共享论文关于企业建设财务共享服务中心探析论文范文参考资料

共享论文关于企业建设财务共享服务中心探析论文范文参考资料 摘要：厦门象屿集团近几年高速发展，集团财务管控面临新挑战，迫切需要创新财务管理模式，提高财务工作效率、有效实现财务管控，助力集团发展。财务共享服务作为一种新型的管理模式，不仅能整合企业分散、重复的业务，也能为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务。同时，成功的财务转型也能为企业创造更多的价值。本文对财务共享服务中心的概念和意义进行阐述，分析财务共享服务中心的构建要点。 关键词：财务管理模式创新；财务共享服务中心；流程再造； 在华为人报中，作者史延丽描述华为的财务共享服务中心：华为海外业务的管理走出了“青纱帐”，实现了数字化管理，只需鼠标一点，大西洋边维多利亚岛的一个订单，就能进入深圳供应中心，进入流程化处理。在大数据时代和“云”时代，新技术、新科技层出不穷，全球财会制度与管理也在变革，企业CFO们将面临着前所未有的机遇与挑战，亟待进行财务变革与转型，以适应甚至引领企业的全球化布局 信息化技术的发展，使财务管理迎来了新的发展契机，财务共享服务就是以信息技术为技术支撑，使财务信息实现快速高效共享，使集团各部门能够通过精准、实时的财务信息，制定财管决策，提高集团财管效率。 1.降低成本、提高管理效率 财务共享服务中心的建立, 实现了财务人员集中办公，业务集中处理，减少了项目财务人员的配置, 从而降低财务运作成本。同时，在统一的作业流程之下，共享会计服务人员按照标准化的流程分工进行操作，提高了核算规范性、财务报告的质量以及工作效率。以财务报销为例，财务共享服务中心模式节约了等待领导签字的时间，避免了单据的积压,及时处理相关业务,在审批和会计核算方面都更加高效、快捷。 2.加强集团财务的管控能力、提升财务价值 通过财务共享服务中心，避免了分子公司人为调整数据的可能，财务数据更加透明和客观，经营者将把关注的重点聚焦在经营水平的提升上，保证了经营考核结果的客观性。通过财务共享服务中心，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，强化了总部对分支机构的管控力度，降低了经营风险。财务共享服务中心高度集成企业集团信息系统，促进企业汇集价值链活动、构建大数据平台，从而深入应用、深度挖掘，企业将在各业务板块推动精细化的管理，有力提升企业财务的价值。 3.创新财务管理模式、提升财务管理水平 把集团公司的基础业务集中至财务共享服务中心,将解放一大部分财务人员的传统机械式财会工作，解放的人力资源可投入到创造更高价值的工作中。在财务共享中心的环境下，财会人员的工作方式与以往相比有了很大转变。新环境下，财务工作主要分成三大模块，分别是基础财务、业务财务以及战略财务。其中基础财务是复杂账目处理、核算等传统基础性财会内容。业务财务是各部门业务及管理人员通过共享的财务信息分析各部门的运作情况。战略财务则是财务部门主管人员与企业领导通过各部门运作情况制定集团的发展战略与决策，为企业提供战略支持，从三个方向全方位服务企业经营。 4.有利于企业业务拓展、支撑企业扩张战略 财务共享中心的建立有力保证了集团公司扩张发展战略,进一步挖掘企业发展壮大的潜力。财务共享中心集中信息管理、人力资源、财务等各类职能，企业在发展新业务、新建企业、收购企业时，有一套完整的配套流程进行操作，随时为新公司、新业务提供服务，无需为新业务额外成立职能支撑部门,企业更具扩张力，灵活性更强。 1.首先要判断企业是否适合建设财务共享服务中心并非所有的集团企业都适合建设财务共享中心，因此企业应充分了解财务共享服务中心的特点，并判断本企业是否适合建设财务共享服务中心，切不可盲目上马。象屿集团作为一个多元化企业，涉及多个行业板块，近几年业务规模快速增长、业务领域不断增加，国际市场不断拓展，在集中财务管理、对分支机构的管控、风险管控方面的要求更高，需要有更科学、更标准化的流程及制度的强力执行来保障集团财务管控效率和效果。 2.要明确建设财务共享服务中心的目标 建设财务共享服务中心是一项大工程，需充分考虑建设财务共享服务中心的必要性，以及要达成的目标。财务共享中心不能仅仅收集创造海量信息，更要充分利用各类信息资料进行加工、分析和报告，起到辅助经营的作用。 3.领导重视和组织人员再构 企业最高层从战略高度统一部署，给予充分的重视和支持，对财务共享服务中心的设立并发挥作用至关重要。财务共享服务中心的建立，不仅涉及子公司和总公司的权力的重新分配，而且涉及到每一个财务人员的岗位调整，对于任何企业都是一项涉及面很大的重大改革。不仅企业管理层需要转变观念，基层员工也要适时调整，在组织和人员的安排上，可考虑采取循序渐进的做法，以免引起人员流失和动荡。 4.全面、充分再造财务流程 财务流程再造，最重要的目标是财务和业务能否紧密联系，使财务能解释数据背后的业务逻辑，业务关心财务的诉求。财务流程作业体系的搭建，要让每个环节的人员知道自己的哪些工作要被记录，哪些信息要传递给财务并体现在财务报告上，会产生什么影响。具体实施过程，可以从财务报表结果往前推，梳理影响财务报表结果的前端业务流程关键活动，建立相应的测评指标，联合业务一起例行监控、改进，逐步落入到前端流程，业务的语言和财务的结果建立起关联。流程能否统一和标准化影响各信息系统之间的连接，是企业实施财务共享中心的一大难题，企业各部门、各层级人员需要充分的论证、测试、完善。 5.搭建完善的信息系统平台 财务共享中心的建设涉及会计核算、业务审批、资金管理、运营管理、预算管理等不同信息模块的接口和整合，需要将各个信息孤岛联接起来，同时，引入电子报账系统（EAS）、电子影像管理系统、扫描系统、网上银行和财务共享服务综合管理系统等。如何将这些信息系统进行连接集成，考验企业的信息技术和财力，也是财务共享服务中心能否成功实施的关键。 6.选择合适的财务共享服务模式 企业选择财务共享服务模式，要考虑是选择部分业务流程共享还是全业务领域共享，是选择区域集*享还是所有地域共享。在业务流程方面，这与企业的业务类型和模式有关，如果是业务类型多的企业，可以考虑按业务类型进行共享；在区域集中方面，笔者认为尽量完善信息系统建设，在所有地域共享更有优势，当然要根据企业实际情况进行选择。 结束语 随着大数据时代和全球经济发展的需要，大型企业建立财务共享服务中心是未来的趋势。我们要避免盲目追求创新，正确认识共享服务模式的特征、实施方法、潜在风