薪酬管理-央视(学员手册)

现代企业人力资源管理-薪酬管理系统，柳文忠2004年9月，现代企业人力资源管理系统，课程概述，1，薪酬与薪酬策略2，薪酬系统设计方法3，薪酬日常管理，薪酬管理系统，薪酬设计，薪酬设计制定企业薪酬原则和战略、企业的整体战略、工作/能力评估、确定报酬元素选择评估方法、确定报酬结构、绘制报酬结构线、市场报酬调查、区域和行业调查、确定报酬级别、确定报酬范围和数值、报酬系统设计流程、职位报酬有助于促进员工的稳定建立，吸引优秀人才。工资应该能激发员工的热情，创造高业绩。报酬应该有助于促进组织目标的实现和员工个人发展目标的实现。什么是报酬策略，报酬策略包括：报酬设计原则报酬整体水平的定位报酬结构设计报酬系统各个部分之间的关系，报酬策略，报酬策略与公司发展阶段的关系，运营卓越(OE)精细的使用策略：企业内部运营良好，强调流程改进，团队协作，完善它集中在低级钟摆上，学习能力好就行了。宝洁(Procter & gamble)每年向大学招生3000韩元，研究生3100韩元。联合利华也一样。补偿战略和企业战略匹配实例(1)，产品leadership (pl)产品领导战略：产品功能的区分，差异，就像之前的彩色电视跳水一样，一些企业没有参加，但重点关注其功能的进步和差异，例如彩色电视互联网、不喜欢的广告过滤等。致力于技术和产品的创新。这种战略要求高端提升者。薪酬战略和企业战略匹配示例(2)、客户intimacy (ci)客户亲和力战略：流程管理注重客户需求，而不是优秀的战略，而是在战略方面比产品领先战略更具创新性。设置绩效工资时，重点关注为客户创造的价值。在评价职位时，与客户的沟通选择有很大的差异。报酬策略和企业策略匹配示例(3)，制定报酬策略的其他注意事项，课程概述，1，报酬和报酬策略2，报酬系统设计方法3，报酬日常管理，effectivebasesalaraystructure 薪资薪等最大值中间值最小薪等宽度(range midpointsprogression) 200-300人企业7-10级；500-600人企业12-15级左右；2000名企业15-18级就足够了。，薪金结构要素-级别差异，级别差异：说明从一个级别移动到更高级别时的增长率。等级差异=，高等级中间值-相邻低等级中间值，相邻低等级中间值，薪金结构要素-宽度，宽度=，等级最大值-最低薪金，格式标准：生产/申请职位：25%-35%受管/管理，内部系统，外部市场，职位，合适者，CB，调查，是否支付高？能招聘合适的人选吗？合理吗？固定薪金设计理念，评估所有职位点值，按点值对所有职位排序，确定薪金等级数，拆分所有职位，确定参与市场调查的职位，导入市场数据，确定公司薪金市场定位，绘制等级-薪金返回曲线，确定返回曲线方程，编制薪金等级表，薪金等级表工资低的话，差别阈值也相对小，因此，工资少的提高可以给员工奖励，工资高的时候，即使增加了相同数量的工资，员工也不会感到，因此增加幅度应该更大。固定工资设计实例，公司的工资设计实践，工资系统设计实践，让我们练习一下：浮动工资/奖金设计，赫茨伯格的双因素理论，影响员工积极性的因素有两个：一个是健康因素，二个是激励因素。健康管理因素不会激励员工，缺乏健康管理因素会使员工不满。激励因素可以给员工激励。固定工资属于健康因素，浮动工资属于诱因。因此，流动工资是工资激励的最重要部分。可变薪金/奖金关联点，具有企业绩效的部门绩效个人绩效，一般企业绩效指标，签署金额(ODER)收入(Revenue)利润/利润率(Margin)回收率(OPEX)，与固定薪金关联的固定薪金/薪金与企业绩效、部门绩效和个人绩效相关联。按收入额(或净利润金额、利润额等)成比例提取，首先确定人均奖金标准(或考虑1线和2线、3线划分)，然后将此标准乘以人员headcount以得出奖金总额，然后将此奖金总额除以目标收入，从而得出奖金总额，此比率是实际收入乘以此比率。根据业绩评价绩效确定实际相金额。浮动工资/奖金设计实例，公司奖金设计实践，两种类型的员工报酬设计，销售人员报酬设计，基本工资支付方法一次一种，基本工资低。固定工资单完成工作报酬(扣除额)此方法对应于特定工作金额，而不是固定工资单低，完成此工作金额后，您就可以收到相应的工资单。超额完成任务的话，固定工资也会变更。如果不能完成任务，固定工资也会降低。另外，还必须明确对应于其他固定工资的任务指标和完成任务的个人利益。销售人员补偿注意事项，注意事项：销售经理原则上不提高业绩，只接受部门业务上的费用。在个人签名的情况下，可以考虑在部门指标完成的情况下提出比较低的建议。销售人员评估指标：净销售建议、净销售=销售-增值税(营业税)-直接硬件费用-直接软件费用-一揽子或外包-代理费用(中介费用、回扣)销售人员，如果销售人员有利润，则必须及时兑现。特别是对于系统集成公司，如果任务按季度划分，则可以考虑按季度完成任务，完成年度任务的60%，剩馀40%。技术人员薪酬设计，构建企业技术职位系列，技术差距允许员工配置支持工程师、工程师、责任工程师、高级工程师、高级工程师、高级专家职位评估简单，直接确定工资水平，并可以导入市场数据以供设计考虑：可以单独设计技术薪酬系统；可以在综合薪资系统中调整调整。报酬策略的效果，四个薪金要素对员工的影响，课程概览，1，报酬和报酬策略2，报酬系统设计方法3，报酬每日管理，薪金增加方法，应用赠与矩阵，奖金分配矩阵，奖金分配方法，薪金预算和HR计划，HR计划，HR计划，HR计划HR计划的目的：确保组织在适当的时间获得适用于不同职位的候选人，包括数量、质量、层次结构和结构，同时满足组织不断变化的人力资源需求。同时，充分开发和利用组织现有员工的潜力，充分满足组织和员工的需要。HR计划流程、HR需求预测阶段、1，根据职位分析结果确定职位部署和人员配备；2、执行HR尽职调查，统计人员空缺、编制及是否符合职位资格。3、将上述统计结果与部门经理通信，修改统计结论。4、该统计的结论是实际人力资源需求。5、根据企业发展计划确定各部门的工作量。6、根据业务量的增加，确定各部门需要进一步增加的职位和人数，统计。7、这一统计是未来人力资源的需要。8、预测期间退休人员统计；9、根据历史数据预测未来可能发生的离职情况；综合10，8，9的结果，推导出未来人力资源损失的需要。汇总11、4、7、10结果，以确定企业的总体人力资源需求。人力资源供应预测阶段，1，执行人力资源尽职调查，了解企业员工现状；2、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，以计算员工调整率。3、与各部门的人事决策人一起了解可能发生的人事调整情况。汇总4、2、3情况，以导出企业内的HR供应预测。5、分析影响企业外部人力资源供给的区域因素；6、分析影响外部人力资源供应的国家因素；根据7、5及6的分析，衍生企业外部人力资源供给预测。汇总8、4、7结果，以导出企业HR供应预测。供应预测中的区域和国家因素，1，区域因素：公司的整体人力资源状况；公司所在地有效的人力资源供给和需求；公司的所在地对人才有多大的吸引力？公司能提供的多种优惠对当地人才有多大的吸引力。2、国家因素：全国相关专业毕业生数量和分布；与就业相关的国家法规和政策；这个产业的全国人才供求；全国从业者的薪酬水平和差异。，确定个人净需求，净需求=个人总需求-个人总供应净需求0，企业需要新聘人员；净需求0，企业需要裁员。净需求不仅包括员工人数，还包括员工结构、标准、净员工规模、调动管理方法、工资单不匹配处理的晋升级别流程、绿色圈员工