如何有效的成本控制.ppt

,成本控制,预算管理与成本控制（下）,第一部分：成本管理总论,车间消耗原材料、燃料动力给车间工人及车间管理人员发工资车间机器设备折旧车间财产物资保险费车间职工因工外出差旅费车间警卫消防费用车间工人的工作服鞋帽的购置费用,A产品B产品C产品N产品,付出的“代价”,实现的“目的”,价值牺牲,成本就是为达到一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。,一、何为成本控制？1、什么是成本？,（1）广义的成本：（2）狭义的成本：,资源的耗费,生产成本,2、什么是控制？为了保证目标的完成而采取的一切行为。（标准、检查、措施）3、成本控制是：,使实际成本被限制在规定范围之内。,第一部分：成本控制总论,二、成本控制原则(1)、全面控制的原则，具体有：控制、控制、全方位控制；(2)、讲求的原则；,全员,全过程,效益,（3）目标管理与落实的原则；（4）原则；（5）管理原则。,责任,奖励,例外,三、成本控制的程序1、目标2、目标3、差异4、兑现奖惩,控制,分解,分析,四、成本的作用1、2、3、,责任,决策,节约文化,五、成本的十大法则成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本。成本法则二：成本一定在过程中发生。,不存在,成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。成本法则四：成本是为利润“”的。,服务,成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本是必需的。成本法则六：降低成本，只能降低不是的那部分。,不一定,必须,成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。成本法则八：降低成本的控制，必须在成本。,发生之前,成本法则九：加强是降低成本的唯一途径。成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。,成本管理,事前成本控制,事中成本控制,事后成本控制,成本预测、决策及计划,对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制,成本考核分析与评价,广义的成本控制,狭义的成本控制,第二部分：显形性成本控制,一、量、本、利,1、成本的习性的形态（1）成本（2）成本（3）混合成本,可变,固定,基本公式,利润（P）=销售收入变动成本总额固定成本总额=Salesb*Qa(orF)=p*Qb*Qa=(pb)*Qa,贡献毛益：ContributionMargin,CM=销售收入变动成本总额=SalesTotalVariableCost=(pb)*Q,CM的意义？,2、贡献毛益和盈亏临界点,盈亏临界点/保本点,含义也即P=0时的Q或S。表现形式P=0时的业务量Q，用Q*表示P=0时的销售额S，用S*表示,盈亏临界点的推导和计算(1),Q*的计算,盈亏临界点的推导和计算(2),S*的计算S*=pQ*，将式分别代入，有：,盈亏临界点练习题,大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。,基本概念(4),变动成本率（b%）,b%,用贡献毛益来计算利润(3),大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：单位边际贡献;边际贡献率。若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？,与盈亏临界点相关的其他指标,保本点作业率安全边际率,保本点作业率,即，Q、S分别表示实际的Q、S或计划的Q、S,保本点作业率应用举例,大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算其保本点作业率并说明其意义。,安全边际(1),（MarginofSafety,MS)即：安全边际率：（MSR）定义：,安全边际(2),重要结论：保本点作业率+安全边际作业率=1,安全边际应用举例,接前“大明公司”大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算其安全边际量、安全边际额和安全边际率，并解释这些数字的意义。,盈亏临界图,基本式盈亏临界图,二、功能成本管理模式（一）、功能成本管理模式在企业中应用普遍的形式是“价值工程”，其公式是“价值=功能/成本”，这是与顾客价值最大化，企业耗费最小化的成本管理目标相一致的。顾客购买产品是为了获得产品的某种功能，而不是购买具体的产品。运用功能成本分析法研究如何使用原料用量最少，价格最便宜的材料，生产畅销用的产品是企业成本管理工作的一项使命。,（二）、价值工程分析法又称功能成本分析法，是指在实现产品必要功能的前提下，通过功能与成本的比值，找出实际成本与功能之间不协调的地方，进而寻求改进措施，并最大限度地降低产品成本的现代化管理技术，也是预测产品成本的重要方法。价值工程法多用于新产品的开发和老产品的技术改造。运用价值工程法测算设计成本的工作步骤如下：,1、？企业对产品进行功能成本分析，必须抓住重点，要根据企业的经营目标和当前存在的关键问题，选择分析对象。一般可以从以下方面考虑：从产品设计上看，选择体积大、分量重、性能差、技术含量低、材料耗费大、质量问题多的产品；从成本上看，选择生产成本高于同类或相近产品的产品，以及产品中成本高的零部件；从生产上看，选择产量大，工艺复杂，材料单耗高，成品率低的产品；从销售方面看，选择市场潜力大，用户意见多，返修率高的产品；从产品的发展趋势看，选择投入少，收益大，有发展前途的产品。,分析对象，收集相关资料,（二）、价值工程分析法,确定分析对象后，应围绕分析对象收集相关资料，收集资料时应注意：针对性-对分析对象有用，避免无的放失；可靠性-真实可靠，避免误导；适时性-及时提供信息，避免马后炮。所需资料包括：成本费用方面的资料，如料、工、费的定额资料；销售方面的资料，如国内外历史上的销售量资料，科学技术、设计方面的资料，如国内外最新设计、工艺、材料技术方面的资料；用户方面的资料，如用户对产品功能、质量、寿命、售价方面的要求。必要时还要收集国家的有关政策、法规、条例方面的资料。,（二）、价值工程分析法,2、？价值大小，对功能从定性评价转为定量评价。其分析过程如下：A计算功能评价系数将评价对象分解为若干个零部件，任意排列，将每一零部件与其他零部件一对一地进行功能重要程度的对比，重要的打1分，次要的打0分（即01评分法）。把每个零部件的得分数累计起来，即为各零部件的功能重要程度的得分数。把各零部件的得分数，分别除以全部零部件得分总数，即得出每个零部件的功能评价系数，它反映该零部件在产品中的重要性比重。,开展功能评价，提出改进方案,（二）、价值工程分析法,B？系数将每个零部件的设计成本（或现实成本）除以全部零部件的设计成本（现实成本）之和，即得出每个零部件的成本系数，它反映该零部件成本在产品中的比重。C？系数以功能评价系数为分子，成本系数为分母所求出的值即为价值系数，它反映各零部件的重要程度与所耗成本大小的相符程度。如价值系数等于1或接近1的，说明其功能重要性与耗成本大体相符。如价值系数小于1，则说明对该零部件而言，成本支出偏高，需研究如何降低成本；如价值系数大于1，则说明对该零部件来说，成本支出偏低，也需分析研究。,计算成本,计算价值,（二）、价值工程分析法,D测算各零部件目标成本，计算成本应降低幅度各零部件的目标成本等于产品目标成本乘以该零部件功能评价系数，以各零部件的设计成本与其目标成本比较，即可一目了然地把握各零部件降低成本的程度。当然这也不是一概而论，不排除有些零部件功能效用大，而成本耗费相对低，有些零部件功能效用低，而成本耗费相对大的情况。,（二）、价值工程分析法,例华光工厂拟对丙产品进行技术改造，其主要零部件分有A、B、C、D、E、F六个，采用价值工程法对其设计成本进行分析测算，各零部件功能评价系数的计算见表1所示。表1,根据计算结果，可以看出这六个零部件对丙产品的重要程度依次为A、F并列第一，E第二，C第三，B、D并列第四。然后根据设计成本资料和企业的目标成本进一步列表对其进行价值功能分析，,（二）、价值工程分析法,见表2所示。,根据计算结果，A、D的价值系数等于1或接近1，B、C的价值系数小于1，而E、F的价值系数大于1，显而易见，企业应将降低设计成本的重点放在B、C两个零部件上。设计成本测算后，必须与目标成本进行比较，将设计成本控制在目标成本范围内是实现目标成本的保证。,（二）、价值工程分析法,3、?为了使产品的设计方案达到最优化，应同时提出几种不同的设计方案，围绕产品功能进行技术评价，围绕经济效益进行经济评价，围绕社会效益进行社会评价。通过分析比较进行设计方案的选优。对方案的评选，可采用定量评价法和优缺点列举法等，评价的原则是：A设计成本必须小于目标成本；B设计方案在技术上是可获得性的；C在一定的前提下，成本耗费是最低的或成本利润率是最高的；D要考虑社会效果。通过评价，确定最优方案，就能有效地控制产品成本，保证从根本上提高企业的经济效益。最后，对整个价值工程活动可能取得的经济效果进行测算，用数据来进行成果评价。计算公式如下：成本降低率=?全年净节约额=?,确定最优方案，预测经济效果。,（改进后单位成本降低额/改进前单位成本）*100%,（改进前单位成本-改进后单位成本）*预计年产量-价值工程活动费用,（二）、价值工程分析法,三、目标成本管理模式(邯郸钢铁总厂案例)1这是我国邯郸钢铁总厂创造的成本管理方法，这种方法中的模拟市场就是要以市场的变化为依据进行成本核算，具体做法：?由过去的计划价格为标准的“正算法“，改为以市场价格为依据的倒推法。以国内先进水平，本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学，先进，合理的目标成本和目标利润等项指标,确定目标成本,模拟市场，成本否决,？，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，停止生产。明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来？,针对产品的不同情况，确定相应的目标利润,不迁就，不照顾，不讲客观原因，,成本否决定就是强调成本指标的重要性，实行成本指标的一票否决制，其具体做法是:将产品目标成本的各项指标？分厂、车间、班组和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力太涨价因素，消化于各个环节？联利计酬把分厂，车间，班组、岗位和职工的责权利与企业的经济效益紧密结合在一起,层层分解到,通过层层签订承包协议,将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况?凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成再好，也一律扣发有关单位或个人当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的延迟单位内部工资升级为防止成本不实和出现不合理的挂帐及推销，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料燃料进行盘点，以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日由总厂进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划，总调，计量，质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查帐，帐物不符的，重新核算内部成本和内部利润，成本超支，完不成目标利润的，否决全部奖金。,直接挂钩，,为了确保模拟市场，成本否决制度的顺利实施，邯钢在组织上改革:精简机构，科室从503个减到389个，管理人员从点职工总数的14%减到12%充实和加强财务、质量管理、销售、计划、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能实行“?”的管理方法，一头是严格控制进厂原材料，燃料的价格、质量，另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“?”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。,卡两头，抓中间,跑、冒、滴、漏,2双重成本否决有两重含义：一是对未完成成本或费用目标值的单位，不讲客观，坚决否决其当月全部上浮薪金，并对未完成成本或费用计划的单位，除坚决否决其当月全部上浮薪金外，还要再否决其当月工资津贴总额的10%，二是除单位产品制造成本主体指标外，对制造费用总额和管理费用中的业务指标费用，其他费用及存货资金占用额等财务指标，实行单项否决考核，凡这些指标中任何一项未完成计划，一律否决当月全部上浮薪金。,双重成本否决法,3极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“？”（2）组织方面的极限成本管理“？”（3）库存方面的极限成本管理“？”（4）决策方面的极限成本管理“？”,零缺陷,零管理层,零库存,零失误,极限成本管理,1、什么是企业信息化？我们的理解有三个层面：第一个层面是的信息化。第二个层面是的信息化。第三个层面是的信息化。,数据,流程,决策,四、通过信息化降低成本,1）、使财务管理真正成为l准确的l有效的l严格的管理l的预算管理l的财务报表l集中的2）、创新运作模式，保证对市场的快速反应。3）、推动，提高客户满意度。4）、实现网络办公，营造新型的。,企业管理的核心,成本核算,风险防范,资金,精准,快速,财务控制,供应链,服务创新,企业文化,2、信息化解决的主要问题,联想内部管理-ERP产生的效益,简化和规范业务流程+业务的集成和信息的共享：首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接,库存周转,积压损失,应收帐周转,应收帐坏帐,内部管理-ERP产生的效益,五、如何控制成本,浪費概念,10%浪費100%营业额第二次浪費更可怕時間管理间接部門之浪費更被重視否定傳統只有5%是有附加價值,成本與利益,浪費的領域,八类常被忽略的浪费,生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）过度的处理或不正确的处理（不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质）存货过剩（过时品、损坏品、储存成本）不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）瑕疵（重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费）未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能善用员工的时间、沟通、技能，使员工失去改善与学习的机会）,1、采购成本的控制2、生产过程的控制3、人工成本的控制4、在产品的控制,六、如何控制费用,第三部分：隐性成本控制,一、决策成本,案案例分析M公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。1998年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。1998年度的损益表如下：,销售及管理费用全部为固定费用,M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级顾问刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，M公司1999年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称M公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职务。根据上述资料，要求：1）M公司1999年度税前利润7000万元是如何得来的？请你为该公司编制1999年度损益表。2）如果你是M公司的监事会成员，你将会发表什么意见？,案例分析参考,刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造费用，进而降低单位产品成本，将部分固定性制造费用计入存货递延至了以后各期，降低了本期销售成本，从而提高了利润。批判意见说明利润计算的缺陷被利用。,*单位产品成本=0.1+24000/300000=0.18,利润表单位：万元,二执行成本,三、低效率成本,(一)时间成本要事第一时间矩阵图80/20原则有效计划,因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。,因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。,有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。,每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。,忙人的告白,成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“我没有时间。”,我们真的花了时间去做这些对我们一生都很重要的事情了吗?,要事第一,个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准,80/20原则,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,(二)、集权成本(三)、等级成本四、其他隐性成本(一)、非专业成本(二)、文化成本,第四部分：战略成本控制,一、成本控制的观念更新1、成本管理的范围不局限于，应包括对企业（如上下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。,企业内部,其他相关,2、成本管理的目的不局限于，要从角度看成本的效用，降低成本的手段不仅主要依靠方