考试用-第二章 招聘与配置

员工素质评价的类型4 (单一、多重、简单)、1、选拔性评价以选拔优秀员工为目的的特征： 1、强调评价区分功能2、评价标准刚性强3、评价过程强调客观性4、评价指标灵活5、结果用分数和等级表示2、 开发性评价对开发员工素质了解评价对象优势和劣势的评价结果提出开发建议(发挥优势，转变劣势)。 3、了解诊断评估现状或寻找根本特征：内容非常细致或非常广泛的结果有未公开的强制性(调查分析问题原因提出诊断3354提出对策建议)。2020/6/8、1、4、评估型评估是否具备某些素质，鉴定或验证具备的程度特征：总结结果要求高信任度和有效性，员工素质评估的主要原则： 将客观评估与主观评估相结合的定性评估与定量评估相结合的静态评估与动态评估相结合的素质评估与绩效评估相结合的分项评估与综合评估；员工素质评估的具体步骤与步骤(重点)；强大评估团队与评估员素质(第7条):(1) 坚持原则，公正无偏(2)有主意，善于独立思考(3)有一定评价经验(4)有一定文化水平(5)有工作心，不怕惹人生气(6)作风认真，工作公平(7) 知道被评价对象的状况引起评价结果的误差的原因(5条、多个回答或者简单回答)，评价的指标体系和参照基准不明确的失轮效果由于误差情感误差接近评价者的训练不足， 在“设计评价标准”中选择评价工具1 .战略管理能力：文件筐2 .团队管理能力：文件筐3 .自我意识：无指导小组讨论法4 .指导技能：无指导小组讨论法5 .分析思考：文件筐6 .自我管理能力：结构化面试7 .成果需求：心理评价8 .市场意识：心理评价9 .关心的详细情况和秩序：结构化面试、 企业员工评价实施情况(7步)(案例分析)；1、组成招聘小组；2、员工初步筛选(简历、申请书) 3 .设计评价标准4 .选择评价工具5 .分析评价结果6 .发布最终决定7 .通过通知.参加笔试的主要优势和局限性主要优势： 6条1，可同时测试多名应聘者，成本相对较低，时间较少，效率较高2， 笔试题的设计经过深思熟虑，反复推敲，多数人商量，具有高信度、有效度，科学性强3 .评价客观性4，应聘者心理压力小5，测试范围广，内容多样性6，可长期制作问题库，有限： 4条1，应聘者人品、态度、态度无法考察组织管理、实际技能等能力2、可能出现高分低能量3、测验、推题等获得高分4、应征者表现模糊问题，无法把握真实水平。笔试的设计和应用程序：成立考试小组制定笔试计划设计笔试问题监视笔试过程笔试评分笔试结果运用、评价指标设计原则1、评价对象同质原则2、可测原则3、普遍性原则4、独立性原则5、完备性原则6、结构性原则、 笔试存在的问题和主要对策(4条、多条或者简单回答)1.笔试命题的研究小组2，对录用岗位的等级和选拔对象进行岗位匹配能力分析3，根据岗位的等级和分类，实施目标命题4，专家试卷的整合和审查制度建立规范的评价引擎制度的措施(3条) 1， 详细准确的评价标准和解答2，根据考试等级和类型多种多样的评价引擎方式3，对笔试结果进行两三次审查，试卷分析报告书的制作内容(3条) 1，试卷可靠度、有效度、难易度和区分度的分析2，对考试状况整体进行分析，应征者整体的状况3，根据选拔的需要对应征者个人进行试卷分析， 笔试结果深层次的开发和应用措施一、改进选拔采用方式：逐步淘汰法、比例分数法的界限：重视考试成绩进行改进：将两者结合，密切结合多种手段(提高有效性的重要途径之一)；将笔试结果与面试结果结合2、笔试分析结果与审查与背景调查相结合。 面试实施技巧(9条，简单解答) 1，充分准备2，灵活问题3，多听少4，提取要点5，分阶段总结好，排除各种干扰好，不要有个人偏见8，听时想9，注意身体语言交流，1，面试目的不明确2， 面试标准不具体3、面试系统不足4、面试问题设计不合理5、面试官偏见【第一印象(也称原因效应)、对比效应、失轮效应、与我类似的心理、录取压力】、面试常见问题(5条)、客观问题、主要优点1、 主题分数小2 .评价仅仅基于答案，更加科学、客观地评价3 .容易采用计算机评价引擎等现代化的评价工具，效率大幅提高，限制性a，试卷制作困难，需要反复确定比较b .人的综合分析、 测试运用能力和文字表达能力不容易，c，容易存在一定的漏洞，让应聘者猜测答案，降低考试可靠性d，考试成本较大，主题主要优势1，问题内容综合性高2，具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，知识运用能力、 有助于考察深层次的认识思维能力3、主观问题命题量少、问题干扰比较简单、限制性a、考试内容范围受限、分数所占比例大、考生问题得失对结果影响大b .主观问题没有统一答案，评审自身知识和专业水平、 评价标准等主观客观因素的制约和易受影响的c，审查主要是人工进行，效率低，不能用现代的评分手段来代替。 面试特征(5条):1、主要工具是对话和观察2、双向交流过程3、面试具有明确的目的4、按照预先设计的顺序进行5、面试过程中主考官和面试人的地位不平等、面试类型(4条):1、从过程来看：一次面试、阶段面试2 从结构化程度来看，结构化面试、半结构化面试、非结构化面试3，从方式来看，分组面试、个别面试(也称为串联面试)4.从面试主题的内容来看，情况面试、经验面试。面试注意事项(第9条简历并不意味着比起学历，不忽视求职者的个性特征更为重要。 为了让招聘人员更好地了解组织给招聘人员的表现机会，不忠不足的招聘人员关注特殊员工慎重决定面试官必须注意自己的形象行为描述面试和一般结构化面试的区别：所采用的面试问题都是重要的合适特征(胜任力) 基于行为性问题的本质： 1、以往行为预测未来行为2、识别重要工作要求3、探测行为样本、面试基本步骤(4步)、准备步骤：制定面试指南决定准备面试问题的评价方法实施面试官阶段：关系建立阶段、引进阶段、核心阶段、 确认阶段和结束阶段的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档评价阶段：面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，准备下一次面试设计，行为描述面试的前提(2个)过去的行为最能够预示未来的行为和行为的群组决定法的特征(3个):1 2、决策者不是唯一的3、集体决策法采用运营学集体决策法的原理，提高了招聘角色的科学性和有效性，集体决策方式的具体步骤(新内容) 1、设立招聘小组2，实施招聘测试3，做出招聘决策行动描述面试要素STAR提问法： 1、状况(situation ) 2、目标(target)3、行动(action)4、结果(result )、1、选拔素质模型的构建：步骤为：组成高级管理者、人事管理者、招聘部门管理者、招聘部门高级管理者的评价团队， 培训人员从录用岗位优秀工作人员中选择一定人员构成测试样本对测试样本进行人格测试，总结各受试者素质特征综合评价结果列举录用岗位选拔性素质表对岗位选拔性素质中的各素质进行分级，制作选拔性素质线，创建选拔性素质模型2、设计结构化面试纲要：主要步骤是将选拔素质模型分解为一组选拔素质，每组选拔素质均为评价指标请专家按评价指标设计一系列问题，修正问题，编制问卷向本单位部分员工发送问卷，进行预测如果检查合格，制作正式的问卷调查，如果检查不合格，制作重新设计问卷调查，直到合格结构化面试大纲。3、评分标准和等级评分表4、培训结构化面试官，提高结构化面试的信赖度和有效性5、结构化面试和评分6、决策、基于选拔性素质模型的结构化面试顺序(6步)、指导组讨论法的优缺点(简单回答)、优缺点1、生动的人际关系效果(需要选拔交际岗位工作人员) 2 在被评价者之间产生互动3、讨论过程容易进行真实客观评价4、被评价者难以隐藏自己的缺点5、评价效率高、缺点1、主题品质影响评价品质2、对评价者和评价标准的要求高3、应征者的表现容易受该组其他成员的影响4 被评价者的行为仍然可能是伪装的，评价和总结评价方面的重点：参与度影响力决定计划任务完成的情况团队的氛围和成员的共鸣，没有指导小组讨论法的组织和实施过程，前期准备1，讨论主题的制作； 2 .设计评价表3 .制作时钟4、考官培训5、选拔场所6、确定讨论小组，在具体实施阶段朗读指导语发言阶段的发言内容形式和特征影响力，设计主题原则： 1、联络工作2、难易度适度3、具有一定冲突性，主题设计的一般流程： 1、 常用主题类型选择：排序类型、资源争夺类型(审核中的高级管理者)注意：资源争夺类型问题，必须保证案例和角色之间的均衡性2，写初稿(注意两个问题) (1)团队合作； (2)广泛收集资料与人才部门取得联系的直接上司查询有关信息3、可用性调查(避雷同) 4、咨询专家(心理学/评价专家、主管) 5、测试(主题难易度、平衡) 6、反馈、修正、完善：参加者的意见、评价者的意