程,完成情况与绩效挂钩建立岗位认证体系员工自主学习,通过考核取得相应上岗资格证书,制定各岗位年度培训计划,第一步对各项能力进行重要性排序,培训需求分析,以培训专员岗位为例:,第二步列出重要的技能项目,培训需求分析,第三步对任职人重要的技能项目进行评估,培训需求分析,第四步确认该培训专员最需要提高的技能,培训需求分析,该培训专员2009年培训课程计划,用这样的方法对企业各个岗位进行调查-可以得到基于个人提升的培训课程计划,企业培训计划,建立岗位认证体系,基层员工,主管,经理,总监,销售系列认证,新员工,第五代时间管理商务礼仪有效沟通技巧职业生涯规划,如何成为一个顶尖的销售人员销售人员专业技能训练整体解决方案销售人员情绪管理方法如何做好产品解说,大客户销售策略双赢谈判客户关系管理销售过程中的客户说服技巧,如何成为一个成功的职业经理人如何打造高绩效团队如何提升企业战略执行力非人力资源经理的人力资源管理,销售代表,客户经理,客户总监,基层员工基本能力认证,基本能力一级证书(试用期必修),基层员工基本能力认证,基本能力二级证书(满一年必修),培训体系构成,培训组织机构,培训课程体系,讲师队伍建设,培训支持软件系统,培训支持硬件系统,培训设施、器材、E-learning等,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,课程1,课程2,课程3,课程4,课程5,课程6,培训方式定位,从火车提速看企业发展,火车跑的快全靠车头带,动车为什么跑的更快,“动车型”企业-激活每个员工,2007年美国企业应用E-learning情况,日本E-learning应用情况(2007年),2007年的调查研究显示：25.6%的企业正在使用E-learning；22.3%的企业考虑近期运用；52.2%的企业最近没有打算。,learning全景图,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,时代光华E-Learning,时代光华E-Learning,统一学习平台E-Learning,企业文化,外部课程,知识管理内部课程,解决人才流失对公司影响,培训理念、方法、工具,培训执行,培训考核,生产人才,基于岗位胜任课程体系,销售人员培训案例-林德(中国)叉车有限公司,德资企业，隶属于林德物料搬运集团。物料搬运界欧洲市场领先者，设立了领先业内的优质质量和创新技术的基准，在全球100多个国家均设有分支机构。成立于1993年，总投资额达17亿人民币，目前国内乃至亚洲规模最大、技术设备最先进的叉车制造商。,林德(中国)遍及全国的服务网络,1总部/工厂1Headquarter/Factory5个销售大区5Regions35个分公司35Branches12个经销商/代理商12Dealers/Agents73个服务点73Locations1600名员工1600Employees,林德（中国）培训体系,销售培训,售后服务培训,技术培训中心,学习发展中心,销售部,售后服务部,人力资源部,人力资源部,学习发展中心,销售队伍,售后服务队伍,技术工人,总部职员,产品、业务知识、销售技巧,叉车维修技能,叉车生产技能,通用技能培训,内训+外训,具体实施E-Learning的经验分享,2、必修课程设置,培训体系构成,培训组织机构,培训课程体系,讲师队伍建设,培训支持软件系统,培训支持硬件系统,培训组织的层级、人员配置及素质要求,高层管理者,人力资源部,职能部门,支持,负责编制完善,协助,人力资源部,职能部门,监督,负责实施,自主学习,学员,证书,E-learning与培训发展,做几次培训,做几个岗位系列培训,做全员