六西格玛项目选择.ppt

,六西格玛项目选择,天马行空官方博客：,选择优势大的项目,产生差异的项目,在选择优势大的项目中领导层的作用,步骤,传统的组织结构分等级的控制、垂直作用区分、功能型、大型,领导层策略,功能,目前大多数组织都是由组建“功能”的部门和人员进行组织和评估。主管人员可能以团队的形式进行组织。但是，他们单独关注于功能管理。战略优先权是功能目标的转化。改进是在部门流程和竞争力的范围内进行排序和作用的。,买卖和销售,后勤,人力资源,财务和帐目,合同,零售运作,工程和设计,天马行空官方博客：,客户驱动组织速度、职能综合和对顾客见解排列,职能,流程,策略,给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能线的流程产生的。这些流程中的某些趋向于这种方式，即顾客与公司视为一体职能是/应是能力的居所和建造地流程能力是实现策略（希望的组织状态）的关键杠杆作用点。评估关注于关键流程区域,顾客,通常关键的贸易流程,新产品研发产生定单履行定单顾客服务获取,天马行空官方博客：,我们如何判断流程的功效？,流程,满足顾客需求(流程功效),满足商业目标(流程功效),和,顾客反馈,顾客抱怨的帕累托图看起来象什么？驱动和导致我们皮夹股份下降的是什么？为什么顾客会离开我们？顾客价值方程式看起来象什么？,查找顾客价值和忠诚的正确评估方法,评估顾客对定单履行流程的期望,履行定单,包装性能,开单准确性,按时交货,完成定单率,定单供给率,产品性能,交易的难度,面向顾客（效果）的定单履行评估,努力争取商业效率,收益生产力损耗周期时间未完成销售的天数库存周转安全事件,寻找驱动COGS和营运资本的流程效率评估方法,最终的产量,存货周转,流程周转时间,非附加值与附加值的比率,资产利用,安全事故,成品库存,履行定单,评估定单履行流程的商业需求,面向商业的定单履行（效率）评估,天马行空官方博客：,履行定单,需求预测,生产计划,寻求来源和购买,入库,接定单,运输,材料转化,我们最需要关注的子流程是什么？,集中商业资源,拼装和包装流程的示例图,成形,包裹,包装,消毒,质量评估发货,挑选,拼装和包装,开始界线：根据生产计划开始运做,结束界线：包装好的产品转移入库,供应商：针厂商(外部和内部l)缝合厂商(外部和内部)刨平车间包装材料供应商车削车间生产计划,输入：针缝线包装材料其它消耗品生产时间安排,输出：装配完、消毒过并且完成包装的缝合品产品汇总材料使用报告,顾客：库存(内部l)最终用户(外部)生产时间安排购买,我们从哪里寻找改进机会？,我们现在做得怎么样？我们的竞争者做得怎么样？我们必须做到如何好？哪些地方我们需要改进？我们首先应做什么？,提出关于流程绩效的正确问题,列出目前的效果效率措施及其目标。,完满定单率产品的现场绩效LIFR,循环时间成品库存损耗,87%onSKU3345-b4%的现场退货77%,94%onSKUC455663%的现场退货未知,99.9997%(6)onSKU3345-b1%的现场退货98%onSKU3345-b,未知135天18%废弃率,未知42天未知,75%同步生产按Q1/0060天按Q3/992%,(示例）效果和效率措施和目标,选择关注的优先流程（级别1）(b)确定级别1流程必须达到的流程效果（顾客）和效率（商业）目标(c)确定级别2或级别3流程的边界、供应商、输入、输出、顾客和主要步骤,选择项目活动#1：绘制一个高级别的核心流程图并确定（起草）效果效率目标,选择项目工作表1a顾客和商业措施和目标,级别1流程：_,选择项目工作表1b商业流程的要素,子流程（级别2或3）：_,开始界线：_,结束界线：_,供应商：_,输入：_,输出：_,顾客：_,确定效果效率动因,Y=(X1,X2,X3,X4,Xn),顾客满意的动因,为改善顾客满意度，我们在哪些地方需要进行改变？,履行定单,消费者评估：及时交货,预测的准确度,原材料质量,商业绩效的动因,履行定单,流程周期时间,效率评估：资产利用,%的生产使用经济批量,%SKUson按定单制造,材料损耗和产量1,生产的正常运行时间4,生产的正常运行时间5,质量检查合格率,材料损耗和产量2,材料损耗和产量3,为实现效率目标，我们需要在哪些方面进行改变？,流程树状图表的必要定义,效果或效率目标对流程满足顾客期望或商业效率目标程度的评估：对流程结果进行描述的评估应足够大，顾客和贸易领导层都可以看见是流程原因（x）的效果(y)可以通过流程内部审查，进行分析。只能通过调整流程来做到。,效果效率动因影响满足流程效果效率目标能力的流程特点或特征：评估流程内部的活动或步骤是流程成功或失败的手段是流程结果(ys)的上游原因(xs)通过评估推导并证实是流程结果的统计“预报值”是详细改进项目的焦点,及时交货,生产力,消费者使用数据的准确性,流程中断期,生产停工期,规格,分析者的经验,预测的准确率,(流程效果目标),(效果动因),效率(PVs),更换周期时间,组装和包装周期时间,需求变化,设备可用性,标准测试方法,预测频率,每班次#生产线的人员更换,材料的可用性,返工,转移方法论的效率,(流程效果的预测者),缝合组装、包装和及时交货的关键动因示例（顾客目标）,表示关键动因,90%的有效利用率,比率/周期时间,首次合格产量,设备利用率,更换时间,工作人员的有效性,保养停工期,坚持PM程序,废料,返工,(流程目标),(流程要求),（需要的流程驱动）,更换的预测准确性和计划,执行流水线生产标准,流水线速度,表示关键动因,缝合组装和包装利用的关键驱动示例（商业目标）,销售流程动因的树状图样本,滞后/结果指示,引导/预测指示,调查卖方技能,消费者历史信息的可获得性,投标书档案的可获得性,产品样品的可获得性,销售电话记录,消费者使用记录,竞争者报价数据的可获得性,信贷记录的可获得性,定货至交货的周期时间数据,消费者需求数据的准确性,快速投标准备周期时间,(流程目标),(流程要求),(必需的流程动因),达到65%的中标率,选择项目活动#2：识别流程效果效率的（草案）动因,(a)识别为满足前面的练习里确定的顾客和商业需求所必要的流程动因（一个消费者评估和一个商业评估）(b)指出对消费者和商务目标有最明显影响的驱动因素,(从前面的练习中得到的主要顾客目标),(消费者满意动因),(预测流程动因),选择项目工作表2a消费者满意（效果）的动因,表示关键动因,选择项目工作表2b商业效率的动因,(从前面的练习中得到的主要效率目标),(商业效率动因),(预测流程动因),表示关键动因,评估计划对于关键动因来说，数据目前在哪里？还需要什么额外数据？谁对评估绩效负责？如何以及何时收集数据？,项目计划目前项目在哪里？计划启动的项目是什么？这些项目是否能让我们达到我们的目的？还需要什么额外的项目？目前最重要的是什么？,确定的关键动因,关键动因后的下一步是什么？,90%的有效利用率,比率/周期时间,首次合格产量,设备利用率,更换时间,工作人员的可用性,维护停工期,执行PM程序,废料,返工,(商业流程目标),(流程要求),(所需的流程动因),更换预测的准确性和计划,执行流水线操作标准,流水线速度,关键动因,现有或预计项目,y/n追踪的评估或现有的数据，y/n,yyynynnny,缝合组装和包装利用数据的可用性和项目示例,侯选改进区域,拥有适当的选择项目用数据,缝合组装和包装动因的数据收集计划,现有的项目能否使我们到达我们的目的地？,选择项目活动#3：确定数据收集时机，证实并量化关键绩效差距。,确定：(a)现有数据在哪里能获得并且哪里需要(b)所需数据的收集方案（C）现有的或计划的项目在哪里(d)侯选高价值改进项目机会清单,制定一个数据收集计划,假设：数据并不象其显示的那样重要。在确定需要什么资料并如何收集资料的过程中应该有挑选性的、理智的和现实的。,选择项目工作表3数据收集计划,记分标准,描述,权重,消费者满意度,项目应定位在关键顾客的需求上。环境应便于分析和改变。有适当的可用数据和数据系统支持项目。成功地完成项目会对员工士气、工作满意度等等产生积极的影响。成功地完成项目将证实投资的正确性并对利润率和资产利用产生积极的影响。有足够的资源(MBBs、BBs、GBs、投资$等等)使项目获得成功。解决方案和取得的经验将传达到公司的其它部门和/或你的公司。项目的规模适中，能在4至5个月的时间内完成。项目增加。改进持续流量的步骤的流程能力。,实施难度,数据的可用性,对雇员的影响,对$的影响,资源需求,权衡潜力,项目时间,其它：,总额=100,在确定投资项目的过程中最重要的因素是什么？,练习7（选项1）：项目评估标准,对流量的影响,在本区域内选择短、中和长期项目。,首先我们应做什么？,执行项目的难度,影响,高,困难,低,简单,新项目清单,具有转折意义的项目,在选择高起点项目中的领导作用,步骤,为了成功组织起来,流程项目的组织结构,6领导小组质量领导,黑带大师,绿带,黑带,AA-522.9,财政,*见附录2培训描述,4周的培训*完成多个项目高级培训,4周的培训*完成1个项目,2周的培训,3-10天的培训每月召开会议，审查进度,如何完成这项工作,项目前,6领导小组,负责人,黑带大师,黑带（小组领导者）,财政,选择优势大的项目和负责人,选择黑带和黑带大师,精选/关注项目并起草章程,测算财政效益,选择项目小组,向项目小组介绍情况,主要责任,次要责任,如何完成这项工作,项目执行期间,主要责任,次要责任,6领导小组,负责人,黑带大师,黑带（小组管理者）,财政,项目审查的计划和实施,向组织演示项目的利益,定期审查项目,所需的横向和纵向影响,全体小组定期的成员会议,与MBB和BB一起进行每周的新情况碰头会,指导以数据为基础的方法,后勤管理,与审查小组进行沟通,指导BQC小组,计划并主持小组会议,限制缺陷成本和改进利润估量,继续会议和项目工作,如何执行本工作,项目之后,主要责任,次要责任,负责人,黑带大师,黑带（小组领导）,财政,沟通“学到的经验”,确保项目小组工作的完成和监控,减少小组识别的障碍,项目利润追踪系统,6领导小组,选择黑带,黑带选择标准,在组织中的地位高水平人才之列在一至三年内有重大的工作提拔机会领导能力有能力在职能和部门推动变革有能力指导并培养小组成员多渠道的有效沟通者有能力区分最大收益（精明的财政判断）很强的项目