第九章 人力资源管理.ppt

企业即人松下幸之助,本章点睛,第九章人力资源管理,巴恩斯医院,在科博会第二届人力资源大会上，百事可乐(中国)公司的人力资源经理这样介绍自己，她说，我大学毕业不久，在百事可乐(中国)公司便被重用，居然连我自己也意想不到，吩咐我去分公司建厂。我从一个初出茅庐的学生，借这个机会一下子成长起来。她不禁问与会的来宾，这种机遇哪里能有？她在感叹自己幸运的同时，也感叹百事可乐公司的用人之道。,走进管理,请大家思考：1、百事可乐公司为什么会重用一个初出茅庐的学生？2、你如何评价这种做法？,第一节人员配备概述人员配备的概念、意义1.人员配备的概念人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。,主要内容,基本概念和知识点,2.人员配备的重要性人员配备是组织有效活动的保证人员配备是组织发展的准备3.人员配备的过程人力资源计划招聘挑选与安置介绍与迎新培训与发展考绩报偿、调动与离职,人员配备有何重要意义？,课堂讨论,一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才比尔盖茨,本节点睛,第二节管理者的选聘,选聘考虑选聘方式1.选聘的概念选聘是发现和筛选可供填补组织中空缺职位的潜在候选人的过程。2.管理者需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理者的流动率组织发展的需要,主要内容,基本概念和知识点,3.选聘方式外部招聘优点：（1）没有太多的顾虑，具备难得的竞争优势；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织输送新鲜血液。缺陷：（1）招聘费用高；（2）外聘人员缺乏对企业的忠诚；（3）进入角色时间较长；（4）外聘者对组织缺乏了解；（5）组织对新加入者了解也不深入；（6）对内部员工造成打击,内部提升优点：（1）调动员工的积极性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于被聘者迅速展开工作。缺陷：（1）影响其他员工的积极性；（2）近亲繁殖；（3）内部招聘流于形式；（4）组织内部没有合适的人选,4.管理者的选聘程序和方法制定并落实招聘计划。当组织中出现需要填补的工作职位空缺时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组；对应聘者进行初选。当应聘者数量很多时，选聘小组对每一位应聘者进行初步筛选；对初选合格者进行知识与能力的考评。进行（1）智力与知识测验；（2）竞聘演讲与答辩；（3）案例分析与候选人实际能力考核；选定录用员工评价和反馈招聘效果,问题与应用,1.外部招聘有哪些优缺点？,2.内部提升有哪些优缺点？,第三节管理者的考评考评的相关内容1.管理者考评的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。组织对员工的绩效考评的反馈，达到取长补短的目的。对员工和团队对企业的所作贡献进行评估。,主要内容,基本概念和知识点,为员工的薪酬决策提供依据。对招聘选择和工作分配的决策进行评估。了解员工和团队的培训和教育的需要。对培训和员工职业生涯规划效果的评估。对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。,2.管理者考评的内容工作业绩、管理能力、部门之间的协作、工作态度等。3.管理者考评的方式与方法考评方式：自我考评；上级考评；同事考评；下级考评；考评方法：考试法；成绩记录法；民主评议考评法：配对比较法：强制分配法。,第四节管理者的培训培训的相关内容。1.培训的概念：培训就是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。2.培训的意义培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径。培训是调动员工积极性的有效方法。,主要内容,基本概念和知识点,培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。培训是企业竞争优势的重要来源。3.管理者培训的目标传递信息；改变态度更新知识发展能力,4.管理者培训的内容政治思想教育管理业务知识管理能力5.培训的方法在职培训；脱产培训；职务轮换；设置助理职务；临时职务,第五节职业生业规划,五个阶段：探索期立业期（第一份工作三十岁体验经历）生涯中期（第一次职业危机走出困境）生涯后期（中期后退休）衰退期（退休后）,职业生涯规划,五点忠告慎重选择第一份工作了解单位的权利结构适时表现自我善于同上级处理好关系保持一定的流动性,案例一：:通用公司的用人之道美国企业家艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正象当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业在成功取决于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。,案例分析,用人之道在于能调动人的主观能动性和积极性，过去通用电气公司人事部门叫人事管理部，强调“管”。但单靠“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务是开发和挖掘人的潜力。因此人事部门现称为人力资源部。各级人事职员受业务部门和人事部门双重领导，关系隶属于人事部门。他们不集中办公，而是分散到各个业务部门工作。由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有45%的人员职务或职位有变动。人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员。一位人事部经理说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。,人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各用人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。当缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。通用电气公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附原上司或他人的推荐信。人事部门在对报名整理筛选后，通知报名人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。如果公司内无合适人选，则从外部招聘。通用电气公司从外部招收人员（这里仅指工程技术、业务与管理人员）主要通过3个途径：,1.从劳务场上招收人员。劳务市场相当于专业介绍所，那里掌握着失业人员的情况。通用电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面授考核，重点考核他们从事工作的经历和实绩、贡献，学历一般只作参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑，有时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。2从其他公司挖人。这部分人主要是关键技术人员或高级管理人员。美国不象欧洲那样，公司与职员之间有合同或协议的束缚，职员因各种原因，不愿继续在本公司工作的，可随时离开，只要提前一定时间通知公司即可，不受约束。各公司都利用这一点物色合适人物，公司总是千方百计挽留，了解其走的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这种人离开本公司不仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。,3招收新大学毕业生。每年大约有35000名美国优秀大学毕业生申请到通用电气公司工作，其中约有2000名被通用电气录用。平均成绩B以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司严格面授考核通过后才录取。一般通用电气公司只录取B+以上的优秀学生。每年美国各大公司都去学校挑选学生，竞争十分激烈。通用电气每年派出100多人到全国各大学校挑选毕业生。为了保证人员质量，通用电气公司在挑选学生时，采取两卡面试办法，第一步由集团人事部门却校园筛选面试；第二步请初步入选的学生到公司由用人单位面试。同时制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后组合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类：第一类是与人交往共事的技能；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人。而考核与人共事能力，要了解是否主持过会议或家庭宴会等等。公司新招录的大学毕业生最低工资是年薪2.5万美元。社会上急需的专业学生和不急需的专业学生年薪相差1万元左右。,通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但通用电气公司认为金钱不是万能的，对一个人的最大激励给他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给以他们荣誉。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并且最高领导亲自授予证书、奖章。提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会，让他们改进工作。在改进工作期间，公司对这部分人3种情况处理：重新分配工作；减少他们原承担的责任，降级使用；工作无法改进则解雇。除晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的。每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30%；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20%；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10%。在鼓励的同时，通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。,请大家分析:通用电气公司从外部招收人员主要通过哪些途径?缺员时,通用公司为什么会首先在公司内部招聘员工?你如何评价通用电气公司挑选学生的办法?,案例二:雀巢公司的用人之道对人才能力要求,雀巢(中国)有限公司人力资源及培训总监陈云雀介绍，1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂已开始运营，如今，雀巢集团已累计从外国引进直接投资约70亿元人民币，经营着21家世界一流的工厂，现有中国员工12，000多名。雀巢迅速健康的成长，与其人才战略不无关系。她说“员工是雀巢最有价值的财富，一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素”，也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个小公司发展成今天领先世界的食品公司。雀巢拥有这么多国籍的员工，这在世界上都是少见的，而雀巢将本土和国际人才很好结合，以最好地发挥他们的潜质和能力，从而无论何时、何地、以何种方式，为消费者提供优质产品。招聘系统工程在招聘方面，陈总监介绍，雀巢的招聘渠道有很多，而主要渠道是因特网、报纸广告、招聘会、校园招聘、内部推荐、猎头、与不同的商业学校合作等方式，以招到雀巢满意的人选。,她举例说，我们的校园招聘过程是：在网上张贴招聘信息校园面谈求职申请信筛选人事部电话交谈人事评估中心人事部面试求职部门经理面试(或与人事小组一起面试)做出决定，这样一个系统流程，以做到招聘的科学与规范。“而我们为求职者设立的面试问题,主要是着重行为方面的问题，问题会根据不同的职位及求职者的情况而改变，但我们没有标准的问题或者答案”。新人选择必备能力“每年，雀巢大中华区会招聘一定数量的新人以适应公司快速增长的业务，2004年大约增加1,000个新工作机会，范围涉及中国内地、香港和台湾不同地区，职务包括销售、市场、财务、人事、技术等等”，陈总监说，这也是2005年招聘的需求所在。,在选择新人时，我们希望他们具备广泛的兴趣、良好的总体教育、负责的态度和行为以及健康的体质。总体而言，雀巢管理者应具备以下重要素质：个人的承诺；勇气、坚毅和冷静；应付压力的能力；学习的能力；开明及领悟力；交流的能力；激发和发展员工的能力；造成一种创新气氛的能力；根据情况而非孤立地看问题；值得信赖，言行一致；愿意接受变化及应付变化的能力；国际经验及对其它文化的理解。重视培训深耕未来,“在2004年，雀巢大中华区共有11,000人参加了我们的培训课程及研讨会，这意味着几乎每个员工在2004年都参加了至少一次培训”。为什么我们如此重视培训呢？陈总监对人才培养的认识是，在雀巢，我们相信“人的因素第一”，雀巢的成功就是那些做出过贡献的人们的故事，正是他们在开辟和发展新市场、新产品、新品牌、新制度和新流程上做出的不懈努力，才成就了今日雀巢的优秀业绩。雀巢管理和领导原则即是发动所有层次上的全体员工积极参与公司事务。在选择了正确人选后，雀巢在大中华区积极致力于赋予有潜力、有希望的本地员工领导责任。不断学习是至关重要的，尤其是在我们这样一个快速变化和发展的环境里。我们为所有级别的员工提供不断的全面培训，同时越来越多的高潜