月度绩效考核的指标设计

员工绩效评估包括每月绩效评估和年度绩效评估。年度业绩评估用于评估企业员工的年度工作，并为完成支付奖金。每月绩效评估用于评估部门员工每月的工作完成情况，是员工薪金的基础。每月评价指标的重要性1。评价系统在企业各制度中占有重要地位。如果指标设计合理，可以得到被评估人的认可。因为减少了双方对指标的认识错误，减少了摩擦，节省了审查工作所需的时间。指标不合理会产生很多摩擦，特别是部分指标是定性指标的情况下，很难定义工作结果，很难用百分比表示工作完成程度。在指标评价争论上花费太多的时间会降低工作效率。因此，改善指标需要双方协调。2.评价指标设计是否理性，关系到员工的工作积极性和稳定性。评价结果与员工工资直接相关，如果评价指标设计合理，预备考试和审查员可以同意评价结果，即使员工评价结果不好，也会信服；如果指标设计不合理，职员们可能会反对，导致管理层和职员的对立。职员的积极性不仅受到评价结果的影响，评价结果是重要的影响因素。如果员工每月领取低工资，谁想留下来？如果一名员工的额外工作不确定，即使完成了所有工作，也不能获得全部工资或得到补偿，那么谁将继续留在企业中？所以评价指标是否适当会影响个人物质待遇的公平性，影响员工的积极性，甚至员工的去留。每月评估指标设计的基础1。部门每月计划。现代企业使用更多的目标管理方法。从长远来看，公司有战略计划。看中期，有年度计划。每月计划是短期计划，基于年度计划和战略计划，是年度计划的分割和细化。每月计划是公司今后每月工作的安排，有明确的目标。企业的每月计划由各部门的每月计划汇总和平衡。部门每月计划反映基于年度目标、过去经验、现有工作进度、上个月完成工作和现有资源分配状态的年度计划的阶段。工作的完成受多种因素的影响，但在部门审查中，往往以绩效指标为主。绩效指标的完成与否直接影响后续工作的进行情况及当前期间的利益，间接影响长期利益，因此绩效指标很重要，所占比重也很高。2.部门基本责任。一家企业首先要分工明确，各自负责，部门职务更加明确。职务是指各部门的工作范围和责任。如果各部门的工作范围没有明确定义，营销部门做办公室的工作，生产部门做财务部门的工作，公司的各种活动就不会有效率地进行，甚至可以诱导犯严重的错误。企业面临的外部竞争环境变化多，残酷，不容有丝毫失误，部门基本职务的扰乱必将导致内部生产秩序的混乱。因此明确规定企业内各部门的基本责任是评价的重要前提和评价的重要依据。部门基本角色对应于角色指标，企业由多个部门组成，每个部门都有其自己的角色。但是各部门的重点可能会有所不同。例如，办公室负责企业内外各部门关系的调整，各种紧急情况的处理等。营销部门主要负责产品销售、销售网、渠道建设等。根据“企业情况”，基本义务不同，但核心业务都相同。角色指标更集中于日常工作，为完成绩效指标准备了对策，因此占相对较少的比重。3.利益捆绑机制。公司的活动总是在一定的制度环境下举行，如果职员不按制度办事，违反规定，不仅职员本人，该部门的相关经理也要受到相应的处罚。审查时一般只审查部门，审查结果到达部门后，实际上确定了部门的总工资，然后在部门内分配，部门负责人也参加分配，对未完成的工作负责。这样实际上把管理层和职员结合在一起，将两者的利益结合在一起。部门有潜在的风险，如果工作未完成，就会转变为现实的风险，如果这些风险捆绑在一起，双方将竭尽全力减少实际风险，管理层将加强与员工的沟通，对称信息，明确管理管理重点和困难，加强风险控制。实际上，将不同主体的利益结合在一起，让各主体完成本职工作的方法在现代企业中被普遍接受，并产生了不能排除所有风险，但可以最小化风险的好效果。每月评价指标体系的设计企业各部门的评价指标体系整体分为绩效指标和作用指标，与绩效指标相关的部分是绩效工资，与作用指标相关的部分是角色工资。每个指标的相应权重因企业而异。评价指标体系因企业而异，但是任何企业，无论是财务部门、营销部门还是公司办公室，核心部门总是存在。这里只将营销部门的指标系统设计为样品，进行一般说明。1.主要绩效指标。营销部门的工作和工作重点很容易明确。工作角色对应于角色指标，工作重点对应于绩效指标。营销部门的主要指标有三个：销售收入实现率、合同回收率和销售成本管理相容性分数。销售收入实现率是实际销售收入与计划销售收入之比。销售收入用什么方法计算很重要。例如，结算价格和合同价格不同。按结算价计算的销售收入可以客观地真实现场反映企业的销售收入，合同价格不够全面。高于结算价格的部分是因为销售人员和买方共享。合同价格太贵，也许名义上实现了企业本月的计划销售指标，但对于企业来说，产品或服务卖得越多，市场份额越高，不仅是销售收入的增加，更重要的是提高市场份额，提高对市场的控制。合同回收率是到期的实际还款额与合同金额之比，这是一个非常重要的指标。签订合同时，销售收入已经形成，但还属于未实现销售收入。在会计方面，属于应收账款，应收账款有合理的期限，超过期限，可以转换为坏账，减少销售收入。因此，将合同返还作为营销部门的评价指标，旨在提高销售人员的风险意识，降低公司的运营风险。成本控制标准比率是实际销售成本与计划销售成本的比率，主要用于控制资金使用，并促进员工生产率的提高。销售收入的形成伴随着一定的销售费用。事实上，所有工作的推进都需要资金支持，工作的进行伴随着一定金额的费用，超出这个范围也没有实现法规遵从性。如果销售工作已完成，并且没有超出销售成本，则表示销售人员工作效率高；如果比率大于1，则表示业绩奖金高。以上三个指标定量，操作性强。但是他们的实现和遵守需要销售准备工作的支持，但是销售准备工作是定性的，不能用数字来表示。这种评价对处于开发初期阶段的企业或着手开拓新市场的企业来说是必要的。市场开拓事业是动态的，各市场从培育到成熟都有合理的期限，随着时间的推移，在整个市场开拓部分所占的绩效指标比重将逐渐减少，至于其比重究竟应该是多少，各企业的情况会有所不同。如何评价这件事很重要，除了确定权重外，还有很多相关的具体内容。例如，开拓新市场分为几个阶段，每个阶段都有什么具体工作，这个月要做什么工作，期限要达到什么目标和水平等。总之，这些具体内容应由管理层与下属充分协商，使评价指标尽可能具有运营性。上述三个指标与销售准备之间的关系。确定指示器后，将继续确定它们之间的关系。简单地说，这几个指标到底是加起来的还是乘起来的关系，还是先加几个再乘以。根据实际情况，不同企业的惯例不同。销售准备工作是企业为了在未来获取市场份额和实现销售收入而进行的工作，必须与未来利益相关联。销售收入实现率、合同回收率和成本管理相容性分数应与本期收益相关联。在此基础上，销售准备工作和其他三个指标有本质的差异，因此在审查中必须规定各自的占有权重。也就是说，业绩指标应该大体分为2个。每个市场都是独立运营的，所以每个特定业务之间的关系也必须汇总。营销部门的工作首先要有资金支持，事业的直接成果是销售收益，销售收益者在多个合同中再次实现。这样，我们就可以清楚地知道三个实现营业收入的必要步骤，先到先得，三个指标之间的产品关系，这是为了激励员工超额完成任务。企业发展初期有市场的增长期，所以部分指标可能很低。但是在公司发展战略中，这种方式是有利的，因为员工知道，三个指标中的任何一个完成率高，得到的工资就会增加。合理的管理者将加强员工的管理，促进双方的交流。合理的职员也会做好自己的工作，遇到困难时及时报告。责任指标的确定。营销部门的责任指标主要分为计划管理、销售网络管理、业务管理、管理等。计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调查实施和每月工作汇总。销售网络管理包括管理分销商行为、