美的厨卫破局之路PPT课件

,厨卫行业的破局之法和实施动作,美的整体厨卫事业部国内营销公司,“指点江山万户封侯”,是什么,为什么,做什么,怎么做,行动支点与步骤,厨卫行业的现状和行业本质,厨卫行业所处的宏观环境,突破行业瓶颈、规避环境风险,地县为王、全面开花、辐射乡镇、专卖当家,借“龙卷风”之势、破“行业”之局,一,二,三,四,五,1、行业现状厨电：行业尚处于各品牌混战的战国时代，一统六国的大秦必将出现。,是什么,厨卫行业的现状和行业本质,一,44.8%,50%,2008年,44.1%,50%,2008年,43.1%,50%,2008年,消毒柜前4名市场份额CR4,灶具前4名市场份额CR4,前4名：方太14.54老板13.17%帅康9.63%、华帝7.46%,烟机前4名市场份额CR4,前4名：方太12.50老板11.87%华帝10.81%、帅康8.87%,前4名：康宝15.87方太12.98%万和8.96%、老板8.63%,目前厨电行业行业集中度较低，缺乏重量级的行业巨头，呈现出典型的“大产业、小企业”的特征，尚未形成主导行业发展的市场力量。,1、行业现状卫浴：行业已基本进入品牌集中的三国鼎立时代，三国归晋也将是历史的必然。,53.12%,50%,2008年,82.39%,50%,2008年,50%,浴霸前4名市场份额CR4,前4名：海尔20.55%史密斯18.21%万家乐7.36%、万和7.00%,热水器前4名市场份额CR4,前4名：奥普69.53%名族5.17%樱花3.92%、美的3.77%,行业集中度逐步提高，行业逐渐透明。,大行业、小产业、品牌众多市场大有单品冠军、无行业垄断、行业集中度不高低关注度、高参与度、销售支持要求高中周转、高毛利、操作专业要求高重外观、重工业、价格价值背离终端集中、渠道分散、围城内外难平衡找噱头、推概念、核心技术难突破,2、竞品现状方老帅。,产品精、终端强、形象好、品牌专体系不健全、品牌难下沉、渠道难深耕、营销能力弱,2003年,方太首次超越连续7年行业第一的帅康，当年方太以7亿多元的销售额成为烟机行业的冠军,行业地位,行业高端品牌（厨房专家）,品牌策略,竞争策略,产品策略,渠道策略,以产品设计、创新能力和品牌资产来铸就核心竞争力,品牌化、专业化,虚拟分公司制,专业、专注、专心的从事厨卫电器,方太竞争策略,解读方太,方太优劣势,方太是一个定位准确、附加值高、战略清晰的企业，产品策略实行“三专”政策，品牌定位为“厨房专家”。以油烟机为优势的方太正逐步向“集成厨房”定位转变，肯定了烟机带灶具的消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化趋势！,优势,劣势,在一二级市场形成品牌壁垒占据甚至垄断一二级市场家电连锁终端优势销售资源,放弃中低端失去三四级市场一二级市场内其它销售渠道利用不足，价格重心较高。,方太,有人说，方太的成功，在某种程度上，是分销模式选择的成功，是与时俱进不断变革和完善分销模式的成功。,方太先后经历了赖以起家的最原始的销售员承包制业务模式，集多种功能于一体建立起行业领袖地位的销售分公司业务模式，再到现在剥离和整合非销售职能、引入DRP和第三方物流系统、专注于销售职能的实地虚拟分公司制，重要终端全部直营，全部直接发生业务关系。,全国所有销售分公司（办事处）为工厂的直属分支机构，各分公司完全根据工厂的制度、体系和文化进行复制建设所有分支机构雇佣的人员均属工厂员工，由工厂直接管理、考核、任命。全国所属机构的人事任免、产品价格、销售出货、服务标准、广告促销、费用成本、行为指南等均由工厂来控制，属总部高度集权，分支机构贯彻执行总部思路的一体化模式。,方太分销模式特点：,2004年,曾作为一个时代厨电代名词的老板，经过三年卧薪尝胆，终实现市场突围，首次超越帅康，成为行业第二。,行业定位,行业高端品牌追随者,品牌策略,竞争策略,情感诉求,渠道策略,情感突破，满足高层次消费需求，丰富消费者选择的决心,品牌化、多元化,分公司承包核销制,“老板更懂生活”充满富足生活情调的感性诉求,老板竞争策略,解读老板,老板优劣势,老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。在营销战略上，特点算不上特别突出。,优势,劣势,在一二级市场形成品牌壁垒占据甚至垄断一二级市场家电连锁终端优势销售资源,放弃中低端失去三四级市场一二级市场内其它销售渠道利用不足，价格重心较高。,老板,老板是死过一回的企业，从几个亿的规模跌到不到8000万的销售，可以说是差不多真正地死了，但又站了起来，从8000万做到了8个亿。,烟机的市场占有率在1999年已退出行业前十名。在这种情况下，老板便开始果断地扩充经销商模式，在全国注册设立分公司，法人代表为企业大老板任建华，负责人为当地承包人，一部分是经销商改制过来，一部分是总部外派的分公司负责人。,老板分销模式特点：,1、总部按市场情况给予分公司一定金额货物铺底，分公司按总部规定的和自身获利所需，进行加价销售。2、所有经营费用由分公司承担，自负盈亏，获利归已，分销网络由分公司自建，所需商场促销广告费用按扣点形折算在货物价格中，凭相关手续核销。3、总部提供一定的技术支持和重点客户关系的协调处理。,1996年帅康开始了连续7年的行业第一生涯，曾创造了35%的烟机行业占有率行业第一，份额第一，覆盖面第一神话,那些曾经是无处可去无事可做的“地方无产者”，“破釜沉舟”做了帅康承包制的销售员后，如今都成为百万富翁，甚至是千万富翁。,与方太一样，帅康是以承包的销售员制起家的。已开始躺在历史的功劳薄上睡大觉的诸侯们，自认为“没有功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”，也不再思进取。02年开始最高决策层开始分销模式的变革，参照方太的分公司分销模式。分公司模式也并非完美无缺，虽然方太运作得较好，但并非帅康就一定运作得好。渠道变革之时，正是与方太竞争的胶着状态，恰给方太侵蚀良机，市场下滑导致快速推进的分销模式变革遭遇区域推进阻力，分销模式变革受挫又加快市场份额再次下滑，直至搁浅。据传帅康又要转为承包制。,2、竞品现状华帝。,2002年连续七年稳居燃气灶行业市场占有率第一的华帝，这一年被美的超越，也是这一年，华帝痛定思痛，开始走品牌道路，形象持续改善。,总裁黄启均在几年前曾讲过“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”,华帝是依靠代理商起家的，这也是绝大多数中小企业能够应该采取的模式。华帝可谓是把这种模式运用淋漓尽致。在分销模式上，华帝是那种典型的特许的代理商制为主的分销模式，局部区域是承包的分公司制。在华帝的代理商群体中，广州的陈树文和重庆的刘伟一直是华帝引为豪的精英代理商。,华帝分销模式特点：,1、华帝只是通过价格、返利、促销等政策进行调控，其它的很多工作都交给代理商来做。2、市场终端费用也是按点扣算，代理商完成了多少销量，才有多少费用。3、品牌和服务也是交给代理商自己做的。,2、竞品现状海尔。,电热强、品牌硬、渠道深、服务好模式制约、价值链利益薄、团队作风差、反应速度慢,2002年3月18日，海尔第一台防电墙热水器研发成功,海尔”防电墙“安全营销活动持续开展2年，终使海尔电热傲视群雄，堪称经典。,行业地位,电热行业领导者,品牌策略,竞争策略,促销策略,价格策略,借助母品牌，炒作副品牌商标”防电墙“,品牌化、多元化,高中低档全方位覆盖,创新不止的终端推广和终端促销,海尔竞争策略,解读海尔热水器,属地化战略，是海尔攻打天下的决胜武器。海尔认为，由于劳动力、运输等成本的降低，属地化生产后会带给产品更强的市场竞争力。采取以青岛海尔工业园基地巩固现有市场，以武汉工业园重点开发高端热水器，以重庆为据点点燃燃气热水器燎原之火的策略。海尔的市场推广和终端展示的创新手段是业内企业学习的榜样，并且海尔非常善于概念炒作及事件营销，在海尔防电墙概念炒作过程中，先利用恐吓营销手段普及，再利用防电墙标准之争吸引眼球，彻底地将防电墙概念深入人心。海尔就是找到“防电墙”这个点，然后引爆它，市场成功机会就到了，海尔的成功从某种意义上说是策划推广的成功。,2、竞品现状AO。,3、厨卫行业的本质美的厨卫的优势与劣势,精细化的产品复合化的渠道集成化的服务专业化的品牌差异化的营销共赢化的价值链,厨卫市场是最富个性、最具变数、活力四射的行业，从某种意义上讲，厨卫家电已经脱离了纯粹的小家电定义。,卖得最好的，反而是最贵的，便宜的反而边缘化,厨卫怪圈：,厨卫产业很大，但缺少与大产业相匹配的大企业,不选对的，只选贵的,怪圈一：卖得最好的，反而是最贵的，便宜的反而边缘化,怪圈二：厨卫产业很大，但缺少与大产业相匹配的大企业,我国市场需求规模大，但层次不一，主导企业的差异化定位，方太、老板、帅康这样的专业化厨房电器品牌定位在高档，其目标市场只占据了消费能力较强的消费群。,各企业的产品线的错位竞争，各企业的产品经营领域并不完全雷同，方老帅强于烟机，华帝强在灶具，康宝强于消毒柜，海尔强于电热两万强于燃热，没有一家是在厨卫各个产品线同时领先,生产工艺技术水平和关键零部件配套瓶颈制约了大规模生产能力的形成。受生产工艺技术制约，一次冲压合格率和焊接效率不高，导致生产效率不高，目前业内企业尚未找到即可以大规模快速生产，又能降低单位制造成本的规模经济生产方式。,业内领先企业的综合实力还不够强，厨卫电器产业里面的主导企业以江浙家族企业居多，受经营理念、管理机制、资金实力和技术积累等影响，尚缺乏形成大幅度占领市场的综合能力,以推出性价比高的产品洗牌厨卫市场，是常规手段非有效手法，规模化的优势在厨卫行业体现不是很明显。,产品属性：介于标准化与个性化之间标准化的产品易于规模化生产，以价格优势为竞争手段，而个性化产品，往往是小批理生产，以追求高毛利为主要竞争优势。厨卫产品中橱柜个性化最强，其次是烟机，再次是热水器，所以个性化越强的产品，行业集中度越低。,行业特性：毛利高，但资金周转率慢厨卫业的品牌影响力相对较大，而且消费者购卖的心理预期不一，大量以压货、铺货式的方式来扩大市场占有率，往往欲速则不达。厨卫业的终端建设是需要建设周期的，其投入产出需要一定的时间。如果没有保护，那么经销商也就不会进行终端建设投入。,谈谈KA,机遇,挑战,在中国大城市，大卖场的份额是逐步提升，就全国连锁整体的规模而言，仍有大的发展空间。对于一级市场的逐渐饱和，国美、苏宁已经开始将门店渗透到二、三级市场。平和心态面对这个发展潮流，调整自己价值链，提高管理能力，铸造核心竞争优势。,KA高额扣点、离谱进场费如同孙悟空头上的紧箍咒，KA随便念念经，厨卫厂家就受不了。看似高毛利的产业，更多的利润被下游零售大鳄所攫取，厂家与经销商叫苦不迭。商业平等需要的是实力，惟有在产品品质、产品创新、品牌提升、市场规模等方面的提高才有面对KA话语权。,依靠但不依赖,也谈专卖店,鉴于连锁渠道的挤压，为了提升竞争力，厨卫品牌已经开始了自建渠道，卖场和自建并存。,充分重视战略认同,专卖店成功的主要因素在于选择的地方要对。在什么样的市场适合做，什么样的市场不适合做。,如何判断专卖店的存活空间，是开厨卫专卖店的第一要务。县城规模不大，业态不成熟，反而是最适合厨卫专卖店生存的。,单一的厨卫电器容易受到厨柜和建材市场的拦截，专卖店的发展趋势是以一体化的厨卫体验店为方向的。,想想建材,厨卫行业已经超越传统意义上的电器产业，而是成为渗透家居装饰设计、洗浴、橱柜、厨电的多产品跨行业产业，为中国厨房与浴室提供全面系统的产品和服务集成将是这一行业的历史使命。,对消费者而言，一般情况下是烟机带灶具，橱柜带烟机。所以当消费者受到建材市场的拦截时，就会对传统渠道带来份额的下降。,家居家电一体化是趋势，尽管购买群体和销售网点都不如家电连锁广泛，建材市场对厨卫电器销售的市场定位却很有针对性。,还有一大拨本地土商场,中国算得上地大物博、业态不一，在中国广大的渠道市场中，有些这么地方，超级KA却显得水土不服，本地土商场优势较为明显，与城市的发展水平有关，也与消费习惯有关。,从品牌数量上看，厨卫品牌呈现出金字塔型的结构，但从销量结构上看厨卫品牌却呈现出哑铃型的结构。这说明高端品牌少所占销量较大，低端品牌多所占销量也较大。,本地土商场的业态是大多都不成熟，然而，正是这种不成熟给予了品牌企业以机会。如何将本地土商场的地缘优势和美的的品牌优势有机结合，给我们渠道留了个课后作业。,专卖店,建材,KA,厨卫渠道，路在何方,“低价格”成了广东厨卫集群鲜明的“原产地形象”,广东是国内厨卫家电的规模最大的集群地，上世纪八、九十年代，吸油烟机、灶具、消毒柜一直是广东厨卫家电的支柱产业。但广东厨卫集群过度追求市场占有率，靠价格上量，为了成本优势，不少企业偷工减料，配件材质越用越差，导致产品质量整体下降。尽管广东厨卫集群产量很大，但总体产业利润薄，广东厨卫高溢价品牌比例严重缺乏。,“专业品牌”成了江浙厨卫集群鲜明的“原产地形象”,浙江厨卫以品牌溢价经营为主，在进入吸油烟机、灶具、消毒柜时，注重“品质”和“品牌创新”，避开广东厨卫集群的低价漩涡，从高端产品切进市场。如浙江帅康集团是中国第一台高档深型吸油烟机制造企业，在将高档深型收油烟机投放市场后，不断对产品进行创新和广告投放培育品牌。帅康很快就成为中国吸油烟机产业的领军品牌。,“民族骄傲”成了青岛厨卫集群鲜明的“原产地形象”,青岛厨卫集群主要以海尔厨卫为代表，虽然海尔不是一个专业厨卫生产企业，但是由于海尔的品牌力，创新能力，设计理念、推广能力，销售网络和售后保障，使海尔在厨卫产业的竞争力不可小觑。尤其海尔热水器的强势海尔是厨卫行业里惟一个年销售额超20亿的厨卫企业。,“杂牌低价”成了四川厨卫集群鲜明的“原产地形象”,四川厨卫集群企业源起于一批为广东厨卫产品做代理的中小经销商。川渝地区低消费限制了厨卫产品的溢价，迫使一批厨卫产品经销商到广东OEM产品。经销商转行做企业本来起步就低，又有经销商唯利是图的短浅目光和投机心理，再受广东“低价与拼装”产品思维的影响，更加追求低价格而不做品牌。,为什么,厨卫行业面临的宏观环境,二,1、宏观环境的不利面,通货膨胀金融海啸房地产市场低靡流动性放缓，消费能力减弱资产负债的恶性循环融资能力减弱出口经济衰退价值链成员转移风险,家电下乡计划返乡经济次级市场成为环境恶化的避风港三四级市场容量依然较大政策调控拉动内需的刺激,2、宏观环境的有利面,3、宏观环境的SWOT分析,做什么,如何突破行业瓶颈、规避环境风险,三,整体市场策略,地县为王,辐射乡镇,全面开花,专卖当家,1、总体思路：规避一级市场风险，借势宏观政策，在次级市场全面发力，在天下大同的基础上，占据渠道至高点，实现次级市场称王。,二、操作思路,复合产品、区隔操作、满足不同渠道的空间要求差异政策、加大空间、强化对KA的操作和补贴重视渠道、扩充网络、快速在次级市场建立垄断地位立足专卖、专项扶持、迅速巩固专卖店体系地位复合渠道、立体覆盖、最大限度的实现网络扩张,二、操作思路,促销搅动、小区推广、在销售和品牌实现双向拉动专业体系、专业操作、以专业保证品牌拉力央视投放、区域推广、立体强化品牌形象服务升级、售后向前、强调以客户为中心搭建服务平台模式转型、支持升级、逐步完成适应渠道模式变革的组织架构,2、市场策略解析一二级市场：维持跟进，进一步提升门店质量。,选择终端进入改善终端形象补充终端物料提前终端位置强化终端出样提升终端服务,2、市场策略解析次级市场：立足专卖店，加大投入，彰显品牌王者之风，扩大门店数量，提升门店质量，一举称王。,加速专卖店建设提升专卖店形象强化专卖店出样加快复合渠道建设加大专卖店投入加强专卖店搅动提升专卖店服务,怎么做,地县为王、全面开花、辐射乡镇、专卖当家,四,单个终端叫网点市县有点叫网线专卖店布局叫结点,横向延展成复合渠道,纵向延伸成乡镇渠道,1、选好线、抓住点、连点成线、连线成面构成厨卫复合销售渠道网络。,+,+,