第2章2 管理者.ppt

第二章管理者,在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。,主要内容,一、管理者的特征、分类与角色二、管理者的权力与责任三、管理者的素质及其培养,第一节管理者的特征、分类与角色,组织及其功能管理者的特征管理者的分类管理者的角色,1、组织的定义,组织（organization)由两个或两个以上的人组成，为实现一定目标而进行协作活动的集体管理学所研究的组织具有法人地位的企事业单位,一、组织及其功能,2、组织的特征,由一群人组成（2）组织成员有一个共同的目标组织目标有一个系统化的结构组织结构,综上：组织是指一种由人们组成的、具有共同目标和系统性结构的开放系统。,3、组织的功能,功能克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。（1+12）手段分工：充分发挥各人特长；协作：形成集团力量。前提组织成员能力互补、志同道合。,4、组织的实质,组织从本质上而言，是一个利益共同体人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因：组织能够在一定程度上实现个人目标,变化中的组织,传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向由管理者做决策雇员参与决策制定规则导向顾客导向相对均质的员工队伍多样化员工队伍朝9晚5工作时间工作日长度没有限制等级关系横向的网络化的关系,5、组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。一荣俱荣，一损都损。,operativemanager,二、管理者的定义与特征,管理者（Managers)管理人员、主管人员：是那些在组织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。操作者（Operatives)是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。没有下属。,管理者的特征,组织中的一种角色（管理学研究的对象是组织，是企事业单位）履行管理的四大职能拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责（区别于操作者）随着组织和工作性质的变化，管理者和操作者之间的界限越来越模糊。（正金字塔形无边界组织）,从事管理的人就是管理者吗？,高层管理者（该不该做，能不能做）对组织的管理负全责，侧重于制定组织的大政方针，沟通组织与外界联系等。决策的正确与否决定着组织的成败。中层管理者（做什么）贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。在组织中起承上启下的作用。基层管理者（具体怎么做）通常称为监工。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的任务和计划的完成。组织的层次,操作者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,三、管理者的分类,问题：管理者的工作具有普遍性吗？,作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。,组织不同层次的管理人员每种职能的时间分布,领导51%,组织24%,计划15%,控制10%,领导36%,组织33%,计划18%,控制13%,领导22%,组织36%,控制14%,计划28%,基层管理人员中层管理人员高层管理人员,实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一：角色的错位错位的常见表现：高层：事必躬亲中层：上传下达基层：做到哪算哪高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成,问题透视列队虫的悲哀,启示：组织中的每个成员扮演着不同的角色；管理者也应该扮演不同的管理角色。,四、管理者的角色,管理者的角色这一概念最早是由美国管理学家彼得.F.德鲁克(PeterF.Drucker）在1955年提出来的（有效的管理者）。,德鲁克的管理者角色：（Rolesofmanagers)管理一个组织（Managingabusiness)(从管理研究对象的角度）明确组织目标、实现目标、最大效益、社会责任管理管理者（Managingmanager)(从管理者的角度）建立自我约束、自我管制的机制管理工人和工作（Managingworks&worker)(从被管理者的角度）主要是激励和约束。控制其行为和组织目标一致。,20世纪60年代末，亨利.明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战，从而提出管理角色理论。,明茨伯格（HenryMintzberg)的管理者角色理论,正式权力和地位,人际关系角色头面人物领导者联络者,信息传递角色发言人监听者传播者,决策制定角色企业家资源分配者纠纷调解人谈判者,角色的重要性小企业的角色大企业的角色发言人资源分配者企业家联络者头面人物监听者领导者混乱局势驾驭者谈判者传播者企业家,高中低,小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?,图小企业和大企业中管理者角色的重要性,案例培训部负责人辞职,北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为,【问题】培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？,一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。,【教学功能】管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。案例分析关键词：管理者角色,【案例分析】公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。总之，该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。,一、管理者的职权,权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。管理者的权利来自于上级的授予。组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。,第二节管理者的权力与责任,支配权即管理者在其分管的范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。奖赏权指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。,如果下属不服从管理者的支配，管理者可以怎么办？,如果管理者安排额外劳动，是否可通过强制权迫使下属服从？,二、职权的合理使用,构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作职责范围内强制权威胁迫使下属惧怕履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作,运用好职权的秘诀（一）,原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,运用好职权的秘诀（二）,通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。,三、影响管理者职权大小的因素,职位：岗位职责能力：个人素质其他：历史影响,同一岗位的权力相同吗？,四、管理者的责任,管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。,管理者要负哪些领导责任？,管理者的领导责任,对分管部门或工作的最终绩效负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责；,在某个组织中规定，当下属犯错误被处以20元罚款，其直接领导要加倍罚款，这对不对，为什么？,问题分析有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。,例如：龟兔赛跑,问题：兔子为什么去睡觉？乌龟为什么要拚命爬？兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。,怎样才能使兔子跑起来？,案例分析：管理者是干什么的？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？,案例分析,一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。,总结：管理者的职责,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。,第三节管理者的素质和能力,管理者需要某些知识与技能以便履行他作为管理者的职责和活动。泰勒九种品德：脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力或毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况。法约尔：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；经验。管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智力和经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。,管理者应具备的能力结构卡特兹关于管理者的三种职能（1955年有效管理者的技能）：技术技能、人文技能、构想技能技术技能(TechnicalSkill)指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括在进行工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。,人文技能（人际关系技能）(HumanSkill)是指与处理人际关系有关的技能。包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。构想技能(ConceptualSkill)是指把一个组织看成是一个整体的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。,不同管理层级需要的技能,高层管理人员中层管理人员基层管理人员,成功的管理者与有效的管理者,管理人员的提升是否根据其业绩而定？组织中提升得最快的管理人员与那些把工作做的最好的管理人员同样从事管理活动，他们的侧重点是否有所不同？,讨论：,成功的管理者与有效的管理者,沟通29%,传统管理32%,HR20%,网络联系,19%,传统管理13%,沟通28%,网络联系,48%,HR11%,一般管理人员,成功的管理人员,沟通44%,HR26%,传统管理19%,有效的管理人员,网络联系11%,卢桑斯实验,结论“晋升基于绩效”的传统假设受到挑战社会和政治技能（社交和施展政治技巧）对于在组织中取得成功具有重要作用,为什么管理者能晋升的真正原因案例分享,某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎