业务竞争分析

业务竞争战略六大工具、十二个步骤搞定业务战略和经营计划-找悟空管理智库网出品,波特的竞争战略,1,竞争战略就是创造竞争的差异性，即，“有目的地选择”一整套不同的“运营活动”以创造一种独特的价值组合,三大一般性战略：成本领先战略（Overallcostleadership）差异化战略（differentiation）集中化战略（focus）五力模型：行业内竞争、供应商、购买者、潜在进入者、替代者SWOT分析：外部机会威胁分析；内部资源、能力优劣势分析价值链：基本活动包括采购、生产、销售、售后服务等支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,竞争战略,竞争战略常用工具,战略分析工具分别用于战略规划中的三个重要环节,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,实施保障,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,技术,供应商,客户,新入竞争者,替代产品,行业竞争,宏观经济,政府法规,需求,工具一：外在因素的影响,3,变化因素:GDP就业率汇率国际关系,现有需求潜在需求未来需求,限制进入价格控制,重大技术突破,行业,P-politicalE-economyS-socialT-technology,工具二：对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2.新玩家,3.买家,4.替代产品,1.供应商,5.行业内部竞争程度,工具三：SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,5,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,电子公司,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,工具四：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,工具五：相互依存系统NOKIA,7,技术团体,大学,芬兰政府,分销商,用户群,营销伙伴,Nokia手机,当地政府,Nokia投资公司,合同商,技术伙伴,工具六：能力平台分析,实物资产位置/区域营销网络品牌专利关系,BHPslow-costminesTelecomm/mediacompanywithrightsradiospectrumAvonsrepresentativesCoca-ColaPharmaceuticalcompanywithawonderdrug”Favorednationstatuswithakeyministerinliberalizingeconomy,创新内部协调市场定位成本/效率人才管理,3MwithnewproductsMcDonaldswithQSC&VJ&JwithbrandedconsumerhealthproductsEmersonElectricsBestCostProducerprogramP&Gbrandmanagementprogram,有利的资产（有形和无形）,卓越的能力,在行业中胜出所必备的能力,举例,业务单元战略及业务计划要点（分解成十二个主要任务）,2.公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险,4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析,5.保障及能力组织保障人力保障资金保障能力保障,1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响1.7.技术影响,任务一：外部环境研究,1,抓住驱动因素找到行业发展趋势认清竞争格局分析对公司的影响（机遇和威胁）,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势市场需求市场规模预测,示意,市场规模分析,关键增长因素随经济增长的数据通信需求增加-快速增加的用户数-每用户通信量的剧增对宽带数据通信的需求增加互联网用量迅猛增加多媒体信息量增加目前数据通信渗透率很低，有巨大发展潜力目前价格比世界水平高很多，而价格的迅速降低将抵消部分增长,中国数据通信市场亿人民币,230,增值服务网络联接,230-240,10,430,670,199820022005,90,520,200,870,年递增率199820022002-2005,22%,18%,保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（30%-40%）,增值服务网络管理系统整合数据中心外包,网络连接租用专线X.25桢中继ATMIPVPN（虚拟专网）,行业的未来市场发展趋势,客户需求分析,各客户群主要驱动因素金融机构的数据需求最大，联接率最高，并将继续要求更高的带宽跨国公司希望以其在美国和欧洲相似的连接方案进行国际连接驱动了较大的增长中小型企业和国有企业数据通信需求较低，但会逐渐增加IT公司的规模差异很大，但对数据通信需求相对较大,用户群数据通信消费分布百分比,100%=230870亿人民币,11,12,13,12,14,15,政府用户、大型国企,中小型企业,IT公司*,跨国公司金融机构,19982005,市场需求主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司1公司2,占有率,示意,竞争态势市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率1997-2000,100%=,单位：百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,竞争态势主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国际,国内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,竞争态势主要竞争对手分析,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性,行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,替代品的威胁性分析成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,示意,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n,示意,任务二：内部分析本业务的竞争优势及弱点,可以通过分析价值链的各个环节所要求具备的能力，以及企业在价值链上的能力优势和劣势,各方面能力描述,综合实力,公司战略明确性,政策研究,市场趋势分析能力,品牌,人才,政府及社会资源,资金实力融资能力,土地储备,规划设计人才,设计经验积累,设计创新能力,设计监督能力,项目运作经验,项目进度质量控制能力,项目成本控制能力,市场信息获取能力,销售策划能力,销售经验,物业管理经验,物业管理人才,物业管理营销能力,物业管理盈利能力,项目管理人才,项目策划,销售管理,物业管理,土地获取,投资策划,建筑设计,工程施工,住房特点研究,户型景观设计,建筑设计经验,公司的房地产价值链能力分析图,公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,任务三：制定初步的竞争策略（SWOT分析）,任务四：制定战略首选要明确公司的使命和远景目标,使命,使命,价值观,愿景,示意,任务五：业务单元发展宏图及五年战略目标,总收入达73亿元,年递增率=？%,？亿人民币,业务处于国内第二位,国内第几国际第几,7000名员工,？,业务的主要市场；地区A、B（各市场占总业务额的X%）,市场分布：地区AE地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y%地区D：XX%地区C；占业务额Z%地区E：YY%,业务范围：彩电,开拓业务范围至其他业务（如：手机）？,2015年,现在,使命与远景成为未来的索尼,示意,任务六：制定业务竞争战略；制定业务单元战略需考虑的三个关键议题,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,未来的业务选择,示意,业务发展的市场选择,业务一业务二业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX-%-%-%-%-%-%,D,D,D,地区A地区B地区C,200020052000200520002005,地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G,地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G,明确各业务今后五年应在哪些市场竞争,示意,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3建立可行方案,时间(年),示意,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,同一业务领域的产品或服务组合,价值实现(如何竞争)价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造环节？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,示意,价值实现(如何竞争)竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,示意,价值实现(如何竞争)所需能力,公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,价值实现(如何竞争)合作与联盟战略,技术1,内部自建,分拆/出售,示意,技术2,技术3,任务七：梳理未来的战略实施举措,业务多元化,市场扩张,建立联盟,战略发展方向原因具体步骤风险程度,现有业务的发展趋势趋缓现有业务的竞争日益激烈、利润逐步降低通过建立联盟开拓新业务通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）现有市场的业务潜力有限新的市场逐渐发展成熟具备进入新的市场，把握市场机遇的能力,审视有吸引力的新产品分析新产品的重要成功因素结合现有资源为新产品服务寻求合作伙伴明确合作领域及合作条件建立业务分析具体潜力的新市场分析进入该市场的必要条件及成功因素进入市场,战略举措评估,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益价值创造协同效应,实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求,排序结果举措1举措2举措3举措4,任务八：具体的实施计划,举例,任务九：战略实施中可能的机会及风险的预估,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,可能的对策,土地新政的冲击,示意,政府对政策的变化,任务十：通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况,关键输入经营业务的历史数据-业务的地理分布-业务的市场分额-用户细分-价格战略等财务历史数据-损益表-资产负债表等不同的情景假设（例如；战略选择1，战略选择2）基本假设-利率-税率-通货膨胀率等,关键输出不同情景下的财务预测-总销售额-利润-自由现金流-ROIC-净现值等不同情景下的业务预测-各业务的市场分额-用户数量等,关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定,五年的财务预测,损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,示意,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设市场规模市场份额价格