戴明的品质管理PPT课件

.1、戴明的质量管理、2、1、戴明管理哲学、(1)法则1 :很多走出质量观念错误地区的人认为，制造高质量产品的成本必然比制造劣质产品的成本高。 实际上，重视质量的监督管理反而能够减少次品的产生，还能够降低成本。 美国的公司认为，劳动者对产品的处理不好，或者效率低是错误的想法。 工人们没有决定工厂的配置、现场的气温，他们没有购买设备、工具、原材料，也没有决定产品的设计方案，他们也没有决定与产品质量相关的90%的其他因素，我们为什么要对工人承担产品质量不良的责任呢？3，(二) 法则二：小错误有多少工厂，有多少公司用数字管理，无视质量出产，避免赢得业绩？ 在生产越来越多的次品的同时，也在加速破产。 最重要的数字在财务报告中找不到。 例如，质量和创新的利益是多少，反映在哪里？ 把次品卖给顾客的成本是多少？因品质不良而损失的销售额是多少？无论什么价格都有多少企业不愿意购买你的产品？一、依赖德明管理哲学，四、依赖数字经营公司，只依赖可见的数字经营公司是不会成功的。 当然，看到的数字很重要，(1)可以支付工资，(2)支付给供应商，(3)纳税，(4)计算折旧，(5)提取事故基金。 他强调，数据可以分为可见和不可见，更重要的是不可见的数据，纳尔逊博士表示，任何组织所需的数据都是未知和未知的。 例如，一家公司的信用部门成功排除了超时支付的顾客，因此顾客在超时支付的数据有了明显的改善，但当公司发现最好的顾客已经被排斥在家外时，后悔变慢了。5，大多数财务数据不是最佳衡量工具。 财务数据只能反映公司的短期业绩，不能帮助公司的运营。 室温不能改变，以便墙上的温度计只能显示温度。 这是我们的财务系统。 财务数据告诉人们上周、上个月或上个季度发生了什么，但那只是过去的资料。 在不知道系统和变异的知识的情况下，往往假设过去的数字可以用来预测未来。 用规制图来计算规制的界限，我们依赖于将来。 但是，依赖过去的数据的行为很多，结果多引起干扰现象。 只着眼于利润经营企业，就像只看镜子开车一样，虽然知道路过哪里，但是不知道去了哪里。 依赖数字经营公司，6，(3)规则3 :弊病为了完成每月的分配额，工厂每月的最后一天生产月产量的30%，其中大部分下个月退货。 控制管理还有一个失败的后遗症：一般来说，使劳动者服从的工具是高压政策。 但是，人在恐惧中不创新，也没有创造性工作的时间和精力。 在这样的高压政策下，他们很快就会“成为一天和尚打一天钟”。 创新只能依赖专家，必须引进机器，或者认为必须进行其他重大调整的组织，非常僵硬。 创新只有专家，每1000人有一个专家，每1000人只能利用一个智慧。 主观能动性取代了成为外在诱因的制度，主观能动性就会死亡。 一、德明管理哲学，7，(四)法则4 :正确认识态度的企业要改善，整个企业必须改变。 工人不能改变系统，只有管理者才能做。 在美国质量意识不深的主要原因之一是管理层没有意识到责任感。 大多数经理都不了解质量和销售量、质量和生产力、质量和利润、质量和竞争力等关系。另一方面，戴明管理哲学，8，1，戴明管理哲学，(5)法则5 :顾客必须从消费者的角度来考虑上帝的品质，品质的定义之一是让顾客满意的努力。 因不满而未购买产品的客户对企业造成的损失有多大？ 根据福特公司的市场调查，满意的顾客平均告诉了8人，不满意的顾客平均告诉了20人因为买了这个产品而蒙受了多少罪孽。 不断改善产品质量和服务质量的企业，同时改善生产效率，拥有稳定的客户群。 这些忠诚的顾客是创造更高市场占有率、更高利润率、更高股价、更加稳定满意的员工、更多职位等的原动力。 真正的利益来自忠实的顾客。 不仅是满意的顾客，忠实顾客获得的利润也是普通顾客获得的利润的6倍到8倍。 小伙子蔬菜店，9，(6)法则6 :安抚政策的企业如果不进行革新，那个员工就要幸福地生活，有自信地爱自己的工作。 只有当系统中的人们感到安全，在工作中体验到快乐时，才有可能出现高品质。 感到不安的政策必然会导致质量下降和公司损失。 质量是技术的提高，工作的乐趣。 只要鼓励人们体验工作后产生的内在喜悦，产品质量和顾客满意度就会不断提高。 一、德明管理哲学，10，(7)法则7 :接受训练应由谁负责管理层！ 训练是改善。 你只有一次训练人的机会，一开始就要训练他。 你最好找个专家训练一下。 (8)法则8 :如果认识到系统的差异是系统的随机原因，处罚那些最低级的员工决不能提高个人和公司的表现。 这样做只会破坏平均水平以下的员工，给予他人帮助就等于让他的评价高于自己的评价，让自己面对落后的惩罚。 不是用现有的系统调整，只是系统的改善，可以减少差异，这些变化是系统的变化。 一、德明管理哲学，11，(九)法则9 :认识到变异的20世纪20年代，贝尔实验室沃尔特施赫特提出了变异的本质及其最小化的理论。 数据点超出管理界限的事件很可能是特定的原因，特定的原因总是被跟踪和消除的。 (10 )法则10 :不介入大部分企业的系统制度问题为94%，本质上只有6%是特殊问题。 在稳定的系统中进行过度的调整会使情况恶化。 这被称为“干预”。 如果用自己的头脑干涉安定的系统的话，不仅不能改善它，对现在的状况也会造成损害。 一、德明管理哲学、二、十一、法则十一：合作取代竞争，以合作、共同发展取得胜利，意味着“在满足对方需要的同时，也不会损害自己的利益”。 胜利就是找到对方的真正需求，一边为他们想办法，一边得到自己的需求。 没有合作就无法获得质量，也无法改善：劳动者之间的合作、劳动者与管理者的合作、企业与供应商的合作以及企业与竞争对手的合作产生双赢结果。 (12 )法则12 :与员工合作哪个企业前景最明朗？ 您是以雇员的身份看待员工，还是尊重和培养员工，有长期责任的企业？ 公司的命运和员工的命运是联系在一起的。 如果对自己的员工感到不安的话，离破产还不远。 不要强行引入竞争，利用内在的自愿动机。 人们把工作做好。 因为人们以此为荣，有敬业精神和热爱自己的工作的热情。 一、戴明管理哲学，13，(十三)法则十三：各部门间的合作只要加强部门间的合作，公司的利益就可以增加六到十倍。(14 )法则14 :与供应商合作的企业尽量购买同一供应商的同一部件，可以减少个别部件的差异，改善全面的质量和成本。 因为供应商有很多长期的客户，所以可以利用丰富的资源来满足他们。 他的生产持续时间长，所以成本低。 投资设备可以进一步提高质量，降低成本。 (15 )规则15 :与竞争对手合作的日本企业曾经以标准竞争，结果给生产者和消费者都带来了巨大损失。 索尼公司的beta系统和松下公司的VHS系统家庭录像。 手机充电器的兼容性，一，德明管理哲学，14，(16 )法则16 :心诚则灵的成功者都有共同点：只有自己有责任！ 成功不是打败某人，而是靠自己的能力发挥一切力量。 我们必须培养的是对学习的兴趣，对工作的兴趣，对游戏的兴趣。 只有对自己的工作感兴趣，才能成功。 (17 )法则17 :加强领导和决策质量是在哪里制定的？ 在董事会的会议室。 一个企业的领导在观察自己的团体时，相当于审判，他必须决定什么重要，什么不重要，行动什么。 一位领导必须改善他的系统，努力创造每个人对工作的兴趣、挑战、工作的喜悦。 他尽可能给予每个人教育、技术和技能，使每个人提高，改进和创新是他永恒的目标。 另一方面，调度管理哲学，15，二，基本理论，(一)整体系统观-1.系统是实现系统目的的必要组件，其包括为了实现组织中的一系列组织目的而必须协作的功能性和活动(以下总称的组件，例如下一个过程、步骤等)。 在各个系统的构成要素之间，大部分必须相互依存。 依赖性越强，表示构成分子间的交流和合作越必要。 管理当局确立的组织目的、价值观和信念非常重要。 组织的目的，必须让系统的每个人都清楚。 一些组成分子的特殊作用取决于其对系统目的的贡献，而不是其产量或利润，而是其他标准。 组织的目的、大小和范围发生变化，构成分子的功能也发生变化，保证新系统的优化。 因此，要管理一个系统，就必须了解系统内的各个环节和为组织工作的各个员工之间的合作关系。 16、人员和技术局部优化，人员和机器在工作中处于最佳状态，需要充分的知识。 没有整体的系统观的话，结果系统的某个部分被优化了，但是其他的部分变差了整体的水平变差了。 管理员的工作是优化整个系统。 局部优化通常花费很高的成本。 例如，只关心销售、生产、产品设计、售后服务、原材料优化，不考虑对整个制造过程的影响是不明智的行为。17、改善、恶化，一些下游流程有所改善，但导致另外两种恶化。 18、2 .依赖合作，主管人员的责任是协调各组成部分的活动，为组织达成目的做出贡献。 如果协调失败，则以系统整体的利益为代价，交换1、2个构成要素的优化的可能性较高。 如果什么事情都不从总的角度来做，为了局部利益而损害总的利益就意味着失败。 19、3 .在局部优化的误区中，在工厂之间竞争的所有供应商都是敌人，每个供应商都是竞争对手，每个单位、每个部门都进行评估和分级，但在出现忽略给别人带来的不便的问题时，将责任转嫁给下一个部门保留产品、信息和服务. 20、(2)变异理论，1 .基本内容(1)对稳定系统的认识和理解(2)了解特殊原因和一般原因(3)明确变异随处可见：人与人之间、生产过程、服务中(4)了解稳定系统与不稳定系统的区别(5) 理解统计数据中的不确定因素(6)试图改进系统时可能犯的两个错误：第一，将共同原因作为特殊原因处理，第二，将特殊原因作为共同原因处理。 (7)如何理解由上述两个错误造成的损失最小化(管制图)、21、2 .管制图-从系统获得的数据可分析并制图。 除了数据点之外，还可以计算法规的上限和下限(UCL和LCL )。 如果制造过程稳定或在管制范围内，则所有数据点都位于两个边界之间。 一个或多个数据点超出界限或处于不规则状态时，可能会从受特定原因或非概率原因影响的制造过程中获取数据。 杂货店的重量、钟表的准确性、产品质量等。 南华工商学院黄埔校区校车到达时间记录(管制图)，83365000，8336330，8336315，LCL，UCL，交通拥堵，22，如果在统计管理状态下发现产品有缺陷，你的行动往往会引起更多的麻烦此时，我们需要用减少变异的方法来改进过程。 谢尔肯巴赫说“追寻进程的源头是最好的关键”。 管理人员必须明确启动过程，使其正常运作。 如果启动过程中存在缺陷，则后续过程必然是错误的，而且成本昂贵，无代价。 我们必须注意这一进程的变异。 越接近过程的来源越有效果。 在过程的开始，还应特别关注原料和信息。 作为管理者，我们必须给下属充分的知识和能力，研究他们负责的程序。 只有这样，他们才能更加了解这些过程变异的源泉。 通过这种方式，我们可以用共同的语言进行交流，进一步理解系统。 23、定时生产(JustInTime )、定时生产与低库存量相结合是理所当然的。 遗憾的是，管理者经常出错切入点。 切入点必须从过程和物流开始。 只要流程和物流在统计管理的范围内，厂长就知道明天3点需要多少原材料。 同时，数量和质量都可以预测。 只有在制造过程处于统计法规中的情况下，准时生产才有可能发挥作用。 如果时间制生产系统购买的材料有点问题，受灾的就是制造过程。 在这种情况下，为了保护自己，地区主管必须追加订购应对，成为“紧急情况系统”。 应用心理学，内在激励过度肯定，25、3、戴明14点质量方法，(1)确立永久目标的企业要取得长期成功，其领导和管理者必须为未来规划。 但是，很多领导人考虑的是下季度的奖金，不是企业今后5年的计划。 员工和管理者为什么要知道组织的目标(使命)？ 因为只有这样才能规划未来。 对此，经理必须公布“质量好，没有人失业”的政策。 使命(目标)宣言必须表明某种社会价值观。 “从事伞的制造”是不够的，应该说“我们是提供各种各样防护性的产品”。 五年后，你希望你的事业是什么样的？ 26、(1)确立永久性目标，管理者必须面对现在和未来两个基本问题。 “现在的问题”是指每天的销售额、生产、预算、安全等，这些是为了维持公司的正常运营必须把握的内容。 我们必须关注这些问题继续经营。但是，如果很多管理者没有花时间思考未来的问题，当然会受到处罚。 “现在的问题”其实是过去没有解决而留下来的。 也就是说，今天的问题昨天是“未来的问题”，但昨天没有解决。 西方式管理体制的主要失败是计划不足。 “纸质企业家”是华尔街的投资家过于重视短期利益，每季度的决算压力很高。 为了只追求短期利益、季度性突破，忽视产业结构的变化，很多管理者利用会计、合并、收购、税率、汇率差等各种手段创造短期利益。