ERP的现状及困境

山东大学网络教育学院毕业论文(设计)论文(设计)主题：姓氏：李02号2010年春天专业企业管理青岛电视大学学习中心讲师职称一年中的月日一、导言随着改革开放的深入，中国已经从短缺经济转变为过剩经济。中国经济的调整已经从水桶决定的重点产业调整转变为国家宏观经济结构的调整。竞争环境日益完善，居民消费持续低迷，企业竞争越来越激烈。随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功，中国加入世贸组织指日可待。面对国内外激烈的市场竞争环境，中国企业应该采取什么措施？改革开放20年来，计划经济下企业形成的粗放型生产管理逐渐转变为市场经济要求的经营效率型企业，包括企业的改革、重组和改制，涉及企业的管理机制、管理和经营理念，是企业管理的一大变革。这也是企业在国内外激烈的竞争环境中生存的唯一选择。巨人集团、朱三集团和奥尔多集团的倒闭都深刻地说明了这一点。现在是中国进行管理革命和通过管理拯救国家的时候了。ERP作为适应现代竞争环境的先进管理理念和管理方法，是帮助企业完成这一变革的最有力武器。然而，在MRP-II/ERP引入中国的20年中，很少有企业取得成功，而且大多数成功的企业都是外资企业和大型国有企业。然而，中国90%的企业是中小企业。中小企业是当前市场经济的主体，也是市场活力和创新的主要源泉。中小企业改革的成功与否，直接关系到中国市场经济的兴衰。是什么使ERP在大型国有企业、外资企业和中外合资企业中获得成功？作为中国经济的主体，90%的中小企业如何才能成功实施ERP项目，完成企业管理变革的转型？一些ERP项目失败的企业正在思考，ERP制造商也在思考，为ERP项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。1999年4月28日，中国机器用户杂志在京都饭店举办了“99ERP研讨会”。国内外著名的管理专家、著名的ERP制造商、ERP用户以及为ERP项目实施提供咨询的管理咨询公司都有不同的意见，智者也有不同的意见。我认为在ERP价值链的每个环节都存在一些问题。例如，企业资源规划供应商参差不齐，企业资源规划的实施质量普遍较低，企业资源规划管理咨询公司实施咨询的方法论不高，连接企业资源规划价值链三方的企业资源规划实施过程设计不完善，实施不细致。特别是当前三个环节不能在很短的时间内解决时，第四个环节ERP实施过程，是ERP项目实施成功的关键。第二，企业资源规划供应商20世纪80年代是第二次中期审查的开始阶段。由于中国的经济环境仍然以计划经济为主，市场调节为辅，企业缺乏参与市场竞争的意识，机械制造管理落后，企业领导对MRP-II认识不足。从MRP-II的整体实施效果来看，企业所获得的收益远非巨大的投资。国内MRP-II市场还远未成熟。只有国外的二级物料需求计划制造商提供二级物料需求计划服务。从1990年到1996年，中国的改革开放不断深化。中国经济体制从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了重大变化。此时，大多数用户都获得了或多或少的利润。当时，第二代最不发达国家计划的应用仅限于制造业。国内制造商如北京的利马和凯斯以及上海的祁鸣已经开始向企业提供此类服务。自1997年以来，随着经济的快速发展，传统制造企业和服务企业的定义趋于模糊，企业的业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难以适应企业经营环境的变化，由MRP-II演化而来的企业资源计划作为一种管理模式被提出并引入。随着企业环境的改善和对企业管理软件经验和理性认识的增加，企业对MRP-II/ERP管理软件的需求也越来越大。与此同时，许多中国软件制造商不仅是传统的制造软件制造商，而且新的软件制造商和许多金融软件制造商也开始提供这种服务。目前，在中国有数十家国内外制造商提供MRP-II/ERP。国外的企业资源规划制造商及其产品包括：思爱普的R/3、甲骨文的甲骨文应用、爱德华兹的同一个世界、四类制造管理软件MSS、SSA的BPCS、斯卡拉、赛美的系统、巴安、上海奥林岛代理的MRP9000、联想集成代理的Morex。在中国，也有许多人从事环境保护计划-二和企业资源规划软件的开发。最早从事MRP-II软件开发的人是北京的利马和凯斯，以及上海的祁鸣，它们一直存在到1998年。自1998年中国企业资源计划热潮以来，利马和凯斯取得了快速增长，尽管它们的收入低于外国制造商。其他软件制造商也加入了ERP市场：天津启兴MRP-II、北京金行联AEPCS生产管理系统、广州MRP高、南京合康NETUP-MRPII、青岛金威的ERP、北京科协的SJ-ERP、北方计算机的北极星ERP、北京北吉、安信息MEP-II、广东汇亚MRP-II、山西经纬MIS、北京和佳ERP、北京合力HS2000ERP、xi安协作软件、东南ERP软件1998年6月26日，一批从事金融软件开发的中国企业用友、金蝶、安义、浪潮、信中大、金算盘、恒轩、大邑联合宣布进入ERP市场。此外，还有北京福冈ERP、广州华通ERP和上海博科企业ERP。在1998年之前，只有少数几个第二代管理资源规划/企业资源规划制造商。1998年以后，中国有30到40个这样的树，给人的印象就像春天的大风，在夜里刮起，吹开了一万株梨树的花瓣。这从一个方面说明了MRP-II/ERP在中国有着良好的应用前景，但同时也说明了中国的MRP-II/ERP制造商还处于不成熟阶段。在国外，经过几十年的发展，MRP-II/ERP软件制造商现在有五六个更好的制造商，而在中国有几十个。同时，MRP-II/ERP制造商的收入也显示了国内制造商与国外制造商的差距。在中国的31家制造商中，销售和实施企业资源规划产品的收入超过1000万元人民币的主要制造商是用友、利马、凯斯和浪潮国强。在11家外国制造商中，思爱普、甲骨文、爱德华兹、四类和SSA在企业资源规划产品的销售和实施服务方面已赚得500多万美元，其中思爱普已赚得1000多万美元。年收入超过200万美元的公司包括斯卡拉、赛米克斯和巴安。就市场份额而言，国内的二级物料需求计划/企业资源规划制造商无法与国外的二级物料需求计划/企业资源规划制造商相比。T与国外ERP制造商相比，国内ERP制造商存在以下不足：1 .缺乏实施经验。国外的ERP制造商有几十年的实施经验，而国内的ERP制造商只有几年的实施经验。ERP不仅是一项计算机工程，也是一项复杂的管理工程创新。2.国内企业资源规划制造商的组织不完整：没有企业资源规划设计和实施的管理咨询机构。该组织在内部参与企业资源规划系统的设计，并在外部就企业资源规划系统的实施与客户进行咨询，为制造商提供关于企业实施企业资源规划系统的实施重点和困难的准确咨询报告。实际上，当企业资源规划制造商设计企业资源规划软件时，只有计算机设计师参与，而企业管理者基本上不参与。3.当许多国内的企业资源规划制造商正在开发企业资源规划软件时，他们只是手工或黑客。4.缺乏软件开发系统和软件开发所需的系统。这导致软件稳定性差。5.企业资源规划制造商并没有意识到他们正在帮助企业实施管理变革，而只是把它当作一个计算机项目。当然，帮助企业实施管理变革不是一厢情愿的想法。如果企业只需要一个现代管理模式的计算机副本，就需要企业资源规划制造商的实施经验和技能。这也是许多企业未能实施ERP的主要原因之一。与国外的ERP供应商相比，国内的ERP供应商有一定的优势：1 .国内企业资源规划供应商与国外企业资源规划供应商在技术上有一定的同步性。例如，为了满足市场竞争环境的需要，企业资源计划与企业紧密相连。为了适应企业的动态管理模式，各软件厂商都在积极开发动态企业建模技术DEM(dynamic centerpriseModule modeling)，以实现企业管理和软件系统的分离。这些技术可以说是国内外制造商站在同一起跑线上。2.国内企业资源规划制造商的语言与国内用户的语言一致。国内ERP制造商对企业竞争环境有了更深的了解。3.国产ERP软件在价格上有很强的优势。在国外，企业资源规划软件通常非常昂贵，只有一些大型或超大型企业能够负担得起。然而，对于中国的许多中小企业来说，国内的企业资源规划软件相对便宜且价格合理。这也是国内ERP制造商的希望。在国内销售和服务收入超过1000万元人民币的用友、利马、凯斯和浪潮制造商身上，可以看到MRP-II/ERP在中国的希望。利马和凯斯从传统制造软件转向了企业资源规划管理软件。用友和浪潮国强从财务软件开始开发ERP管理软件。利马和凯斯利用其在第二代制造业资源规划系统市场的经验来领导企业资源规划系统市场。用友因其财务软件品牌而在ERP市场取得了良好的成绩。浪潮国强之所以取得成就，值得国内ERP厂商借鉴。在金融软件市场上，浪潮国强不如金蝶强大，但凭借浪潮国强与赛美的合作以及国外同行在软件开发和软件实施方面的经验，浪潮国强有效地缩短了浪潮国强与其他ERP厂商的距离。虽然浪潮国强进入ERP市场还不到两年，但已经在ERP市场取得了不错的成绩。三。企业资源计划的应用现状自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在中国的应用和推广经历了20年的风风雨雨。从最初的探索和学习到后期的逐步见效和现阶段的成熟发展。据不完全统计，中国有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多ERP厂商的推动下，在众多企业的积极实践和应用下，ERP在企业中的应用效果如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，有三种情况：系统集成的成功实施在进度和预算上占10%-20%；30%-40%没有实现系统集成或部分集成；然而，失败率是50%，而大多数成功的10%-20%是外资企业。为什么实施企业资源规划的成功率如此之低？为什么大中型企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？中小企业能实施ERP管理系统吗？如果能够实施，能否提高中小企业实施ERP的成功率？在中国，90%的企业是中小企业。从企业的角度来看，ERP实施失败的主要原因如下：1。企业领导对ERP项目的实施重视不够。在企业资源计划的实施中，企业实施者和企业资源计划制造商，以及为企业实施企业资源计划管理咨询的管理咨询公司都认为，企业资源计划工程是一个“最高领导者”的项目。上述结论可以从成功和失败的企业实施企业资源规划项目的经验和教训中清楚地得出。2.这个概念很模糊。这些企业对ERP的理解模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购买计算机硬件和各种企业资源规划软件，企业长期存在的问题就能以某种方式得到解决。事实上，ERP首先应该被看作是一种管理理念和方法，然后才是一种计算机应用软件。3.企业管理机制和市场环境不完善。国内一些企业的一些人员仍然习惯于计划经济下的传统管理模式。市场意识不强。此外，外部市场法律法规不完善，行政干预时有发生，合同未按期履行等因素。所有企业都按照市场和规则运作。企业资源计划是市场经济下的产物。如果这些差异得不到克服，企业资源规划系统的实施将会很困难。4.缺乏对自身需求的深入研究。管理资源规划-二/企业资源规划的实施是一个复杂的项目。如何实施它需要对企业的内部需求进行细致的研究和论证：可行性。5.基础设施不完善。由于各种原因，许多企业普遍存在技术设备落后、计算机基础薄弱、企业人员缺乏培训、对最新管理理念和技术知识理解不足等问题。只知道本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，明白管理者缺乏信息技术知识，信息技术人员缺乏管理经验。对于大中型企业来说，企业领导熟悉现代管理理念，企业经营管理制度和管理机制比较健全，基础设施比较完善，人员培训比较充分。因此，大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，容易克服。与中小企业相比，企业在实施ERP项目时会遇到很大阻力，这很可能导致ERP项目无法达到预期效果，也可能导致项目半途而废。这样，中小企业不仅无法从实施ERP项目中获得利润，反而会使ERP项目成为企业的负担和无底洞。正因为如此，中小企业不能参与企业资源规划项目吗？我认为中小企业不仅可以参与ERP项目，还可以大力鼓励企业参与ERP项目。1957年美国生产和库存控制协会(APICS)的成立，以及约瑟夫奥利基等人在1960年左右开发的第一个物料需求计划(MRP)软件的出现，标志着现代企业资源管理系统发展的开始。回顾其过去40年的发展，我们可以发现企业资源管理系统发展的每一步都与经济发展的阶段、企业所