建构企业领导力开发的培训培养系统

建构企业领导力开发的培训培养系统知识经济的发展对人才提出了更高的要求，各级管理者需要通过终身学习，尤其是有组织、有计划地参加领导力培训，才能不断提升自身素质。研究表明，管理者的领导力水平决定了整个企业或组织的整体管理水平。通过培训培养方式开发管理者的领导能力，是国际大型企业普遍采用的模式，他们大多数都通过建立自己的企业大学构建领导力开发的培训培养系统，为领导力开发提供有效的组织保障。近年来关于领导力开发的研究和实践呈现以下趋势和特点： 1.构建领导力素质模型是领导力开发的基础。 领导力素质模型可以为人才的选拔、评价和培养提供科学的标准和依据，是近几十年来领导力开发的重要基础。目前国际大型企业大都建立了自己的领导力素质模型，并以此为基础开展有针对性的培养和提升。如通用电气的“4E+1P”模型，即管理者需要具备：Envision(眼力)、Energize（激励力）、Edge（决断力）、Execute（执行力）和Passion（激情）；而摩托罗拉在“4E”的基础上，增加了第五个“E”即职业道德（Ethical）。目前，国内企业定义的领导力主要聚焦于以下9类：计划组织、指挥领导、监督控制、协调沟通、授权指导、判断或决策、调研分析、创新应变以及激励影响。在同一模型的基础上，对不同层级管理者的核心能力的进行区别，确定各层级管理者的领导力提升重点。 2.高层领导的重视是开展领导力开发的关键。高层领导的重视程度是评价一家企业领导力开发实力的重要指标之一。按照企业高层领导的参与程度，大致可分为以下三类：一类，战略上和财务上给予支持，但不参与实际培训培养；二类，亲自参与领导力开发项目的制定及培养体系建设；三类，亲自兼任领导力讲师或导师，分享自己的管理经验，辅导下级开展行动学习。在这方面,GE的杰克韦尔奇可谓典范，他亲自参与GE最具特色的领导力发展体系“双W”矩阵的策划和实施，经常在GE克劳顿村与各级管理层开展研讨，并把GE克劳顿村建成了世界上第一个企业商学院。招商银行的马蔚华行长也非常重视管理者的培养，经常出席重点培养项目的开班结业活动，分享自己的人生智慧和管理哲学。 3.创新性的学习方式被越来越多运用于领导力开发。近百年来，关于学习方式的研究成果层出不穷，除了挂职、交流、岗位轮换等传统的领导力开发方式，行动学习、教练技术、混合学习等新型的学习方式被越来越广泛地运用于领导力开发项目。比如GE的“群策群力”法就是运用集体智慧提升团队能力和解决问题的最佳实践之一。摩托罗拉大学也倡导通过行动学习，为各级的经理人提供个性化的学习解决方案，以实现领导力提升的目的。招商银行正在实施的金狮计划、金鹰计划等领导力提升项目也使用了分层次的混合式培养模式，通过56个月的分阶段集中培训，通过团队学习的方式，达到领导力提升和实际问题解决的双重目的。新型学习方式突破了传统面授课程的限制，受到企业越来越广泛的关注和推崇。 4.360学习是在实践中提升领导力的重要捷径。领导力的提升离不开管理实践，课堂传授的任何理论技巧都只有在实践中才能真正转化为个人的能力。最便捷有效的学习方式，就是在实践中向管理者身边的优秀领导和员工学习。不少企业都建立了360测评和反馈机制，并鼓励员工开展岗位自学。在向上学习中，主要采用导师制、高管分享、定期交流等方式，学习领导的言行、风格、技巧，同时多听、多看领导工作报告，学习领导的战略意图，把握企业的发展方向。“他山之石可以攻玉”，向身边的同事学习行之有效的管理技巧，或从他人的失误中汲取教训，提升自己的领导能力。向下属学习，了解不同人的管理需求，改善自我的管理风格，有利于增加团队凝聚力和自己的亲和力。自我学习是最重要的一环，一方面要勤于反思和总结，通过360的反馈，清楚看到自身优势和劣势，扬长避短；另一方面要勤于读书钻研，扩大眼界和视野，建立自我影响力。综上，领导力开发是一项系统工程，管理者需要不断提升自我的领导力才能适应企业的发展