【设计运用】宽带薪酬-员工激励的有效薪酬体系

1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 收稿日期:2003 - 03 - 04 作者简介:李洪(1967 ) , 男,重庆师范学院人力资源管理系,讲师。 重庆师院学报(哲学社会科学版)2003年第2期 宽带薪酬:员工激励的有效薪酬体系 李 洪 (重庆师范学院 人力资源管理系,重庆 400047) 摘 要:随着知识经济时代的到来,管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革,传统的以职位等 级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现,以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应 用。本文将传统的薪酬体系与宽带薪酬体系比较,指出传统薪酬体系的弊端,分析了宽带薪酬体系的特征和作 用,并提出了实施宽带薪酬应注意的问题。 关键词:企业;传统薪酬;宽带薪酬;薪酬管理 中图分类号:F244 文献标识码:A 文章编号:1001 - 9936(2003)02 - 0077 - 03 随着知识经济时代的到来,企业传统的管理方式不断受到冲击,组织扁平化、 柔性管理、 团队管理、 跨文化管理等成为企业关注的焦点。在人员激励方面,传统的薪酬体系已表现出与现代企业战略和组 织发展不相适应的问题。为适应变化的环境,20世纪90年代以后,在国际企业界兴起了一股改造传统 薪酬模式的浪潮。薪酬体系正在经历传统的以职位为基础到以个人为基础的变化,宽带薪酬就是其中 一种有效的薪酬管理体系。 一、 传统薪酬体系的弊端 传统的薪酬方案一般由五个部分组成:底薪、 奖金或提成、 福利、 额外津贴、 额外赏金等。而所有这 些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位。这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式存在如 下弊端。 1.激励机制失灵。薪水是由职位决定的,与业绩的直接关系不紧密,而职位多是论资排辈,按部就 班。在这种体制下,刚刚加人的新员工由于资历浅、 职位低,相对微薄的薪水无法刺激新员工的积极性, 而老员工则躺在自己苦熬出来的资历簿上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬,同样缺乏继续进步的积 极性。 2.激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加薪水,这个命题的前提条件是公司必须要有一 个很长的职务级别链。职务级别链越长,员工越有盼头,激励动力才能持续长久。不过,这种激励动力 总有枯竭的时候,因为公司的职务级别链不可能无限延伸,当员工的职务级别达到最顶层时,他的加薪 旅程也走到了尽头。 3.激励成本攀升。由于激励原理简单,激励手段单一,公司只能通过在底薪的基础上,根据员工一 段时期的表现来增加薪水,以激发员工的工作积极性,挽留员工,尤其是核心员工和重要员工。这就意 77 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升,而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又 具有 “向上刚性” 的特征,涨工资皆大欢喜,降工资则怨声载道。传统薪酬体系的奖励和晋升制度很可能 使公司和员工都成为受害者。 二、 宽带薪酬体系的特征和作用 在过去30至40年中,国际上许多大公司在薪酬领域进行了有力尝试,推动了许多新型薪酬方式的 发展。但其中一些方式只是在技巧上推陈出新,并未改变其基本指导思想。而宽带薪酬则反映了薪酬 指导思想的变化。宽带薪酬的定义多种多样,但本质基本相同:即将原来报酬各不相同的多个职位进行 大致归类,每类的报酬相同。它忽略掉许多职位性质的不同,目的在于简化管理程序,同时建立一种集 体凝聚力。这样,通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次,宽带薪酬改变了薪酬的基本思 想。它使员工们明白,个人发展比升职更为重要。 在实践中,许多国际大企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一 个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如,IBM公司 在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个,后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来 说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100 %或更高。一种典型的宽带薪酬 体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可 能达到200 % - 300 %(如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元甚至3000元)。而在传 统薪酬结构中,同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40 - 50 %。 在这种薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己 职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向 的,但是随着他们获得新的技能、 能力,承担新的责任,或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效,他 们就能够获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次工作上,他们依然有机会因为自己出色的工作而获得 较高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高,其薪酬水平才能越高。一位没有任何行政 头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长;一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任;一位优秀销售员的 薪酬可以超出销售部长,如此等等。因此,可以说,宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体 系,它不鼓励员工好高骛远地拼命地向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。 与企业传统的薪酬体系相比,宽带薪酬体系具有以下几个方面的作用。 第一,宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下,一个企 业中有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,一个来自基层的信息通过层层汇报、 审批才能到负 责该信息处理的部门或人员那里,企业内部很容易出现层层拖拉,相互推卸责任的官僚作风。而宽带薪 酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的,它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维 护和强化的那种严格的等级制。它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对 于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 第二,宽带薪酬体系能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。在传统薪酬结构下,员工的薪 酬增长往往取决于本人在企业中的身份(地位)变化而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平, 但是在企业中没有出现高级职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下,即 使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多 的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋 升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此,尽管相对于传统薪酬 结构而言,宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了,但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋 升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,将员工的注意力引导到公司着重强调的那些 87 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 有价值的事情上去,比如满足客户需要、 重视成本有效性、 以市场为导向、 注重效率以及个人技能的提升 等等。 第三,宽带薪酬体系有利于职位的轮换。在传统薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位 严格挂钩的,因此,理论上讲,职位变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去, 那么这种职位的变化不会有什么障碍。但如果是从上一级职位向下一级职位调动,则会被员工们看成 是 “被贬”,即使企业有时确实需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要的职位上的 工作时,大家往往也会这么看。同时,企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。 这是因为,当职位处于同一级别上的时候,调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨,但是却会导致员工 不得不学习新职位所要求的技能,从而增加工作的难度,辛苦程度更高。这样,员工会宁愿继续从事已 经轻车熟路了的原来职位上的工作,而不愿意接受职位的同级轮换。 第四,宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降 的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来,更为灵活地对员工进行激励。在 宽带薪酬体系中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的 薪酬体制下,直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的 倾斜,因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外,宽带薪 酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动,从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,这对于企业迎接 多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说,无疑都是非常有利的。 最后,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、 等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文 化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、 共同进步来帮助 企业培育积极的团队绩效文化,从而建立一种集体凝聚力。 三、 实施宽带薪酬应注意的问题 在薪酬管理中,为了有效实施宽带薪酬,还必须处理好以下几方面的问题。 1.正确判定员工技能与企业任务之间的关系。宽带薪酬鼓励员工不断学习新的知识和技能,相应, 薪酬设计需要对个人的技能进行识别。因为某种技能的识别与所要完成的任务有关,管理者应确定完 成这项任务需要何种技能,并通过各种手段评定技能掌握的程度,以该技能对公司的价值为其定价。现 实中,很难准确断定哪一项技能有利于工作,哪一项技能与工作无关。特别是在要求员工能够完成多项 工作的情况下,更是如此。如果两个人正在完成相同的任务,只因为一个人掌握更多的技能而得到更多 的薪金,就会产生新的不公平问题,必须妥善处理。 2.认识到薪酬管理发展的过程性。在过去的100多年里,西方企业薪酬管理经历了刚性到柔性的 变化发展过程。其中,以职位为基础的薪酬体系,一直占据主要地位。这种操作性强的薪酬模式对企业 业绩的提升发挥了巨大的作用。与这些严格的规范化制度相配套的基础性工作,是它们今天之所以能 够实施柔性管理的条件,是管理中不可逾越的阶段。而我国企业的现实是,这方面的基础性工作相当薄 弱。在进行各项薪酬制度变革时,要特别注意弥补这一阶段的缺陷,为今后的发展打好基础。