xx建设集团战略管控及流程再造咨询项目建议书

北京华清弘管理咨询有限公司,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,2,目录,项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算华清弘管理简介,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,3,目录,项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算华清弘管理简介,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书集团总部承担着推动企业管理变革，引领下属子分公司迅速完成战略转型、组织转型、管理转型的艰巨任务近期目标在深入调研企业的基础上，对某集团的内部管理进行全面分析诊断，并提出初步改进建议，供企业未来进行相关管理变革时参考。优化集团组织管控体系，明确集团对各项业务的管控模式，理顺集团总部与子分公司的各项管理权责 划分，加强集团对各子分公司管理的规范性和一致性。规范总部重要管理职能，明确集团总部各部门的职能设置，理顺各项管理职能的配套实施流程与制度，明确集团总部各关键岗位的工作职责。规范集团投资业务管控流程，明确集团对投资业务的管控要点，明确集团总部、下属子分公司及项目 部各自的管理职责及权限分配，优化投资业务的过程控制及结果评价体系。远期目标逐步完善集团组织管控模式，不断优化集团总部各项管理职能、管理流程，将组织转型、管理转型进 一步推向深入。通过咨询公司的长期服务支持，不断对企业管理变革提供管理培训及业务培训支持，不断改变企业员 工的思想观念，将战略转型进一步推向深入。,4,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书根据我们的经验，推动企业管理变革需要进行整体设计，需要以战略为核心进行系统的思考,生产营销战略实施的支撑体系,行政 后勤,财务管 理,IT系 统,其他关键 举措,客服,人力资 源,战略是组织流程的基础，对既定战略进行深 刻理解是管理改善的前提条件企业战略,流程流程是运作的基本载体,组织管理模式组织架构权责体系,管控模式,研发,组织和管理模式是管理的基本骨架,战略的管理支撑,5,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,模块,为了优质、高效地达成集团建设的各项工作要求，华清弘管理提出如下咨询工作思路咨询工作内容工作成果,项目启动，确定各阶段工作目标、工作内容及执行计划，明确咨询工作成果验收标准内部深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨、实地调研分析行业态势、业务模式、市场竞争、客户需求与产品等内外部环境分析集团既定战略发展规划及实施情况构建流程分类框架，分析集团各项工作流程的运行状况分析，分析各项职责/权限划分状况分析集团总部流程管理现状,明确集团总部、子分公司与项目部三层级的组织定位与核心职能设计梳理集团总部与子分公司两层级之间的管理关系即工作界面及职责划分明确集团总部各项重要管理职能，遵循流程管理体系设计规范，构建集团总部 流程管理体系结构，选定关键管理流程，明确活动步骤、职责权限划分、关键控 制指标，编写流程管理文件及工作表单遵循组织设计原则，优化集团总部组织架构，确定总部机构设置方案、机构职 责、岗位设置方案提供集团总部现有组织结构向未来组织结构转变的调整建议,构建集团投资业务价值链及管理流程框架明确集团投资业务流程关键控制点及风险因素明确集团总部与子分公司在投资业务流程各活动步骤中的工作界面及职责划分优化投资业务的结果评价体系，设计投资项目绩效考核指标及绩效考核制度,咨询项目实施计划某集团企业管理调研分析 报告,集团组织管控优化设计方 案集团总部组织机构设置及 职能配置方案集团总部组织管理手册集团总部主要管理流程文 件汇编,集团投资业务管理流程集团投资业务过程控制管 理办法及实施细则集团投资业务绩效考核管 理办法及实施细则,模块一调研分析,模块二 优化集团组 织管控体系,模块三 规范集团投 资业务管控 流程,6,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,7,相关咨询工作计划在12周内完成,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,8,目录,项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算华清弘管理简介,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,深度访谈,资料汇总分析,问卷调研,就调研发现与 企业沟通,前期沟通调研,工作步骤,主要工作 目的,主要工作 内容, 与客户领导和项 目工作小组沟通 阅读客户公司相 关资料信息, 双方建立信任与认 同 掌握客户公司的基 础信息资料, 双方选定访谈人员名 单 咨询顾问与选定的人 员进行一对一的深度 访谈 根据本次咨询目标， 本次访谈对象主要为 三家公司中高层管理 人员, 在短时间内全面系 统的了解客户公司 的现状和大家的想 法 获取第一手的现场 资料, 设计调研问卷 对访谈没有覆盖到 的人员进行问卷调 研, 获取不同人员提供 的相关信息，更全 面地了解客户公司 的现状，以评估改 革的风险和障碍所 在, 汇总各种调研方式 获得的信息 对缺失的信息进行 跟踪收集 对信息资料进行分析, 总结客户公司现状 的问题、为整个咨 询项目的方案设计、进程推进提供基 础信息, 就发现与客户公司 领导和工作小组沟 通, 对客户公司的现状 进行归纳、总结， 提出方案初步设计 思路与计划安排， 并与客户公司达成 共识,对企业进行全面深入的调研是我们进行管理咨询的起点,9,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书, 公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步 骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包 括：, 公司愿景、使命 业务定位 发展目标 核心能力 战略管理, 组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容 包括：, 集团管理 组织结构 部门设置 岗位设置 责权划分, 围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：, 组织建设和人事管理 招聘管理 培训管理 薪酬管理和中长期激励 考核管理 职业发展通道建设, 运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括： 管理系统业务系统,10,组织结构,运营系统,人力资源,战略, 制度管理 计划管理 财务管理 投资管理 行政管理 审计内控 品牌管理, 经营管理 生产管理 技术管理 质量管理 ,我们将采用以下的分析框架对某集团进行全面审视,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,我们将采用深度访谈和问卷调查等工具进行调研,11,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,领域,问题,初步改进建议 对现有战略进行梳理论证。 在集团进行战略宣灌，形成统一认识。 在集团总部建立战略管理职能（赋予某部门相应职能或新建立部门） 建立战略规划等制度，建立战略管理体系。 根据业务重要性、总部专业化程度、业务成熟度、人员成熟度 等原则明确集团总部的功能定位和业务管理模式。 在总部功能定位明确的基础上，划分权责体系，建立关键管理 流程，完善母子公司管理体系框架。 在总部功能定位明确的基础上，根据组织结构设计的基本原则，结合管理诊断发现的问题，对集团组织结构进行优化设计。 坚定向矩阵式管理模式的转变，以加强资源整合、建立系统专 业能力为组织优化目标。 对于本地项目管理，根据XX集团目前项目管理人员的状况和 其他因素考虑，选择强矩阵或弱矩阵管理模式。根据此原则， 可以考虑目前大连本地5个开发公司的重组。 对于异地项目管理，可以考虑较为授权的项目型管理模式，总 部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利 目标等角度进行控制。,战略,1.战略基本形成，但精细的业务定位和量化 的战略目标需要进一步梳理。,2.缺乏战略管理体系。缺乏从企业的长期战 略落实到年度经营计划并指导各业务开展的 机制，集团尚无就战略规划制订相应的制度，集团总部也缺乏强有力的战略管理团队的 支持。,组织结构,1.集团对业务的管理模式不清晰，总部定位 不清晰。,2.母子公司管理体系框架还未完善。3.集团组织结构设置上存在一定问题。4.对于主导的房地产开发业务，对项目管理 的模式不清晰。,在调研基础上，提出管理诊断和初步改进建议，为项目后续工作奠定基调,12,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,13,模块一工作成果列举,1.咨询项目实施计划doc2.某集团企业管理调研分析报告doc,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,集团管控模式框架,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制 系统,制度,企业 战略,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设 置,岗位编 制,集团管控模式的关键内容集团总部/子分公司/ 项目部定位运作模式与权责划分设计组织结构与职能设计 分项管控与关键流程设计 绩效管理体系,操作流程与制度体系,在集团发展战略的指导下，根据以下模型开展集团组织管控的设计,14,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,15,一般而言，大多数企业集团总部应该具备以下六个职能,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,评估标准,说明, 业务战略重要性（权重：50%）, 指该业务在集团未来发展战略中的地位。业务战略地位越重要， 集团管控深度越深。 指该业务在集团现有经营业绩中的贡献。业务所占集团收入、 利润、投资回报的贡献越大，集团管控应该越深。 指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定 位的协同效应及运营的协同效应。 指集团对该业务经营的可支配程度。支配程度越高，可实现的 管控程度越深。可以从集团与下属公司的业务界定、股权比例、 治理结构等角度来判断。 指业务生命周期的成熟度。业务越不成熟，面临的机会和风险 越大，需要集团投入的精力越大。可以从分析业务的生命周期 和外部市场状况来判断。 指业务管理人员的成熟度。管理人员越不成熟，需要集团投入 的精力越大。可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比 较健全，人员配置是否已经基本充实等角度来判断。, 业绩贡献度（权重：30%） 协同效应（权重：10%） 业务可支配性（权重：10%）, 业务成熟度（权重：50%）, 人员成熟度（权重：50%）,华清弘管理集团管控模式评估模型举例,评估维度, 重要性, 成熟度,16,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,明确集团总部和二级单位功能定位,17,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,根据集团总部的功能定位设计集团总部的区域公司或事业部的组织结构,备注： 1）对于新兴业务，如工程 总承包，采用事业部组织结 构进行集中管理，加强集团 总部扶持力度； 2）组建区域公司，为各地 分公司提供支持与服务职能， 如统一营销平台职能、统一 设备平台职能、统一劳务平 台职能。,18,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书根据业务发展战略和组织机构调整方向，完善区域公司或事业部的组织设计方案,根据集团发展思 路明确业务定位,根据业务定位和 业务实际情况提 出业务整合方案,根据业务整合方 案提出机构整合 方案,新兴业务, 整合集团不同机构的 工程总承包业务 采用战略管控型管理 模式 支持集团新兴业务发 展的同时鼓励独立发 展, 抽调人员加强事业部 工程技术力量建设， 重点服务集团直管大 型工程总承包项目， 并为新兴业务提供技 术服务,中建X局总承包事业部,经 营 部,合 约 部,工 程 部,安 环 部,财 务 部,质 量 部,安 装 经 理 部,北 京 经 理 部,苏 州 经 理 部,第 一 项 目 管 理 部,第 二 项 目 管 理 部,第 三 项 目 管 理 部,各 直 属 项 目 部,19,法人治理权责划分,投资管理权责划分,财务资金管理权责划分,人力资源管理权责划分,品牌及信息管理责权划分,审计内控管理权责划分,1,3,4,5,6,7,经营管理权责划分,工程管理权责划分,成本管理权责划分,采购合约管理权责划分,项目计划管理权责划分,1,2,3,4,5,项目拓展管理权责划分,工程管理权责划分,营销管理权责划分,项目计划管理权责划分,设计管理权责划分,1,2,3,4,5,业务权责划分（房地产）关注总部 公司、项目部的权责划分,成本管理权责划分,采购合约管理权责划分,6,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书在集团管理模式和组织结构清晰的基础上进行集团权责体系设计，明确各级机构的权限和责任，提高管理效率,20,管理权责划分关注公司总部、二级 公司的权责划分,业务权责划分（建筑）关注公 司总部、二级公司、项目部的权 责划分,7,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,对管理权责进行清晰定义,21,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,建立集团权责体系,22,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,流程,年度目标管理流程,流程文件编号：,本流程共2页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：规划发展部总经理会议规划发展部,总责任人：规划发展部经理,制订人：,审核：,签署：,责任人,备注,XX 公 司,总部各部门,分子公司企业 管理部,分子公司各部门,年度工作目标,分解年度工作目标,规划发展部经理,初步形成部门目标考核体系,确定考核指标和 权重,提出本部门目标 考核办法,提出本部门目标 考核办法,汇总、修正,修正、形成目标考核体系,公司战略规划1,2,5,6,10,9,7,分解到分子 公司各部门,8,年度工作目标落实,3,4,总经理,规划发展部经理,规划发展部经理,规划发展部经理,分子公司企业管理,部经理 各部门领导,规划发展部经理,分子公司企业管理,部经理,预算编制流程,1.预算编 制流程 由财务 部主导,1,在以上工作基础上，设计集团核心管理流程,23,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,在以上工作基础上，设计集团核心管理流程,24,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,设计集团核心管控制度体系,25,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,编制核心管理制度，确保集团管控落实到位,XXXX管理办法1 目的和范围XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2 编制依据 XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX3 规范性引用文件 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX4 术语和定义XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX5 职责6 管理内容和方法7 附录,备注：限于项目时间要求，具体核心管理流 程和制度目录将在和客户商讨基础上确定。 根据华清弘管理咨询经验，初步预计包含集团 战略实施、经营计划、财务管理、采购管理、 人力资源管理类等不超过20个核心流程和制 度。,26,责权利对等： 各岗位的责 任、权力和 激励必须相 对应,有效管理幅度： 管理人员直接管 理的下属人数应 在合理范围,灵活性：能对外 部变化作出及时 充分的反应,执行和监督分设： 保证监督机构的实 际作用,客户导向原则：以 统一形象面对客户 并满足客户需求,专业分工和协作原 则：兼顾专业管理 的效率和集团目标 任务的统一性,管理明确原 则：避免多 头指挥和无 人负责现象,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书明确了集团总部职能定位和管理流程后，根据以下原则进行总部组织结构的细化设计,27,精干高效： 机构精简， 人员精干,以战略为核心的组 织设计,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,通过组织结构和部门分工，将企业业务流程运作分解到具体的岗位,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,岗位说明书,28,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,梳理部门职能，编制部门职能说明书,29,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,开展工作分析,工作分析,组织设计和优化,岗位设计和优化 工作流程设计 改进工作方法建议,人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划执行困难分析,招聘录用 人与岗位匹配,培训培训需求分析 职业指导,绩效评价 绩效考核标准 绩效考核结果运用,薪酬激励 岗位评价,职业发展工作分类、职业生涯设计 晋升与调动,30,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,财务部经理(1人),会计(3人),审计(1人), 负责财务部的日常会计核算 工作 负责公司财务报表的汇总、 合并 保管财务部公章及有关印鉴 银行支票的内部管理控制 资金支付、费用报销的监督管理,定编：8人, 货币资金的管理和使用 办理转帐、结算业务 掌管现金和银行存款日记帐 保管有关印章、库存现金及空 白支票、发票等票据 现金流量及现金结存分析 发票、收据的核查、领购 按时计算、申报、缴纳各种税金, 编制财务管理规章制度，建立健全内控制度 建设公司全面预算管理体系，对预算执行情况进行监督、,控制和考核 建立健全公司内部核算管理体系，组织进行成本分析， 建立公司成本费用支出标准体系, 制定公司资金周转和使用计划，确保资金正常运转，保证资金的使用效率 组织进行经济活动和财务状况分析 进行税务筹划，指导安排税务等对外工作 组织开展审计工作 指导分公司、子公司财务管理工作 组织内部财务审计人员的培训和队伍建设工作,出纳(1人),管理会计(1人),综合管理员(1人), 编制会计电算化中长期规划， 维护财会信息系统 负责财务会计的稽核工作 负责合同认证分类，合同执 行督办，进行客户财务信息 管理 开展资产清理核查、资产评估工作，办理产权登记 建立固定资产台账，负责定 期盘存办理财产保险，确保 资产安全, 公司预算编制和实施监督管理 公司财务状况分析 公司资金使用状况分析 公司成本费用核算分析和管理 项目成本费用核算分析 协助编制各项财务管理制度 公司总部员工工资的核算发放 和社会保险的交纳及管理, 建立完善公司财务内控制度 组织实施内部审计，对公司各 部门及分公司、子公司、工程 总承包项目进行财务审计 分公司、子公司干部离任等专 项审计 协助外部审计工作 培训分公司、子公司审计人员 财务档案的管理和公司各项重 要的会计凭证的管理,开展部门内部定岗定编工作,31,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,编制关键岗位说明书,32,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,33,模块二工作成果列举,1.集团组织管控优化设计方案ppt2.集团总部主要管理流程文件汇编doc3.集团总部组织机构设置及职能配置方案 ppt4.集团总部组织管理手册doc,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立企业业务流程分类框架的标准做法,移交,运营,施工运行控制与考核,合同进度成本质量安全现场考核,施工过程/施工要素管理,劳务 物资 设备 资金 技术,建设方价值链/基础设施项目生命周期建造前期建造实施,项目计 划组织 管理,竣工保资产运 资产移 修管理营管理交管理,项目设施工准 计管理备管理,投资方价值链,用户方价值链,用 最,户 终,价 目,值 标,：,建筑施工企业施工业务流程分类框架*,信息来源：该流程分类框架为华清弘管理独立研发,34,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书进而形成该业务对应的项目实施的流程主要环节概念图示，并建立多层级流程体系，形成流程框架或流程清单,XX建设项目管理概念流程,项目策划,分包采购,工程过程管理,竣工结算,回访保修总结考核,物料需求计划,修正资金进出 计划,落实责任成本,采购计划,修正成本预算定期成本核算偏差分析工程量签证向业主报量决算签订分包合同与分包商结算过程检查 发现技术难题技术交底寻求解决方案后评估和名录分项验收预验收管理“三检”自检、互检、交接过程监督分部验收正式验收技术总结 检安全检查工程验收移交资料回访保修分包商培训日、周、月检查,选择供应商,材料验收入库,发料,资金滚动报表和计划资金报表与业主结算,进度报表,进度偏差分析,项目进度计划,签订采购合同,材料付款,预兑现,修正编制资金进出 计划,分包计划,编制施工组织设计,图纸会审,选择分包商,劳务需求计划,初步编制资金 进出计划,细化进度计划,计划成本,合格评定,合格评定,工期签证,质安计划,最终兑现,后评估和名录 管理,进度总结,第一级流程,第二级流程第二级流程,行动1,第三/ 四级流 程,第一级流程,第一级流程,第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6,2.1.2,2.1.1,2.1,2,1.2.3,1.2.2,1.2.1,1.2,1.1.1,1.1,1,负责人,资料来源,第三级流程,第二级流程,第一级流程,流程概念图,流程框架,流程清单,35,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书在项目流程环节中设置关键管控点，并将相应的管控权限在组织各层级中进行配置,交底项目施工前预评估内部分包评价机制（内部招标）,项目经理选择,责任书指标设定与 工艺控制，物资验收,奖惩机制,生产资源策划（内 划），现场进度管理 部分包单位机械、人 标准单价制定,员等就位安排）,施工方案，现场管理， ,施工方案（进度计,机械使用统筹管理，机 械保养计划及实施战略采购，物资消耗监 控，合格供方名录编制合格队伍名册编制，协 作队考核、清退机制,完工检验款项预付、结算管 施工变动分析，调, 差,索赔台帐管理客,缺陷修复及尾工,理最佳实践总结,，,户回访,I投标、签约阶段,III施工阶段施工期间按项目管 理实施规划进行管 理,IV验收、交工阶段,II施工准备阶段,V用户服务阶段保修期满，企业管 理层根据工程质量 保修书的约定进行 项目回访保修,编制项目管理规划大纲，编制投标书并 进行投标签订施工合同,选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组 建项目经理部企业法定代表人与 项目经理签订项目管理目标责任书项目经理部编制项 目管理实施规划，进行项目开工前的准 备,在项目竣工验收阶段 进行竣工结算，清理各种债权、债务，移 交资料和工程，进行 经济分析做出项目管理总结报 告并送企业管理层有关职能部门；企业管 理层组织考核委员会 对项目管理工作进行考核评价并兑现项目 管理目标责任书中的奖惩承诺项目经理部解体,人力资源部,市场开发部,参建单位,项目部,公司总部,内部分包评价机制（内部招标）：以内 部招标的形式内部参 建单位评价、选择的 对应机制,编制施工计划：包括 施工范围及分工、分 包原则，分包招标规 定，施工标准规范， 进度、费用、质量、 安全、现场管理等,项目施工前预评估： 根据工程规模、项目 特点、施工条件等对 项目进行的评估，是 选择相应管理模式的 基本依据,交底： 中标文件等相关文件 资料以及招投标中需 要进行说明的其他事 项的书面交接过程,招、投标文件、,总经理,工程技术部,相关部门,工程副总,关键管控点,人力资源部,市场开发部,参建单位,项目部,公司总部,内部分包评价机制（内部招标）：以内 部招标的形式内部参 建单位评价、选择的 对应机制,编制施工计划：包括 施工范围及分工、分 包原则，分包招标规 定，施工标准规范， 进度、费用、质量、 安全、现场管理等,项目施工前预评估： 根据工程规模、项目 特点、施工条件等对 项目进行的评估，是 选择相应管理模式的 基本依据,交底：招、投标文件、,中标文件等相关文件 资料以及招投标中需 要进行说明的其他事 项的书面交接过程,总经理,工程技术部,相关部门,工程副总,关键管控点,参与,组织,备案,指导,组织,拟定,审核,指导,审批,执行,参与,备案,参与,组建后,分包后,参与,参与,组织,拟定,审核,审批,备案,执行,36,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书规范的流程应包括简洁、直观的流程图示和各环节工作要求,XX建设物资采购流程,总裁,工程副总裁,成本合约部,物资供应部,法务专员,加工中心,项目部,投标设计部,采购需求审批,供应商筛选,供应商洽谈,审批洽谈 结果Y,草拟采购合同,N,审批法律 风险,N,签订采购合同,Y,N,审批采购 价格Y,组织询价,审批洽谈 结果,授权范围内,Y,加工/制作,汇总收料单,编制付款凭证,收货确认,收货确认,收货确认,收货确认,采购资金支出 审批流程,流程图,工作步骤 说明,工作过程,工作内容,工作输入,工作职责,工作输出,物资采购方案,制定物资采购方案，确定候选 供应商名单,物资采购策划,业主要求 工程特点,组织：事业部 协助：采购中心/项目,新供应商资格预审,供应商资质文件 企业简介 产品介绍等,核查供应商提供的相关资料， 确认其是否具备符合要求的资 质能力。不合格者淘汰。,组织：采购主体,供应商资格预审表,编制招标文件,项目就招标文件中的技术、商 务等条款提出具体协助,编制：采购中心 会签：项目/采购中心/合 约估算板块/项目管理板块 审批：事业部主管副总,物资采购招标文件 采购招标文件审批汇签 单,供应商投标报价,采购信息(含规格型号、 供货期、质量、环境、 安全等方面的要求),与候选供应商沟通采购信息， 邀请他们投标报价,组织：采购中心,供应商投标报价文件,供应商评价,对供应商就考察、样品/样本报 批、产品性能比较、供应商能 力评价、采购价格评比等内容 进行综合评价,采购要求 供应商投标报价文件,组织：采购中心,供应商考察报告 样品样本送审表 供应商选择评价表,中标通知书,批准：事业部主管副 总、总经理或公司总经 理,供应商考察报告 样品样本送审表 供应商选择评价表,采购合同,批准：事业部主管副总/ 总经理/公司总经理,采购合同 采购合同审批汇签单 工程合同授权规定,采购合同 采购合同审批汇签单,拟定：采购中心/合约法 律部 会签：合约法律 部/合约估算板块/项目 管理板块/财务部/项目,业主合同； 物资采购计划； 采购要求； 供应商投标报价文件,采购中心将合同副本发至项目 并对项目进行采购合同交底,根据工程合同授权规定按 授权权限由授权人批准并按联 签原则签署,采购负责人根据合约法律部提 供的标准文本以结合实际项目 和采购情况编制采购合同文 本，并会签。,根据评价结果选出优质低价者 作为最终中标供应商,保存采购合同,签定采购合同,采购合同文本,确定中标单位,采购合同,采购合同台帐 文件发文登记表,正本：合约法律部 副本：采购中心/项目,供应商年度评价,每年年底采购中心组织进行供 应商评价，作为修订合格供 应商名单的依据,组织：采购中心,供应商提供产品的性能、 价格、供货期、供应商的 工作表现,供应商年度评价表 合格供应商名单,物资申请计划,编制：项目采购人员 审批：项目经理,项目将物资申请计划提交采购 中心,确定采购方式、采购员、候选 供应商名单和采购时间,图纸 设计说明 采购方案,物资申请计划,物资采购计划,编制：采购中心 审批：采购中心经理,物资申请计划 合格供应商名单,物资采购计划,采购信息(含规格型号、 供货期、质量、环境、 安全等方面的要求),招 标 采 购,编制物资采购报价 邀请书,编制：采购中心采购人 员批准：采购中心经理,采购信息(含规格型号、 供货期、质量、环境、 安全等方面的要求),项目就招标文件中的技术、商 务等条款提出具体协助,物资采购报价邀请书,供应商投标报价,采购信息(含规格型号、 供货期、质量、环境、 安全等方面的要求),与候选供应商沟通采购信息， 邀请他们投标报价,组织：采购中心,供应商投标报价文件,供应商的确定,提出：采购中心 会签：项目/合约估算板块/项目管理板块 审批：事业部主管副总/总 经理/公司总经理,由采购中心提出，经会签后批 准,供应商投标报价文件,供应商选择评价表,邀 请 报 价 采 购,采购人员进行市场询价，经批 准后进行采购。此种方式采购 下，参加报价的供应商可不进 行资格预审，且无需签定采购 合同。,零 星 采 购,询价：采购中心采购人 员批准：采购中心经理,供应商的确定,物资采购计划,零星物资采购记录,37,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书,以及实用的、流程化的操作表单,38,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书根据需改进流程所处的层级，分别编制成标准流程描述（SPD）文件和标准操作程序（SOP）文件,流程描述,输入,输出,5 子流程5,子流程6,子流程4,子流程1,子流程2,子流程3,1,2,3,4,6,负责人,成功因素,存在问题,采购部,采购部,行动1,行动2,行动3,行动5,行动6,行动7,行动4,行动8,Y,N,N,Y,企发部,企发部,营运部,营运部,人力资 源部,人力资 源部,IT部,IT部,财务部,财务部,标 准 操 作 流 程,标,39,准,操,作,流,程,SPD,SOP,投资项目评审流程SPD,项目经济性评估程序SOP,集团战略管控及流程再造咨询项目建议书企业组