跨文化组织中的领导力

跨文化组织中的领导力,霍华德教授2016年6月.长安Jerome,学习的方法,Talk5%Written10%Pictures20%Discussion40%Practice80%Share(teach)90%,学习的目的,改变一、思维和观念的改变；（通过4天培训）1.挑战现有的思维模式2.标杆行为3.自我分析4.通过模型来改变思想和行为二、激励改变，行为的改变；（3个月的周期）1.改变个人的行为2.改变组织的行为3.改变团队的行为好老师，好学员，好教材。思考，吸收，改变！,IQ+EQ+CQ=全球领导者,海外管理的三种模式：模式一：殖民心态模式二：本土化模式三：保留核心，适应当地IQ：认知，学习新事物（分析，思考的理性能力）EQ：和自己、他人打交道的能力（自我意识，自我管理，社会意识，社会技能）CQ：文化意识。尤其是CQ：最容易犯以偏概全的错误。譬如对大多数中国人的印象：和善，勤奋，强势，科技对大多数印度人的印象：创造力，不可思议，快乐，友善，家庭、迟到但是要关注个体差异！因人而异！,文化差异的三个维度,个人文化：思维的“个人编程”，可以区分不同的个体。个人价值观是个人文化的基础，可以区分决定个体行为；组织文化（企业文化）：思维的“员工编程”，可以区分不同的组织。公司价值观是公司文化的基础，可以引导员工接纳公司期望的行为，来促使达成公司的商业目标；社会文化：思维的“集体编程”，可以区分不同的社会。社会价值观是社会文化的基础，可以决定此社会的共用行为。价值观是文化构建的基石,个人文化,认知个人文化,合格性（Elegible）-才技能方面，主要靠学习和教育合适性（Suitable）-德价值观，是非观，主要靠家庭，教育，环境DNA（性格）-基因天生的部分，很难改变。使用工具来考察每个个体的三个方面。举例：“登山”“岩洞营救”价值观是文化的基础，领导者要会在DNAs中识别和处理差异。“日本和美国的管理者95%是一样的，但是”,认知个人文化,“登山”案例的启示：建立以人为本的文化基于DNA的问题-不同的认知思维能力-乐于承认自身的错误-乐于改变基于科学规律的问题有一个正确答案个人文化不同是产生冲突的原因避免将差异归咎于社会文化应了解“我只能看到我所见”耐心、创造性说服他人接受你的正确观点共同的思维模式是解决差异的关键,认知个人文化,“岩洞营救”案例的启示：价值观决定行为问题基于不同的价值观价值观决定我们的行为没有绝对正确的答案需要达成一致意见如何达成一致意见并不重要与组织文化的联系组织的核心价值观和与此相关的理想行为是组织文化的基础。人们的价值观难以改变，但可以通过奖惩来改变人们的行为组织需要一些列的核心价值观和行为，并在整个组织中大力宣传，以指导员工的行为,组织文化,了解组织文化,组织文化的重要性：组织文化对一个组织的影响高达30%组织影响的三分之一来自领导风格通过什么获得人才？目的-使命品牌-愿景机会-与公司同成长通过什么留住人才？文化要招聘喜欢公司文化的人，靠文化来留人。,了解组织文化,组织的核心价值观是文化的基础。这些核心价值观决定了员工凝聚在一起实现公司目标的行为。价值观本身毫无价值，只有当我们把价值观践行到实际行动中去沟通，衡量，奖励，价值观才有价值。这些价值观决定了实现商业目标行为的对与错，正确与否。组织文化就是公司的做事方式，它是公司具有的DNA：某些方面可能是独一无二的。,了解组织文化,举例：捷步的核心价值观-十诫随着公司的发展，清晰定义公司的核心价值观也随之变得越来越重要，有利于打造企业文化，树立品牌形象及发展商业战略。1.用服务来感动客户2.拥抱并推动变化3.创造有趣及有点怪异的东西4.保持冒险的，创新的，开放的态度5.追求成长与学习6.以沟通的方式来建立开放的诚实的关系7.建立一个积极的团队和家庭精神8.花更少的钱，办更多的事儿9.要热情和坚持10.待人处事要谦卑,了解组织文化,什么是系统思维？形成把组织当成一个社会技术系统的共识了解关联性的三个层面谨记我们是一个团队清楚“99+1”的危险需要有后续行动“今天的解决方案是明天的问题”“我做出的任何改变会在某个时间、某个方面对组织产生影响”,了解组织文化,7S模型重要性：HelicopterView大局观多维度系统思维能力社会技术系统思维理解文化理解变革保持系统协调一致性分析问题的模型分成技术型S，社会性S；分成软件系统，硬件系统。技能包括了组织和员工的技能两方面，既是技术型，也是社会性。,了解组织文化,使命公司对社会的贡献（给与而非索取）稳定的针对所有员工的一个使命愿景公司梦想你期待的公司什么理想状态中期的愿景可实现的价值观（文化基础）领导者让价值观贯穿于整个行为之中，做到所思所言所行高度一致，价值观才能体现价值。举例：NASA公司的清洁工,打造领导力文化,打造领导力文化,领导者所需要的素质：梦想强大的信念诚实沟通，口才抗压能力决策能力果断学习力影响力责任心。领导力的最终目的就是要团结，激励，培养合格的，令人满意的员工。,打造领导力文化,任何领导者都只具有优秀素质的一部分领导力就像一个菜单互补，自我认知：巩固自我优势，弱势找互补者领导者：引领指导，远景，策略管理者：管人理事，计划，预算，组织，人事，控制所有领导者唯一的共同点就是他们都有追随者。-德鲁克领导力没有规则可循，每个人都有自己独到的领导方式，不要模仿。,打造领导力文化,我们需要企业中各个层级的领导者。好的追随者是领导力不可或缺的一部分。成为领导者之前先要学会领导自己，如果无法实现自我激励，就无法激励别人。领导自己-领导他人-领导管理者-领导职能部门-领导整个组织几乎每个人都能成为一个更好的领导者举例：ABB公司的清洁工成为一个领导者无关他的职位/头衔，而是关乎一系列他们所期望的行为。各个层级领导者需要身体力行这一系列的公认的领导力行为，程度不一样而已。令这一切成为可能的不是伟大的战略，而是伟大的人。,打造领导力文化,任务管理VS人员管理“避免非此即彼的二分法，聚焦于兼容并蓄的融合法”完成任务VS发展个人VS建立和维护团队三个圈管理，要平衡任务管理和人员管理活动。在人的发展上也要设立目标。,打造领导力文化,只有领导者，没有管理者将是一场灾难,打造领导力文化,领导者打造领导力文化招聘有领导潜质的员工管理员工的职业生涯模式进行交叉培训在职业生涯早期给予重要挑战的机会给予制定冒险决策的机会、体会成功与失败拓宽学习基础派遣特殊小组任务培养公司内外部的人际关系网络构建小企业单元结构导师体系奖励成功培养领导者的员工-有哪些奖励方式？制度化领导文化是领导力的最终行为,打造领导力文化,Hersey和Blanchard情景领导艺术指示式指导式参与式授权式三种不同的领导风格：老板决策/老板员工共同决策/团队个人决策。分别对应是：指示指导/参与/授权测试工具C:UsersAdministratorDesktopSituational-Leadership-Self-Test0001.pdf,打造领导力文化,六种领导风格：专制型、权威型、关系型、民主型、领跑型、教练型。不同的社会文化会影响领导风格，不同的情况下使用不同的领导风格。,打造领导力文化,打造领导力文化,打造领导力文化,打造领导力文化,打造领导力文化,领导力是各个层级领导者所遵循的一系列行为。如果越多员工展现出这些领导力行为，领导力文化就会变得很强。这种文化将是一种可持续的竞争优势。ABB清洁工的案例：对问题有主人翁责任感更加积极主动明确工作目标以客户为导向决策者针对组织利益的决策创新运用知识和想象力谋求公司利益准备承担更多工作表现出对组织的忠诚在工作和个人技能上不断提高从错误中学习，吸取经验和教训。,培养人际关系技巧EQ,领导者培养人际关系技能,Belbin团队角色一个人基于个性特征DNA，对团队任务或者目标所发挥的显性或者隐性作用（即贡献）这些贡献还基于该人的合格性和合适性。Belbin的“8种团队角色类型”实施者：讲究实际的行动者协调者：顾问、经理、统一者塑造者：先锋、任务领导者深思者：创造者，发明者资源调查者：谈判者、销售人员监督者-评估者：思想家、侦查人员、教授团队协作者：社会顾问完成者：完美主义者、担心者领导者使人尽其职，位得其人，测试工具。C:UsersAdministratorDesktopBelbinTeamRole_test.pdf如果某一个分数大于20，就很难改变，分差在5分之内，还可以。,领导者培养人际关系技能,八种角色进行归类：同一类型的差异：这些关系会遇到什么麻烦？塑造者-深思者一快一慢，不好的合作，一个务虚，一个务实塑造者-塑造者冲突，一山难容二虎深思者-监督评估者缺乏行动团队协作者-团队协作者一团和气，看关系而不是结果完成者-资源调查者完美和速度的冲突，需要去平衡,领导者培养人际关系技能,如何解决不同团队角色中的人际关系矛盾？我们在讨论什么？合适性：不同的价值观体系，不同的价值观层次DNA：团队角色，不同的性格类型合格性：不同的专业技能你们如何达成一致？如果没有基于科学事实的“正确答案”，那么-达成一致意见-如何达成一致并不重要-与某些类型DNA性格达成一致意见会比较困难，团队精神有多强？-尽可能参考组织的价值观说服团队成员改变立场意味着要理解-共同的思维模式：系统思维，一个团队，99+1-意见一致：即同意要做出角儿，并同意实施团队决策-团队角色：明白差异是积极并且必要的。,领导者培养人际关系技能,P.L.A.N完成任务的过程模型,打造高效团队,打造高效团队-特征,高效团队的特征：团队行为：共同目标、明确的职责和角色、互补性团队精神：奉献精神、士气、无形的东西，表达方式可以内向也可以外向团队共同的价值观：承诺必胜信念自豪激情互信忠诚相互支持协同配合99+1有效制订决策自我管理自我驱动开放的交流弹性持续学习和改进从错误中学习,打造高效团队-阶段,打造高效团队文化-秘方,勿因事小而不为，譬如打扫更衣室已达巅峰，则改变游戏持续问“为什么”领导者培养领导者领导者即教育者创建核心价值观以及期望行为压力中锻炼集中精力了解自己的优点和缺点全身心投入找到你愿意一生为之付出的事情打造一种文化培养接班人规划“遗产”这是你的时间了。,边界管理-部门间的团队,XY游戏的启示-边界管理的三个有效法则：了解组织团队-你的公司是一个社会技术系统-团队在哪里-团队目标层级-边界管理的需要-共同的目标-信任、沟通、开启情感账户打造跨边界系统-部门之间的会议-暂时的跨职能项目团队-交叉培训-永久性的团队-部门沟通，沟通，再沟通共同协作实现共赢-选择“Y”而不是“X”，证明共赢的心态-问题求解模式-对不确定事物的容忍度-谈判现实-聚焦相互依存,社会文化,社会文化对组织行为的影响,权利距离个人主义和集体主义男性度和女性度长期取向和短期取向不确定性规避放纵随意和收敛隐忍这6个因素都将影响到组织文化中的7S。,社会和文化对组织行为的影响,权力距离的影响：社会受到宗教，经济（财富分配）影响。,社会和文化对组织行为的影响,个人主义和集体主义的影响：在个人社会和集体社会存在内部团队和外部团队。影响领导风格和团队协作。中国是高度集体主义的文化，美国是个人主义，印度是中等。集体社会内圈之间竞争大，个人社会内圈之间反而合作多，虽然个人非常关心个人的利益。,中印6个方面的比较,培养自身的文化意识CQ,文化智商是一种按照他的同胞和同事的方式去诠释他并不熟悉的模糊行为的一种自然能力。甚至是一种能够镜照他们的能力。学会识别与适应。,培养自身的文化意识CQ,普遍主义型VS具体主义型个人主义型VS集体主义型中立型VS情感型细节型VS发散型成就型VS归属型直接沟通型VS间接沟通型,培养自身