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文档简介

项目管理培训案例分析,对于一个常规项目,其生命周期包括哪几个阶段?,是不是每一个项目都必然经历这几个阶段?,问题,站在不同的角度看待项目,其生命周期有区别吗?,案例模拟1、项目背景分析,背景分析的目的是什么?,确立项目目标!,项目目标的确立,三大约束目标(交付物、时间、费用) 其他目标(安全、环境、社会效益),练习,某从事国际招标的专业性公司,2002年12月1日适逢公司成立30周年,为了扩大公司在业界的影响,加强同国外同类机构的联系,吸取同行进行国际招投标中的经验与收获,公司领导决定组织一次国际性招投标经验交流会议。由于这次会议规模大、任务繁重、经公司领导研究决定,决定寻找一家专业做会展的公司负责本次会议的计划和实施工作。此次会议公司决定投入100万元作为组织及筹备会议的各项费用,会议筹备开始日期为2002年6月1日。,某电器制造厂家主要的产品是普通洗衣机的生产,由于多年来普通洗衣机市场的疲软导致企业效益持续下滑,经过市场人员的初步调查分析,发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛,企业领导人决定开拓市场前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品”。 经过可行性分析后,产品的研制开发需投资600万元,基础配套需投资1000万元,上市后,产品寿命预期为10年,收益率为17%。 由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术,特别是电动机的研究与试验、电脑控制系统的研究与试验,计划研制时间预期为半年,希望2002年1月1日投入市场。,案例模拟2、项目组织结构设计,常见的项目管理组织形式有哪些?,项目式的组织结构是最好的,是万能的?,职能式组织形式,项目式组织形式,弱矩阵式组织形式,平衡矩阵式组织形式,强矩阵式组织形式,结构设计的基本原则有两个: 符合环境; 利于项目执行;,项目的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响,然而任何一种组织形式都有其优点和缺点,没有一种形式是能适用于一切场合的,甚至是在同一个项目的寿命周期内。,案例模拟项目组织结构设计,(1)项目团队的组织结构(2)项目团队与企业的关系(3)项目团队与外部组织关系,案例模拟项目组织结构设计,案例模拟项目组织结构设计,案例模拟3、项目描述,4、项目里程碑设计,针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图!,案例模拟项目里程碑设计,这个图正确吗?,案例模拟5、项目的WBS设计,无论什么项目,WBS的编制永远都是核心!,WBS分解类型,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容,WBS举例: 轮船,WBS分解类型,基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS举例:新软件包安装,案例模拟项目的WBS设计,我们所要模拟完成的工作包括什么呢?,工作列表的编制头脑风暴法; 工作关系的确定依据实际项目经验; WBS的绘制掌握基本原则,案例模拟6、项目责任矩阵设计,为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配矩阵。,案例模拟项目责任矩阵设计,请根据您绘制的组织结构图和WBS分解图完成责任矩阵的设计!,案例模拟项目责任矩阵设计,基本原则: 责任矩阵的设计基于WBS和组织结构图; 不能出现无责任人的工作包; 不能出现无工作任务的责任人; 不要漏掉项目管理工作。,WBS注意事项,分解后的任务应该是:可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.,计划工作进度计划资源计划费用计划,案例模拟进度计划的编制,如果请您为一个项目编制一个进度计划,您认为要完成哪些工作?,?,案例模拟进度计划的编制,工作先后关系的设定; 工作时间的估计; 进度图的编制; 进度优化工作。,(1)工作先后关系确定,概念:任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成,也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行,这就是工作的先后依赖关系。分类:工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系;另一种是人为组织确定的,两项工作可先可后的组织关系。原则:,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型: 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中,结束到开始的关系最为常用,它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,(2)工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划双代号网络计划,单代号网络计划,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络(简称AON),这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),双代号网络计划,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法,因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示,国内该方面的软件较多。,双代号网络计划(示例),C A E B D F,网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制,(3)工作时间估计,作用:工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作,它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短,则会在工作中造成被动紧张的局面;相反,若工作时间估计的太长,就会使整个工程的完工期延长。观念:网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算,因此,对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时,不应受到工作重要性及工程完成期限的影响,要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下,把工作置于独立的正常状态下进行估计,要做统盘考虑,不可顾此失彼。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法:估计一个最可能工作实现时间,对应于CPM网络三个时间估计法:估计工作执行的三个时间,乐观时间a、悲观时间b、正常时间m,对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6,工期估计示例,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF,最早时间参数计算,最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t,最迟时间参数计算,最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t,最早参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例:,时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例:,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,紫薇田园山庄项目示例,案例模拟进度计划的编制,单双代号网络图、甘特图是进度计划工作中最基本的工具!,案例模拟9、资源计划的编制,资源计划涉及到决定什么样的资源(人、设备、材料)以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中,因此它必然是与费用估计相对应起来的。,案例讨论,人数/周,资源负荷曲线,案例模拟9、资源计划的编制,案例模拟9、资源计划的编制,案例模拟10、费用计划的编制,从下向上的估计法(示意图),案例模拟10、费用计划的编制,从上往下估计法(示意图),费用预算表,ABCDEF,月计累计,单位时间费用支出,案例讨论:绘制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,案例模拟10、费用计划的编制,案例模拟10、费用计划的编制,案例模拟10、费用计划的编制,在项目进度和费用计划制定完成后,项目就可以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中的不确定性,不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行,而是需要对项目的执行过程进行控制,以保证项目顺利完成。,案例模拟11、进度和费用控制,请结合自己的工作经验,谈一谈自己在实施项目时,都采用了什么样的控制方式?,案例模拟进度和费用控制,项目控制流程图,进度和费用控制具体措施,项目执行情况信息收集: 设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。进行月度统计和季度统计,必要时要增加周报、旬报,提交项目经理决策。每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。进度分析会: 按规定每周组织召开例会和项目技术分析会,汇报项目进展情况,说明项目存在的问题,关键是针对问题采取措施,并将责任落实到各职能部门。,进度和费用控制具体措施,项目进度过程报告是监控项目进展情况的有效工具,有助于项目经理对项目的状况进行分析、研究,制定下一步工作计划。 项目进度过程报告包括-项目关键点检查报告、项目执行状态报告、任务完成报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目进度报告、项目管理报告等。,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,进度费用控制挣值分析,练习,进度费用控制挣值分析,在第14个月末时,我们对项目状态检查如下:成本ACWP : 14621 元BCWS : 14066 元BCWP : 15082 元经计算,SV = BCWP - BCWS = 1016万元 大于0,项目进度提前 CV = BCWP - ACWP = 461万元 大于 0,项目费用节余项目进度提前,费用节余分析:地震勘探完成时间提前,使此时项目整体进度提前.井架安装材料重复利用,使项目赢余。,进度费用控制挣值分析,案例模拟11、质量管理,质量管理计划;,项目实施12、风险管理,任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情,再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件,项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。要避免和减少损失,将威胁化为机会,项目执行者们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律,进而实行有效的管理。,项目实施风险管理,建立风险管理机构; 风险识别; 制定风险管理计划; 制定风险应对计划; 建立风险应急机制; ,该项目为油气开采项目,投资1.8亿元,由于项目的变数和不确定性,使该项目在实施过程中存在一定的风险。我作为该项目组的专职风险管理人员,对项目实施过程中可能存在的风险进行了识别、分类、量化、评估,并制定了风险应对及处置措施,有效地对可能存在的风险进行监控,最大限度的消除和消减风险危害,确保顺利实现项目目标。,一、风险识别,本项目是一个能源开采项目,总投资1.8亿元,建设油井60眼,时间为18个月,施工任务紧工作量大,存在风险较大。 针对该项目的特点,我们项目组全体人员在充分学习可行性方案、收集资料、了解项目的特点、假设制约因素和类比同类项目档案后,采用了头脑风暴法和经验法对所有可能出现的风险进行了识别分类(并制定了处置措施),通过识别该项目主要存在风险有:自然风险、安全风险、技术风险、时间风险、组织风险和费用风险。,二、风险评估,我们按各种风险出现的概率和对项目造成的危害程度,对上述风险进行了评估:,三、风险控制,在风险管理过程中,风险分析、分类和评估是为了更好的预测可能出现的风险,以便采取有效的措施来消除和消减项目潜在的风险。通过我们项目组成员的分析讨论,以及我个人的风险管理知识,对针可能出现的风险,制定了以下消除和消减措施:1、技术风险:,2、行为风险:,3、安全风险:,4、费用风险:,5、时间风险:,四、风险监控,项目组对可能存在的风险进行了有效的识别和分析,并制定了一系列相应的应对

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