第6章公司战略s(新).ppt

第六章，企业战略多元化、兼并与重组，界定了企业战略的关键问题企业战略整合战略和外包公司实施多元化战略的主要原因多元化战略如何帮助公司创造价值企业实施多元化战略的原因描述经理们过度多元化其业务的动机。本章的学习目标：知识目标，定义公司级别的战略和讨论导入的重要性描述产品的版本信息描述产品的优点和缺点业务战略Expl不满足需求的原因为什么从单一的和主要的业务战略到更多的多元化战略描述产品的价值如何相关的版本信息描述产品的价值通过使用aringortransferringcorecapabilitiescossscustheincentivesandresourceandencouragedeliverificationdescriptemotisatcanencouragemanagerstood它旨在从更大的规模中获得竞争优势，从横向一体化中获得经济利益，击败竞争对手的规模经济，改善产品差异化，捆绑产品，交叉销售，复制商业模式：将业务扩展到现有行业的子市场，减少行业内竞争，增加供应商和买方的议价能力，以及横向一体化的缺陷和限制。存在风险整合、反垄断风险、整合策略：强化“核心”商业模式，逆向整合：进入生产企业产品零部件或原材料的行业正向整合；进入使用或分销企业产品的行业的完全集成：当企业能够生产每个过程所需的所有特定输出，或者能够通过自己的操作处理所有行业时，企业实现完全集成。整合战略提升了竞争优势的基础，增加了竞争对手进入的障碍，促进了对专业资产的投资，确保了产品质量，改善了工作安排，降低了整合的风险和缺陷，增加了成本，增加了技术变革的不可预测的威胁，战略外包，当战略外包时，决定将企业价值链活动中的一项或多项职能活动移交给一个独立的专业企业，该企业的技能和知识只集中在一项活动上。外包的效果和风险，通过外包降低成本和加强差异化通过关注核心业务，信息的泄漏受到威胁，6.2多元化战略，6.2.1多元化水平和类型，低多元化水平，单一业务类型95%以上的收入来自某一业务，主导业务类型70% 95%的收入来自某一业务，b、相关约束类型70%以上的收入来自主导业务；所有企业共享产品、技术和分销渠道，具有中到高级别的多样化，多样化的层次和类型。不到70%的关联(混合)型收入来自主导业务，不同业务部门之间的联系有限。约翰逊迪斯尼，不相关类型的收入中不到70%来自占主导地位的业务，业务单位之间通常没有联系，多元化水平极高，多元化水平和类型，6.2.2多元化战略促进了公司的竞争优势？通过多样化创造价值的机制之一：业务协同(规模经济/分享活动)。多样化使公司(尤其是相关的多样化)能够在不同的产品或商业活动中分享技术、制造和营销。通过多样化创造价值的第二种机制是范围经济，这意味着经营两个或两个以上企业/产品的企业比经营单一企业更经济，可以获得更大的竞争优势并创造更大的价值。范围经济来自：为更好地满足客户需求而进行的公司技能或核心能力的转移、多元化价值创造机制的市场影响、市场影响的纵向整合联盟(虚拟整合)、整合的好处：节约成本有利于质量控制和战略控制以防止技术泄漏、6.2.3相关多元化、相关多元化：进入与企业当前产品/市场相关的产品领域、市场或业务活动。相关多元化强调“运营协同”，即在不同产品或业务活动中分享技术、制造和营销。6.2.4通过多样化创造价值无关紧要。金融经济是指通过公司的内部或外部投资优化配置金融资源而实现的成本节约。强调金融经济，多元化：寻求企业的竞争优势，经营协同/规模经济，市场力量，金融经济，6.3多元化战略的动机，强化战略竞争优势，外部因素驱动内部资源，管理者的动机，多元化，外部激励，33，360放松管制，导致更相关的收购反垄断政策和税法。多元化激励，内部激励：低绩效平衡了公司未来的现金流，降低了风险，内部资源和多元化，资源的放松，有形资源和无形资源的共享程度决定了多元化的价值，多元化的管理者激励，管理者有多元化的动机来增加管理者的收入，降低职业风险，有效的治理机制可能限制这种动机，6.4公司的边界(业务范围和规模)，6.4.1公司开拓新业务领域的进入方法，内部风险， 并购、合资/合作、并购战略并购：指将一家公司(被收购方)的资产、经营和管理控制权转移给另一家公司(收购方)，前者成为后者的子公司。 合并):是指将两家公司的资产、经营和管理结合起来，建立一个新的法人实体。并购的动机，强化市场力量，消除进入壁垒(欧莱雅/迷你苗圃)，降低新产品开发的成本/风险，加快进入市场的步伐，重组企业的竞争力，使自我激励的管理者的需求多样化，所有并购中的问题，管理者高估了自己创造价值的能力。在收购之前，他们未能完全筛选出过高的价格策略、组织错配、文化错配以及利益相关者关心的问题。6.4.2公司业务范围和能力的调整：兼并重组、重组、重组是指实施战略，改变不发达、有问题或受到威胁的业务/部门的业务结构、组织结构和财务制度，以提高业务单位和公司整体的绩效。缩减业务范围、改变战略、调整人员/控制系统、注入技术、资产和其他杠杆收购(LBO)MBOsBousHool-Firmbout、重组的动机和主要原因、激烈的行业竞争、资本市场中的机构压力，但同时还有来自机构的反对重组的压力、公司战略的级别、公司战略、营销战略、财务战略、研发战略、生产战略、人力资源开发战略、业务级别战略、职能战略、整合、外包、成本领先战略、差异化战略、集中战略、整合战略、横向整合。 前向整合