批量干部培养

批量干部培养第一讲 中国民营企业为什么做不大(上)一、中国民营企业为什么做不大近几年时间，我在全国与上千位的企业家做过深入地、面对面的交流，我也在做一些企业的顾问。但是，我们一直困惑这样一个问题，就是大家都知道中国最主流的企业是中小型企业、民营企业，可是这么多年下来，企业总也做不大。1.企业成长的关键点在哪里所有做企业的人，都希望自己的企业能够迅速做大做强，能够迅速发展起来。因为所有的创业者都是带着梦想去创业、去发展的，都是带着梦想来经营企业的。可是遗憾的是，很大一部分企业一直没有办法突破发展的瓶颈，这其中的关键在哪里呢？是资金还是技术？是创新能力还是营销，或是策划？我们都在学习各种各样的管理知识，但是它的关键点到底在哪里？在信息化全球化的时代，中国企业的战略有严重的同质化的倾向，大家都想做行业老大，都想进入世界500强，想做一个百年企业，其实大家的战略都越来越趋同。2.商业模式创新就行得通吗有人说，商业模式要创新，可是大家会发现，在这个年代，再创新的商业模式，再创新的产品，基本上不出几个月，最多不到半年，立刻会有大量的同行和竞争对手模仿、复制。过去我们经常讲“一招鲜，吃遍天。”可是这个吃遍天的时间周期越来越短，领先的周期越来越短。而且我们会发现，真正优质的商业模式，真正好的战略模式，其实是很简单的，所有成功企业，它的战略模式、商业模式，都是一眼就可以看穿的，比如沃尔玛、戴尔，它们的战略模式一眼就让人看穿，大家都做直销，都把产品直接卖给消费者，然后降低中间成本获取利润，加快这个周期。沃尔玛就是尽可能的压缩成本，然后给顾客最便宜的价格。3.企业就是一个社会组织其实成功的企业，它的商业模式都是极其简单的，可是问题是大量的对手去模仿，包括国内很多企业，我们也想照着别人的去做，也想去模仿别人，可是却很难超越别人，其中的难题在哪里？其实企业的本质就是一群人为了一个共同的目标，组成一个组织。换句话说，其实企业也是一种人类社会的组织形式而已，它和军队、政党、政府等等都有类似的地方，它就是一个组织形态，只不过这个组织的任务不是打仗，而是生产，创造价值，创造经济效益。既然企业是一个社会组织，那么它背后的逻辑就很简单了，一个企业能不能成长，能不能发展，它的关键的根基就在于这个企业的组织能不能持续成长，能不能持续发展。企业面临的市场环境不一样，战略有时候会有很大的调整，产品会有生命周期，会被更新换代。比如诺基亚最早的时候是做零售业的，在通讯产业发展以后进入这个行业。国内知名企业像格兰仕，以前是做羽绒服的，后来进入微波炉行业。所以在一个企业成长和发展的过程中，它的战略会有很大的调整，它的产品有很大的调整，甚至是跨行业的发展。4.企业靠什么发展面对不同的环境，面对不同的战略，面对不同的产品，企业发展靠什么？为什么这些企业，能够在跨几个领域、几个行业，依然能够顺利的发展，它的根源就在于组织的成长和发展。就像政府、国家，像我们的共产党也是一样的，中国共产党从创立到今天历经了八十多年，换了无数领导，组织的战略、任务、方向，都曾经发生过重大的调整，可是主旨依然延续下来了，而且越来越发展壮大。所以其实不管是企业，还是任何一个党派、宗教，所有的东西背后，它的根基还是在于组织的成长。所以，企业的生命力其实就是组织的生命力，企业的发展能力就是组织的发展能力。当我们的产品在不断发展，企业在不断的发展壮大过程当中，企业的内部组织结构也要进行相应的适应和调整。中国目前的市场上，主流的民营企业都是近二十多年发展起来的，这些企业在刚创业的时候，可能是几个兄弟或一家人，属于家族型企业或兄弟帮派这样的模式，但是这些企业到一定阶段的发展之后，它必须进行调整，进入公司化的运作。可能以前大家都是父子，都是兄弟，刚刚创业的时候，很多利益分配、股东权利，都没有明确的界定。导致很多企业发展到一定阶段就会分家，这些都是因为家庭的矛盾或兄弟的矛盾造成的。现代意义上的股东管理的企业，要把所有的创业的元老的关系，从亲情、友情变成股东权利关系。在这个基础上，如果想再做大，还要进行调整。企业内部为了适应市场，组织结构也要不断地变化，可能一开始没有什么组织，大家一起干活，每个人所有的岗位都做，做一定的阶段以后，开始有分工、有合作，可能还有事业部体制，有分支机构的管理体制，有集团和子公司的管理模式，要不停地去调试、去调整。再发展下去，如果企业想再做大，就要走到最后一个阶段，那就做到上市企业，做到公众企业。这个时候，它的公司的管理模式又要进行一个很大的升级。因此，企业在成长，发展壮大的过程当中，组织需要不断去调试，以适应它的外部环境，它的战略目标以及它的市场竞争的形态等等。像联想、华为这样的企业，在其发展的过程当中，它们的组织结构、组织形态，都在不断地变化，直到今天，这些企业还在不断地进行调整，以适应市场。5.企业做不大的根本原因为什么有些企业不能发展，其实根本原因就是它一直在用原来的那套东西来做企业，当然不可能发展，就像一个老会计，虽然干了二十年，其实这二十年下来，他所有的技能，第一年都已经学完了，后面这十九年，只不过在重复第一年的工作而已。很多企业也是一样，公司做了十几二十几年，还是十几个人，还是那样一个管理模式，怎么能发展？总之，企业做不大的根源，是因为我们的组织无法壮大。企业要做大，基础是人数要做大？为什么团队做不大，我们的组织做不大，根源是因为我们不会带队伍，没有办法建立一个良性的组织结构。那么，要想组织常青，组织能生存、发展、壮大，它的核心关键又是什么？有一句话叫铁打的营盘、流水的兵。其实，组织在不断地更替，但是它的根基就是管理人员、管理干部，这是组织发展的根基。很多企业家也很困惑：为什么企业缺乏优秀的干部？为什么企业没有办法培养出一批又一批、一代又一代的干部？我们可以看得到，影响中国近代革命史的最关键的一支力量就是黄埔军校，虽然人数不多，训练的时间也很短，但是它培养出来这支核心的干部队伍极其优秀。我们为什么不能像黄埔军校一样，培养出一批又一批的优秀的企业干部？干部是怎么来的？身处管理的岗位领导人，你的管理技能又是从哪里来的？每一个管理者身上的管理能力、管理手法、管理方式是从哪里来的？我们都在强调学习，学习当然很重要，但管理的学习和一般的学习有点不太一样，比如考一般的研究生，可能成绩合格了，考试过关了就被录取，但是考管理，特别是MBA、EMBA，除了学术条件以外，它还要求一定要有工作经验。二、管理是传承出来的1.管理是模仿、传承管理非常强调实践色彩，管理是传承出来的，我们所有的管理技能大部分都是传承过来的，从我们的父母、领导等人身上，我们看到别人这样管理，我们自己也在模仿，这是我们的起点。【案例1】我有一位朋友，他结婚以后遇到一个很头痛的事情，自从他老婆进门第一天开始，他就发现他的妈妈想尽一切办法，给这个媳妇挑刺，动不动就骂她，开始他老婆觉得是不是自己做错了什么，她的心态还是比较好，觉得自己好像做错了什么，就去调整、改变，过了大概三个月以后，这个媳妇终于悲哀地发现了一个事实：那就是无论她怎么改，怎么做，都会被骂，都会被批评，都会被指责，所以她就开始抗争，两个人开始吵架。婆媳关系很难调和，我朋友夹在中间左右为难，刚开始是尽力安抚，但是经过了大概不到一年的时间，终于搞不定了，最后矛盾大爆发。到摊牌的时候，他老婆问：“要你妈还是要我？”这个问题对男人来说是太难回答了，他也没办法了，跑去问他妈妈：“我老婆到底哪里做得不对？你到底看她哪里不顺眼？”他妈妈说：“你老婆没有什么不好，没有得罪我什么。”他就奇怪了，既然如此，为什么还天天挑她毛病，他妈妈又说了一句话：“新媳妇进门先要打三年，我没打她算好了，以后她才老实，当年我就这样熬过来的。”从这里可以看到，所有的这些行为，都是一代一代传承下来的，其实我们做父母的所有的方法，也都是从我们的父母那里传承下来的。企业文化其实也是一样。【案例2】十几年前，我在广州一家企业做市场总监，我们老板有一个习惯，就是他每次要跟下属谈重要的工作，或做思想工作，谈心态问题的时候，他往往都不在办公室里谈，他都会请下属到公司楼下，去隔壁海鲜大排挡吃海鲜。老板是如此，总监、经理对下属也如此，也不在公司里谈，也跑去旁边吃海鲜。后来，所有的员工都知道，如果哪一天，上级领导跑来邀请员工去吃海鲜时，肯定有重要的事情要谈，或者要做思想工作。这就演化成为一种企业文化。所以企业文化就是这样一代一代传承下来的。2.企业难以做大与企业家的背景或出身有关在中国企业界，管理人员百分之九十都不是学管理出身的，也没有经过标准化的管理训练，所以企业为什么难以做大，为什么组织难以发展，这是一个很关键的因素，因为它跟企业家的背景或出身有关。今天的中国民营企业家，他们的出身背景大致有两大起源，一部分是搞技术出身的，做工程师或者做研发、做技术，有一个好产品研发出来，然后开始创业，还有一半以上的人是做销售出身的。我们对比中外企业家的发展路径，或许就能明白我们今天所面临的问题在哪里。【案例3】拿美国典型的CEO杰克韦尔奇来说，他是通用电气前总裁，杰克韦尔奇最早刚进通用电气的时候，他的岗位和职务是工程师，在通用电气从工程师开始，干了几年之后被提拔为部门经理，可能带十几个二十几个人，开始学一些管理手段、管理方法；后来被提拔成为总监，一个总监要带一百多人，他的管理手法可能和十几个人又不一样了，于是他又得学一套管理方法、管理系统；再下来又被提拔为地区总经理，管一千多号人，又是另外一整套的管理手法、管理方法；再上去做事业部总经理，管理一个事业部的全球化的业务，可能全球有上万人的管理团队，需要他去管理，当他管一万多人这样一个事业部管得很顺利、很轻松的时候，某一天他被提拔成为CEO，管理全球十万人的时候，这件事情对他来说就不难了，就是顺理成章的一件事情，只是把管理一万多人的方法再次强化升级而已。中国大部分创业型的企业家，他们可能当年就没有做过管理，即便当了一些部门经理，可能管了十几个人，一看市场机会不错，就出来创业，加上市场前几年确实市场增长率很高，一不小心就把公司搞大了，一下子几百号人，这个时候很多企业家就开始蒙了，不知道怎么管理这几百人，脑袋里完全没有概念。在他的生命发展的历练当中，缺乏这样一段经验，没有见过一个几百人，上千人甚至上万人的企业组织，这是我们很多企业组织没有办法发展的根本原因，这是来自于企业家的能力的瓶颈和极限。第二讲 中国民营企业为什么做不大(下)【案例4】我曾给国内一家非常领先的民营企业做顾问，这个企业是做服装的，他们兄弟几个人当年一起白手起家创业，是农民背景，虽然有上千人的工厂，一年营业额好几个亿，但是里面的管理一塌糊涂，他们几个老总也觉得公司做大后，不知道该怎么管理这几千人。前段时间我的表弟说要去创业，他在一家大型企业（有一千多人）做地区经理，就管二十几个人，我让他好好呆着，好好工作，起码要干到总监、副总以上再出来创业，这样机会可能更大一些。我对他说：“你现在就管二十几个人，你以后出来做公司，你的能力就是管二十几个人，当你公司做到二十几个人，再往上管就有难度了。当你做到总监、做到副总，管理几百人甚至一千多人的时候，自己再出来做企业，管理一千人之内，就是轻车熟路的事情，机率会大一些。3.企业家的选择既然企业家生命中缺乏这样一段经历，该怎么办呢？在这种情况下他有两种选择，要么靠自己的天赋去摸索，去打拼、去尝试、去学习，当然这个淘汰率是比较高的，所以能做大企业的比较少。还有另外一个办法就是请职业经理人，比如盛大的陈天桥，他为什么以那么高的代价去请唐骏来做CEO，因为他根本不知道怎么管理一个拥有几百号技术研发人员的上市公司，不知怎么做内部管理，怎么去和投资人沟通，很多东西他可能都没有经历过，自己根本搞不懂。唐骏是从微软出来的，他很清楚这样一个超大型的高科技企业，怎么管理技术队伍、怎么搞研发，怎么去和外部的投资人进行沟通。有一次我去大学给一群EMBA上课，课间吃饭的时候，很多人说，读MBA、EMBA出来，在社会里、在企业内，好像得到的认同度似乎不太高，职业经理人在中国民营企业里好像是一个很尴尬的位子，这个问题怎么解决呢？其实那是因为职业化管理的时代还没有到来，还有一段距离。原因很简单，今天市场上的民营企业家大部分都是1990年以后开始出来创业的，是在邓小平南巡之后开始创业的，这群企业家的平均年龄大概都在四十多岁左右，而且都是他们自己创业，所以今天中国的民营企业绝大部分还处于创业家时代，由创业家在经营管理，而且他们才四十多岁，这批人大概还能工作二十多年，他们当然不想请职业经理人。而国外的企业已经进入职业化时代，通用电气、福特早就已经渡过这个阶段，已经是完全的职业化管理的时代，但是今天中国的民营企业这点还很难做到，还有一个过程，还需要一个发展的周期。这也是企业组织没有办法做大，干部没有办法培养的原因，我们的企业家还不了解，还没有这些经验，所以无法复制和传承。三、管理模式的意义一个企业的发展有三个核心模式，需要去调整和了解，即业务模式、商业模式和管理模式，这是一个企业发展当中的三个关键的模式。1.业务模式我们企业没有办法做大的第一个瓶颈就是因为没有形成自己一套独特的、可复制的销售模式。【案例5】我在义乌碰到一个企业家，他说他现在做企业做得很痛苦，他根本不敢离开公司超过三天，因为公司的业务有一大半全是他做的，一旦他停下来公司就出问题了。由此可见，企业在创业的早期其实主要的营销人员是企业家，就是老板自己。随着企业逐步发展，到一定的时间这个地方就会成为瓶颈，因为毕竟人的时间和精力是有限的。我问他为什么不招一些业务人员来帮他分担，帮他做市场开发任务、去维护客户？他说他也尝试过招二十几个业务员，把客户都分给他们，结果他发现这些客户分下去以后不出几天，老客户全部给他打电话，说他要是不跟他们联系，不给他们打电话，以后他们就不下单了。没有办法，他又把客户都接手回来了。现在公司百分之六十的业务全是他一个人干出来的，他每天上班白天八个小时大部分时间都在处理业务问题，管理都是晚上下班，没有人打扰之后做。公司做到几千万了，买厂房、征地、员工管理、战略规划，这么多事情都需要他去处理，可是他都没有时间去做。创业企业第一个瓶颈突破点就在于怎样把老板的这种销售形态转换成为一个团队化的销售形态，而要实现团队化的销售形态，它必须有一个前提就是企业必须形成一套自己的销售模式，就像保险公司，保险这个产品很难卖，所以保险公司不挑人的背景、身份，进去以后基本上经过训练，基本上都算是一个合格的保险销售人员，因为他已经形成一套自己独特的销售流程，所以每个人进去后学会的这套东西，不敢说特别厉害，至少也是合格的。因此，如果企业没有一套自己的销售模式，就没有办法成批的培养业务人员，企业就很难做大。2.商业模式第二个问题叫商业模式。【案例5】有一个做装修做得很大的老总，他做得很好，利润很高，而且公司还没几个业务员。原因很简单，因为他那个城市很注重上层社会关系，他这种关系很硬，他是靠关系来做业务的，所以不需要多少业务员。这个企业的办法当然没有办法复制，所以它没有办法扩张，它就在一个城市干得好，要是换一个城市，就没有这样的人脉背景了。很多企业没有办法复制扩张的第二个原因是因为它没有形成一套可复制的商业模式。而一个企业要想做大，它的商业模式必须尽可能的简单，因为只有简单才容易复制，就像做餐饮行业，麦当劳这样的企业快餐企业，为什么很容易连锁，因为它简单，简单才能复制。再看中医、西医的对比也是一样的，西医可以很快地扩展到全球，而中医的扩展一直很慢，就是因为中医的复制性比较弱，中医就是望闻问切、把脉，这个东西是要靠人来弄的，而西医就通过检查，通过一系列的仪器设备，量体温、测血压，这些东西都可复制，检查报告一出来，基本上所有的医生得出的结论都是差不多的。所以，你的商业模式如果不能复制，你的公司就没有办法做大，因为一个局域市场毕竟是有限的。有的企业在当地可以做得很好，但没有办法开连锁，但是一个企业要做大，一定是全国化、全球化的，一定是连锁复制的。成功的企业都很简单，一次成功模式，无限次的复制而已。3.管理模式管理模式是一个企业快速扩张发展的一个根基的支撑点。管理模式没有好坏，只有兼容【案例6】以解放军为参考，假设一个沈阳军区的陆军部队的上尉连长，平级调动到广州军区的一个陆军部队当连长，他上任的难度不大因为很简单就接手了。假如美国一个西点军校的毕业生，美国陆军部队的一个上尉连长，也平级调动到广州军区一个陆军部队、解放军的部队去当连长，他的结局就很难说。他为什么难以生存，其背后的原因就是管理模式，管理模式没有好与坏，但是它有兼容性的问题。在解放军里面，换个连长不难，因此在部队里面所有的管理动作都已经形成一套自己的系统，形成一套自己的模式，早上七点钟起床，起床后出去跑步，跑步回来吃早餐，吃完早餐训练，训练完中午午休，午休完下午又训练，训练完晚上吃饭，吃饭前要拉歌，晚上不是看文艺演出，就是看电影，做思想工作。新兵进来班长要去接，接完以后班长要去关怀他，要开谈心会，甚至还要给他洗脚。其实这套管理已经形成一套自己的模式了。换句话说，对于一个士兵来说，换谁来当连长没有多大的差别，谁当连长都一样，都得早上起床跑步，都得干这些事情。在企业里就不一样，不同的部门经理，不同的区域经理，他的管理手法、管理形态都不一样，都有很大的差别，所以企业里，有时候换一个经理，新经理一上任，就遇到一个很大的挑战，员工会不停地跟他讲：“经理，我们以前那个经理是这样做的。”说几次之后就麻烦大了，新经理一火，要么你们走，要么我走，不换脑袋就换人。其实背后都是一个原因。所以管理模式没有好坏，只有兼容性的问题。比如以前的解放军要收编土匪，收编旧军队，进来第一件事情就是做思想改造，讲三大纪律、八项注意，开始把他同化过来，界定他的管理行为，不拿群众一针一线，不许打骂士兵等。批量培养干部的前提管理行为、管理模式背后的根基，就是它的目的可以批量培养干部，要想批量化培养干部，它的前提就是形成企业自己一套完整的管理模式，这样管理才可以复制。所有从优秀的企业出来的人，其实都是有同样的风格和手法，在1999年的时候，广州有一个潮流，就是当时从宝洁、联合利华这样的企业出来的外企的职业经理人，纷纷空降到民营企业。我们追踪之后发现，这批人干了一年左右，有一大半又回去了，因为他发现民营企业的管理手法、管理思维、管理方式完全不一样。管理模式背后是一个企业对于管理的思考方式、行为方式，管理模式的重点不在于好与坏，重点在于企业里有没有形成一套自己统一的东西，它的兼容性才是非常关键的，所以批量培养干部的前提是形成企业固定的管理模式，然后你就可以在这个基础上成批的培养干部，从一个模子里面不断地塑造干部出来，这样企业的内部管理才是比较兼容的。空降兵为什么在中国的企业里失败率很高，一个很大的忌讳就是什么为空降兵一空降到企业之后就跟对方说：“你们这里不对，那里不对，全部要改。”这是很难的。模式不兼容，不是他不优秀，是因为他的模式和原来的企业差异太大，无法兼容。总之，企业做大的根基是组织的成长和壮大，而组织的成长壮大的关键是管理的干部队伍，而干部队伍的发展来自于企业的传承，而这种传承就来自于企业家本人的管理模式、管理形态，而我们做不大的原因是因为我们很多企业家没有形成一套自己的管理模式。企业三个关键模式可以帮企业批量培养业务员，商业模式可以让企业形成连锁复制，而管理模式才可以让企业批量化培养干部。第三讲 管理者的价值与作用（上）一、员工敬业度与业绩的关联（一）21世纪的管理难题全球著名的管理大师彼得德鲁克曾经提过一个问题，他说在19世纪、20世纪，人类之所以能取得如此大的进步和发展，是因为我们通过对工具、设备的应用，把人的生产效率，特别是体力生产的效率提升了50倍以上。21世纪我们最大的管理难题就是，如何让知识工作者的效率提升50倍以上。很遗憾，他没有给出答案。在企业当中，员工的绩效、工作成果如何去控制，如何去保障，这是我们现在面临最大的一个挑战。工人的管理很简单，他每天在干什么，盯着他干，他只要按照流程操作，生产效益就可以保证，但是一个白领阶层，天天坐在办公室里，谁知道他在干什么？他的工作效率是怎么样的？这是我们现代管理遇到的最大的挑战，管理业务队伍也存在这个问题，一个销售人员早上开完早会，然后散布到市场上，所有的老板开始头疼，这帮人是出去了，但到底是去见客户，还是上网吧玩游戏，或是去咖啡厅里喝茶聊天，还是去打麻将？不知道！据说很多公司白领上班就玩开心网，搞到最后，很多公司不得不把开心网封掉，在公司的网络上不能上开心网，因为据统计每个员工平均每天要花一个多小时在开心网上。现在大家上班都有一个习惯，早上上班打开电脑，第一件事情先上QQ，再把邮电收发一下，等把这一堆工作处理完了，大概40分钟到1个小时就过去了。所以，对于现代的管理者来说，最头痛的一件事情就是这群知识工作者的工作效率问题，因为他们不是凭体力工作，而是凭智力工作，他们的工作效率怎么评估，怎么衡量，怎么提升，这是摆在管理者面前最大的难题。（二）决定员工工作绩效的因素那么，什么是决定员工工作绩效的因素，关键在哪里？一群篮球队的队员要想在球场上取得绩效，其中一个很关键的因素是这群运动员的临场的状态，其实管理也是一样的，员工绩效的好坏，最关键的影响因素是员工的状态。当一个人状态好时候，心情好、思维活跃，他的工作效率就会比较高，干起活来很有干劲，但是如果一个人心情不好，状态糟糕，哪怕他能力再强，依然不能取得好绩效，就像一个运动员，什么技能、动作、标准都懂，但是问题是状态不好，一切就等于零。知识工作者也是这样的，当灵感来的时候，他整夜加班，源源不断有东西出来，当他状态不好，没有灵感的时候，可能三天都干不出任何事情来。员工的状态是决定绩效的一个非常关键的因素。（三）衡量一个企业健康与否的最佳指标衡量一个企业健康与否的最佳指标是什么？销售额的增长？利润？市场份额？客户满意度？还是经营效率？以上都不是！应该是“员工敬业度”。杰克韦尔奇说：“敬业既是一种能力，更是一种精神，每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业!”1.员工的分类员工大概分为三种，一种是敬业员工，工作积极主动、全力以赴；一种叫从业员工，这种踢一脚、动一下，推一下、动一下，被动工作，但是要他做，他也能做；还有一种叫怠业员工，怠工，这种人身在曹营心在汉，推他，他都动不了，逼他都逼不出来。2.敬业员工的价值敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。在全球100万名员工的测评中，得分排在前20%的单位和排在后面20%的单位的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%；销售效率提高38%；利润率提高27%；员工的流动率减少48%。因此所有的管理者都梦寐以求的是希望自己的员工都处于敬业状态，敬业工作，全力工作，可问题是这种状态很难，尤其在中国企业里面特别难。据全球最大的调研公司盖洛普调查，在中国的企业里面，员工的敬业度平均只有百分之八，换句话说，大约十来个人里面，只有一个人是敬业工作的，我们的指标比全球平均数据要低将近一半。可见我们面对的管理挑战是很大的。在全球员工流失率的统计当中，澳门、香港，包括中国大陆，都是排在全球前列的。在民营企业里员工的流动率比较高，经理人的流动率也比较高。管理者都希望员工能够敬业爱岗，都希望所有的员工从从业状态、代业状态过渡到敬业状态，可问题是要达到这个是很难的。二、敬业的根源在哪里（一）员工为什么敬业员工敬业工作的根源是什么，受什么的影响？有人说企业愿景，企业愿景好员工就敬业工作；也有人说可能是责任心，有责任心，就会把工作做好，就会敬业工作；也有人说兴趣，员工喜欢，他爱好这个行业，爱好这个工作，他就会去努力去做；也有人说有压力就有动力；还有人说薪酬待遇、福利，钱给得多，态度自然就好；还有人说要有激励，激励搞好了，他们的工作状态就起来了有很多因素，那它的核心关键到底是什么？（二）敬业跟什么有关1.好愿景=敬业？在同一个企业里，企业的愿景都是一样的，在同样的愿景、同样的目标之下，有人敬业工作，也有人不敬业。2.责任=敬业？再比如说责任，责任当然很重要，可是如果一个人总是凭责任在工作，凭压力在工作，他的工作是快乐的还是痛苦的？当一个人背负责任时候，这件事情对他来说就是一种负担，他的持续性不够。3.压力=敬业？压力也是一样的，在压力情况下工作，他可以发挥很好，他可以取得绩效，但是一个人是很难长时间持续承受这样的压力上午，压力大了员工就要跳楼的！4.爱好=敬业？再比如爱好，其实员工跳槽，很多时候去同行工作的比较多，说明他还是喜欢这个岗位和工作的，但是他偏偏不在你的企业里面干，偏偏不在你的部门里面干！5.金钱=敬业？再说金钱、福利、待遇、薪酬，这些当然非常重要，有一句话说金钱不是万能的，但没有钱万万不能，所以薪酬是一个基础，没有薪酬，要驱动是很难的，但是倒过来说也是一样，金钱也不是一个太大的激励因素，人需要钱，但也不可能完全为钱工作。对于钱的态度，我们企业家可能要好好地思考和反省一下，大量的管理人员往往喜欢用金钱，加上严格地处罚来进行管理，其实这会带来很多负面的后果，会让员工对工作本身失去兴趣。很多人都讲过这样的话：“等老子挣够钱了，就要退休，金盆洗手不干了。”很多人创业的时候也曾经这样想过：“我今天创业做企业，虽然很辛苦，但老子挣够钱就不干了。”如果一个人只为钱工作的时候，他就有一个想法：赚够了我就跑。他没有办法持续工作。商界的这些代表，像李嘉诚、巴菲特、王永庆，这些人钱已经够多了，可是他们七十多岁，八十岁、九十岁了，还在拼命工作，他们背后肯定还有更大的动力。我们教育孩子很少会用金钱这种模型，很少有家长跟孩子说：“来，写个作业给五块钱，扫个地给两块钱，洗个碗给两块钱。”没有人会这样干的，所以对于金钱的激励作用一定要注意。而且在一个组织当中，如果只是凭金钱和利益来组建，这样的组织是没有凝聚力，没有战斗力的。如果一个组织里面，成员之间谈合作的时候，动不动就谈回报，动不动就谈金钱、谈奖金，这样的组织是没有凝聚力和战斗力的。全世界所有的组织都不是靠金钱、靠利益来凝聚的。比如宗教是靠信仰，军队靠使命，政党也是一种信仰、一种理想，靠这些来凝聚，家庭靠亲情来凝聚，黑社会靠讲义气，也不讲钱。所以，只讲钱来合作的团队是没有持续的战斗力的，就像犯罪团伙，一抓出来就完蛋，甚至不用等别人抓，内部分赃不均就出事了。6.机制=敬业？虽然讲机制很重要，但出问题基本上都是分赃不均。机制只是基础，但不是一个激励因素，一个好的分配机制，可以让付出的人得到良好的回报，可以让取得成绩的人得到很好的回报，这是必要的保障。很多老板曾经问过我怎样进行分配，怎样让分赃分得均匀，因为一个团队出内部问题时大多都是因为分赃不均。其实要想真正分赃分得好，关键点根本不在机制上，因为分赃机制的背后，是人性自身的弱点，分赃永远分不公平，很难分得均，因为它的背后是人性的两大弱点，第一，人的欲望是无穷的，分多少给他，他都觉得不够；第二，当团队取得成绩的时候，一般来说人会倾向于高估自己的贡献，而低估别人的价值，都觉得自己的贡献是最大的，自己的功劳是最大的，这种人性的深刻的弱点。有了这两个基准点，怎么可能分得公平，怎么可能分得满意，怎么设计都不会满意的。【案例1】曾经有一个总经理跟我谈过一件事情，他说老板一天啥事不干，人影都不见，他凭什么赚那么多钱，公司今天的绩效全是我一个人打下来的。当时我一听完就清楚了，哪怕老板把所有挣的钱都给他，他都觉得不平衡。但老板有老板的想法，江山当年都是他打下来的，他给经理人那么好的一个平台来运作，这些社会资源关系都是他弄下来的，虽然自己不在公司上班，但是没有自己在外面整合资源，打通关系，能有企业的今天吗？没有我老板关键的战略决策，能有企业的发展吗？所以机制很重要，但不要迷信，机制背后是心态。很多管理人员经常问能不能设计一个好的制度来做管理，其实如果一个管理人员只会靠金钱激励做管理，这是管理的偷懒；如果一个管理人员只会靠制度处罚，逼员工去工作，那是管理的无能。激励也很重要，但是激励也有难题。比如我们去买电器，一般都节假日去，因为节假日有打折促销，本来一个企业做促销的目的是吸引人气，但卖电器的连锁商店发现，周一到周五，店里的营业员比顾客还多，到周末虽然顾客多了，但是通过一打折，利润又下降了，促销力度越搞越大，在企业里面这叫激励陷阱。每年的激励计划越做越大。【案例2】我曾经给一个做化妆品的企业做顾问，他们开年终大会，一进门口一看，吓我一跳，十台捷达，两台宝马，都是给员工和经销商的奖品。我说：“李总，你出手真大方。”他叹了口气说：“容老师，这也是没办法的，六年前那时候搞促销，奖个毛毯就行了，第二年奖冰箱，第三年奖电动车，第四年奖微型车，第五年奖富康，第六年奖捷达，今年只好奖宝马了。”我跟他开了个玩笑说：“李总，照你这个速度下去，过几年不得奖飞机、游艇了？”结果这个李总很认真地回答我：“容老师，我研究过了，好像最便宜的直升飞机也就两百来万。”看样子他还真的研究过这个事情。所以，如果企业里搞激励，只能使力度会越搞越大，这个东西有点像吸毒一样，而且更麻烦的一件事情是，如果公司搞一个重大的奖励计划，比如今年奖车、奖房子，老板在公司会议上一宣布，会发现这是一个很好玩的事情，这样的奖励计划真正起激动作用的只有那么五六个，剩下那帮人一看觉得跟他没关系，反正他不可能拿冠军，就那几个优秀的家伙心里才想，大部分的人都没有动力。就像在一个普遍的高中里面，能考上北大、清华的也不太多，基本上大家都说没戏，轮不到自己，所以激励就没有效果了。（三）员工敬业的根源在哪里员工敬业到底受什么影响，他们为什么会敬业工作，关键在哪里？管理一定要找到根源，找不到根源，管理就不能对症下药。一个好的医生第一件事情一定要找到病根。一个人的工作状态受最大的影响是环境，人是环境的产物。【案例3】曾经有一个中国留学生跑到美国去留学，交了一个美国的女朋友，有一次两个人去逛街，路过红灯的时候，当时街道空旷，一看左右无人，车也没有，虽然红灯亮，这个小伙子很自然就闯过去了。走到马路对面，这个美国女朋友跟他说：“我要跟你分手。”小伙子一听蒙了，为什么？这个美国女孩说：“你连红灯都敢闯，你以后还有什么事情做不出来？”这件事情让这小伙子教训深刻，几年之后他学成回国又交了一个中国的女孩子做女朋友，周末的时候，两个人手挽手又去逛街了，走到一个路口，红灯亮了，这小伙子老老实实在那里等，也是街道空旷，四面无人，他等完红灯之后再过街。这个女朋友跟他说：“我要跟你分手。”这个小伙子又蒙了：“我不闯红灯，你为什么跟我分手？”这个中国女孩子跟他说了一句话：“你小子连红灯都不敢闯，还有啥出息？”所以，不同的环境下面，人的行为方式是完全不一样的。在改革开放初期，八九十年代的时候，我们很多内地的人到香港、到新加坡，就被别人评论，说我们不注意公共卫生等等这些东西，在国内大家都不太注意这些东西，但是这些人到了新加坡，到了香港，只要住一段时间后，慢慢就会非常注意了。同样很多老外来到了中国以后，最喜欢去秀水街，因为他们可以在那里买到很多仿制的货、仿制的名牌。在国外，人家是坚决不买这些东西的，但是到了国内他们就跑去买了。所以人都是环境的产物。理解完这一点之后，就会知道，其实所有的文化背后，都是这样的。一个人的工作状态、工作形态，都与他的周边的环境有密切的关联。员工的工作状态其实是受他身边的工作环境的影响。【案例4】大学毕业的时候，我们有个同学到一家日本企业去工作，有一天晚上八点多了，我都下班回家了，上网挂QQ，看他也在上面，我就跟他聊，说怎么这么晚了还没下班。他说他们还加班。我就问他：“那你现在忙什么，我看你在网上又闲聊，好像没事干？”他说其实也没什么事干。我说：“没事干你为什么不下班？”他就回了我一句话：“我们办公室里谁都没走，所以我也不好意思走。”后来这位同志跳槽到了一家美国企业里，刚上班没两天，改变很大，一下班就按时回去，以前在日本企业基本上都每天都加班加点，周末上班也很正常。我们那时候在广州，叫他出来玩，他基本都不能出来，加班太多。后来到美国企业之后，天天闲着没事干，号召我们出来玩。他说在他们企业，如果一个人老加班，会被认为工作无能，所以他们是不许加班的，因为加班公司还要付加班费，老板还不乐意，如果老加班，老板就会问：“你是不是工作能力上有问题？”同一个人，在不同的环境之下，他的工作形态、工作状态完全不一样，所以人是环境的产物。你在什么样的团队环境里，你的工作形态，你的工作方式，都会受很大的影响。第四讲 管理者的价值与作用（下）（四）决定个企业文化环境的关键点那么，又是什么因素决定企业的文化环境？决定一个企业的文化环境的关键点又在哪里？影响人的工作状态的环境根源又是什么？【案例5】2007年底的时候，有一家医药公司的老总跑来找我，说：“容老师，我们年底要开总结大会，请你教我两招。”年终开总结大会，无外乎两件事情，第一总结、表彰、发奖，第二描绘愿景、激励未来。我教了他，这个老总很认真，回去花了半个月的时间，每天晚上写演讲稿，写完了练习，精心准备，半个月以后开大会，三百多个经销商及员工。老板在台上讲了两个小时，非常成功，慷慨激扬，热血澎湃，把大家的情绪都给调动起来了，特别几个新来的大学生兴奋得不得了，觉得这个老板太厉害了，这么有魅力，那么有远景，公司未来一定有前途，我们要好好干，万一公司上市了，咱们都是有股票的正在兴奋热烈议论的当中，这时角落里突然传来一个声音：“你们几个是新来的吧？”这几个一听：“是啊，我们今年刚分过来的。”那个人说了一句话：“果然是新来的，老板的话你们居然都敢信。”这一句话，这个老总半个月的辛苦努力，全部泡了汤。我们过去觉得企业愿景应该靠老板来激励，其实真正起影响的因素不在老总那里，最大的影响因素是员工的直接上级，这是决定一个人工作状态、工作形态的最根本的因素。同样一家企业，不同的部门，员工的工作状态是完全不一样，同样一个部门，换一个经理，他的工作状态也会不一样，这就是管理最重要的作用。三、经理效应我发现一个很有趣的现象，百分之七十的销售明星都是被平庸的销售经理折磨死的。在一个团队当中，销售业务人员每天在市场一线打拼，他们会遇到各种各样的问题，各种各样的抗拒，客户会不停地给他们很多负面的信息，比如产品太贵，交货太慢，质量又不好，竞争对手又给促销等等，他们会受到很多挫折、压力。谁能在第一时间给他们进行处理，那就是他们的直接上级。（一）管理者向下传递好消息，向上转移抱怨作为一个管理者，有好消息要及时向下传递，但是如果自己有牢骚、有不满，应该向上转移，这是管理的一个基本原则。可是，生活当中绝大部分没有经过训练的管理人员，他们的行为刚好相反，老总问他有没有问题，他说没问题。公司的团队管理现在怎么样？一切良好。回到办事处，弟兄们喝酒去，多喝几杯之后就开始发牢骚，说工作太辛苦、压力太大，老板那么抠门，市场部那帮人都是写一个策划报告，一点用都没有。发泄完以后他爽了，但是员工却惨了。在企业里面很多问题都是从这些管理的小事开始的。（二）老板和员工产生对立情绪的一个根源在企业里面，有时候老板和员工阶层之间有很严重的对立情绪。比如某一天一个员工早上上班迟到了一分钟，被行政部抓到，跟他的经理讲：“迟到一分钟罚款五十块，你去执行。”这个经理一听，跑来找这个员工，说：“今天早上你迟到了，你运气不好，被抓到了，罚五十。”一看员工脸色不太高兴，立刻补上一句话：“算你运气不好，不是我想罚你，是老板说非罚不可的。”就这一句话就把老板给出卖了。员工被罚完以后，再听到这句话心里什么感觉？肯定觉得老板太抠门了，完全就是周扒皮，那么有钱，这五十块钱还要罚。他去吃饭的时候就会跟身边的同事讲：“老板太厉害了，今天迟到一分钟，居然就要罚钱。”这一传十、十传百，一旦一个人对另一个人有了一个固定的印象之后，对这个人就看不顺眼，一旦员工当中传出这样的话以后，这个老板就很难当，他在台上不管讲什么，员工都觉得不太对劲，他说要严格管理、规范化管理，下面人的反应是完了，又要罚款了，他们不会去理解背后的东西。（三）员工因公司而加盟，因经理而离开当初一个员工加入到企业，最大的原因是因为他觉得这家公司很好，品牌很响等等，但是他离开的主要原因都是因为经理。很多人都是和上级合不来，没有办法相处而选择离开。【案例6】原来我在长沙，有一个做足浴店的老总就问过我这个问题，他说：“容老师，我们店遇到一个很大的状况，员工离职率很高。”我就问他做了什么管理动作来改善，他说：“我加强了福利，全员上保险，年底发双薪，我的福利在当地行业里已经是最高的了。”我问他效果怎么样。他说还是这样，员工还是大量地流失。他说：“我后来觉得可能是员工心态有问题，所以我专门跑到农村去，直接把这些农村的小女孩弄过来，然后手把手从零开始培养她们，我想这样的话，没有受过干扰应该好一些了吧，结果送到门店以后两个多月不到，大部分就全部跑光了，她们都到同行那里去了。”我当时一听，跟他开了个玩笑，我说：“王总，长沙足浴协会应该给你发一个大锦旗，上面写上长沙足浴行业最佳人力资源总监，你看你干得多好，亲自跑到农村去把这些小女孩招过来，花一个多月时间手把手教会技术，然后再送到你的各个分店实习两个月，实习之后，输送给各大同行，多大方。”他听完一脸苦笑。其实所有的老板都不想这样，老板在上面不停地往里面注水，但是下面的中层干部把水又漏出去，这才是真正的难题。（四）做好管理的前提对管理者而言，经理的管理价值常常被忽略，经理阶层在企业里有时候价值往往是被忽略的，特别在民营企业。就像一个球队里面，明星可以拿很高的薪酬，但是教练的薪酬一般都比不上优秀的球星，这是因为我们很多观念上的一个误导，我们往往会忽略管理的价值，管理者的效益。每一个成功男人的背后都有一个伟大的女人，当然不成功的可能后面有好几个女人；一个优秀的运动员，背后一定有一个优秀的教练；一个优秀的明星员工，背后一定有一个优秀的管理者。做好管理的前提一定要认知到管理的价值，这叫经理效应。（五）取得优异成绩的条件一个人，在一个团队当中，在一个岗位上，要取得优异的成绩，需要三个条件：第一，他要具备这方面相关的天赋、优势，要想打篮球，身高不能太矮，比如姚明两米二几，如果姚明七岁的时候，一个举重队的教练碰到他，会不会选他去练举重，不会！一测一量，这个小子以后要长两米二，练举重估计没有前途，全世界练举重拿冠军的，就没有几个长得超过两米，练体操也不太合适。所以要有相关的优势、天赋。同样让李小鹏打篮球，估计难度也特大，这叫天赋、优势。第二，要有匹配的环境。第三，要有一个优秀的上级经理，这叫催化剂。经理在企业当中，实际上是一个催化剂。一个管理者起的作用就是促进员工发展，促进员工发挥优势，这就是经理效应。四、管理者的角色、任务、评价标准（一）管理者的角色企业为什么要聘请员工来工作？因为是很多工作老板一个人忙不过来，所以只好请人来帮忙，这就是聘请员工的起点，雇佣的起点。在一个企业里面，每一个员工的能力、状态，完全不一样，每个员工擅长的东西都不一样，这样，管理人员的角色就出来了。企业是一群人为了一个共同的目标，而在一起协作的一个组织，一个管理者的角色就是一个桥梁，就是在企业的目标与员工的个人之间搭起一个通道。（二）对管理者的评价标准什么样的人才算优秀的管理者？1.企业界的误区这个认识目前在企业界里面也有很大的误区，我问过很多领导人，让他们评价如何才算一个优秀的管理人员。很多人说，达成目标就是好的干部；有人说能冲锋在前起榜样作用，就是很好的干部；也有人说，只要态度忠诚就是好干部每个人的评价标准完全不一样。【案例7】我担任过一个企业的大区经理，负责开发东北市场，我带了几个人去东北市场，从零开始，那时候那家企业总部在广州，它有一个销售区域在东莞，东莞市一个城市的销量一年有将近三个亿，而我在东北是从零开始，第一年才做了一千多万。怎么去评估两个管理者的价值和能力？为什么东莞销量那么高，经销商是我们老总的表弟，这一个经销商就做了将近三个亿的销量。所以当时公司里各个大区经理其实都很清楚，如果要评奖，基本上大家都没戏，因为只要一评销量，谁是销量最佳，一定是东莞区的最厉害。到底东莞区这个经理是不是真的很厉害，是不是他的管理能力是最强的，其实当时所有的员工都很清楚一件事情，不管谁来当东莞区域经理，谁都是销量老大，换谁来当经理都是一样的。1.单纯的业绩评估不能说明问题在很多企业里面，单纯的业绩评估很重要，但是单纯的业绩评估并不能让你准确地识别管理人才和管理能力，光看结果是不够的。【案例8】有一个公司有两个销售经理，A经理原来是公司的销售冠军，被提拔起来当经理，个人业务能力非常强，在他管理的区域里面，有一半的业绩都是他做出来的，每当这个区域到月底业绩任务完不成的时候，或者还有差距的时候，都是他冲出来的，他一出手就把业绩拉上去了，他加班加点、勤劳肯干、工作积极。另外一个区域B经理，这个人基本上波澜不惊，他的区域也没有什么加班加点，这样的事情很少，他区域的销售业绩一直也是平稳增长，高不到哪去，也低不到哪去，很平淡，他个人业绩大概在区域里面大概只占到10%到15%左右。两边每年的销量、总业绩都差不多。假如你是领导，这两个经理到底谁更优秀呢？这就涉及到评估的问题。从原理上来说，大家都会说B经理比较好，但是理论的东西很好解决，但是在实际工作当中，往往A更受到重视，因为他比较抢眼，每次老总一看：“哎呀，业绩又不行了，你们区域怎么办。”业绩又搞不上，这个月任务又完不成了，这个时候他站出来，一出手就搞定，而且加班加点辛勤工作。晚上十点多钟，老总一上网一看，他还在办公室上班，十点钟还在办公室里，给老板打电话汇报工作。老板觉得这个人很好。在很多企业家心目当中，觉得这样的经理真好，又忠诚、又拼命工作，而且业务能力也很强。中国有句话叫乱世出英雄，其实在管理当中，原理也是一样的，之所以有英雄式的管理人员，其实背后反映了一个问题，说明管理是出混乱的。中国近代一百五十年，英雄层出不穷，从二十年代一直到1949年，英雄人物层出不穷，将军、元帅一大堆，但实际上那个时期恰恰是老百姓生活最痛苦的时候。改革开放到现在三十年，也提拔了一批将军，可是大家对他们都不熟悉，几乎都听说过他们的事迹，不是新闻联播播一下，我们都不知道。可是这三十年天下太平，没出什么事，可是恰恰这三十年，是老百姓生活最舒服的时候。企业也是一样，这是老总对企业的认知的问题。2.明星型经理带来的问题如果公司里有这样明星型的经理，就会带来几个问题：第一，这个区域的销售有没有可持续性？第二，万一这个人调走了，怎么办？这个经理一调走，它的销售就彻底趴下了。万一他离职了，怎么办？他离职之后，会不会要挟公司，他会谈条件。业绩一半是他干出来的，给他的工资要高一点。所以，我们怎么