华为敏捷软件开发

PSST质量和成本管理部/系统工程部，华为敏捷软件开发，Page2，管理员和软件开发人员为了顺利进行敏捷软件开发，很多软件开发管理员和开发人员深刻理解敏捷的核心理念，开发敏捷实践方法因此，特别是PM和以上管理人员提出了必须深刻理解敏捷的核心理念，理解我国敏捷推进战略，理解各种敏捷实践的要求。 软件开发人员(包括PL、软件开发人员、软件测试人员、软件体系结构人员、系统分析人员、软件相关资料人员和研发质量人员)必须深入理解敏捷理念，掌握敏捷实践，了解我们公司的敏捷推进策略。 “通过敏捷知识考试是软件开发人员工作资格的基本要求。 考试题分为管理者版本和员工版本，对管理者和员工应了解的知识进行考试。 敏捷学习参考资料为华为敏捷开发解读及相关附件。 敏捷概述敏捷开发实施战略本公司敏捷实例，Page4，行业敏捷波浪ISO9000(09版)标准，根据原8项原则，增加敏捷原则，2000年美军软件开发标准(DOD5000.2 )， 以影响软件开发优先模式世界最大的美国波多黎各国家质量奖敏捷为核心的11大原则之一，Page5、软件研讨会、软件过程控制、多机过程、2001现在敏捷流行、软件规模小、 以工作开发为主的硬件快速发展，软件规模和复杂性急剧增加，引入引起软件危机的成熟生产制造管理方法，以“以过程为中心”阶段性控制软件开发(瀑布模型)， 软件失败的经验在一定程度上缓解了软件危机，流程会增加制约和限制，随着软件开发流程越来越“多重化”、开发效率低下、响应速度慢的信息时代的到来，需求变化快、交货周期成为企业的核心竞争力、重量轻、适应变化软件危机，20世纪60年代，80年代，90年代，软件开发随着时代的变化，从沉重过程转向轻型机敏，70年代，机敏诞生的历史背景。 敏捷宣言(2001年)在敏捷起源的基础上，由上述四个简单价值观构成的敏捷宣言的签名揭示了敏捷运动敏捷宣言的本质。 启发人们重新思考软件开发的价值和工作，敏捷宣言、Page7、软件就像活植物一样，软件开发在从底向上有序的生长过程中，植物的自然生长敏捷开发遵循软件的客观规律， 持续反复增量开发的最终交付符合客户价值的产品，传统开发，敏捷开发，敏捷满足软件开发规则，Page8，敏捷提高生产效率、质量、满意度和成本，提高82%的项目生产效率，提高78%的项目质量， 78%的项目客户满意度提高，37%的项目成本降低*以上的数据可以从DDJ2008的ScottAmbler开始的网络调查结果中找到。 敏捷概述敏捷统一敏捷理念正确理解敏捷实践解读我司敏捷开发实施战略我司敏捷事例，Page10，敏捷常见误解，误解1 :敏捷开发是文件、 意味着设计和计划不需要误解2 :敏捷只是优秀的实践或者优秀的实践的结合误解3 :敏捷只适用于小项目开发的误解4 :敏捷给研究开发带来变化的误解5 :管理者自己不需要理解敏捷， 仅靠管理上的帮助误解6 :导入敏捷只是按照规定的步骤进行误解7 :敏捷是CMM的替代品，另一个过程误解8 :敏捷只重视特性的迅速交货，敏捷下框架并不重要，Page11、统一认识：敏捷=理念的优秀实践具体应用理念、优秀的实践、具体的应用、理念(敏捷的核心思想)敏捷包括三个层次的优秀的实践(敏捷的经验积累)具体的应用(能与自己的灵活应用结合的是真正的敏捷)、Page12、理念：客户价值(Value ) 软件产业： 45%的软件特性客户没有使用Source:StandishGroup从5万件软件开发项目的调查中得知，Source :中国电信总工韦乐平在华为公司工程与技术大会年说的Source: 如何提升软件开发效率 08年统计，电信业：电信级“价值”在敏捷宣言中表达，以产品业务的成功为目标，着眼于顾客价值，消除了价值流动的浪费：研发版的废弃特性，07.1-08.6年产品系列的所有产品中没有应用重要特性的比例达到22% (需求变更和分析不足占63% Page13，理念：刺激团队潜力，加强合作，我公司实施测试，改善效率质量，团队是价值的真正创造者，加强团队合作，刺激团队潜力的软件开发是团队活动，首先， 为了提高沟通效率，降低沟通成本，Source:08年测试行业进行了30多项测试，Source: 经济学家2003 DeMarco研究报告、团队以敏捷宣言表示， 研究表明面对面交流最有效的行业调查： 50个开发团队平均每人使用30%的时间作为代码，70%的时间作为与其他成员的交流。 研究表明，1981年来自不同公司的优秀程序员工作效率之比为733601，2007年最新研究数据为40:1。 人是软件开发的决定因素，Page14，理念：持续调整以适应变化，麦当劳能够简单地预测生产过程，人月神话 :软件开发是人类最复杂的工作之一，软件具有复杂性、一致性、变动性和不可见性四个属性。 软件开发是一个不可重复、探索性、发展性、适应性的过程。随着软件规模的增大，需求的变化呈非线性增长，软件开发是一个复杂而不可预测的经验控制过程，不断根据经验进行调整，最终达到业务目标的产品交付，重新审视软件开发规则，Page15、 优秀实践：综述了业界敏捷优秀的实践，包括编程、测试驱动开发、客户参与检验、计划游戏代码集团所有、日立会议、产品备份(优先级需求列表)、燃烧图、反复计划会议、回顾会议、ScrumMaster、ProductOwner、 Anatomy (系统解剖)、OneTrack、Systemakut (缺陷管理和决策)、重建、完整团队、稳定开发节奏Lagomising (需求决策)、隐喻、电信业重视大规模产品实践、Scrum重视项目管理、XP重视编程实践、电信业、Scrum XP、连续整合、反复交付、Page16、开发团队1、具体应用：根据地区选择合适的敏捷实践，团队在充分理解敏捷理念的基础上，避免灵活选择最适合自己的实践的教条化，开展会议，排列整齐的工作列表、连续整合、重建、连续整合、结合程序设计反复开发、反复开发、反复开发、开发团队3、敏捷理念、开发团队2、敏捷理念、敏捷理念、Page17、敏捷变革是系统性项目、敏捷变革7方面的优先级source:cutteragillietransformation (jimher ) 敏捷的变革是系统工程，7个方面：实践、绩效评估、组织、流程、文化、管制、技术和业务整合在敏捷变革的不同阶段引入的优先级不同，早期以实践为主的numberrsrepresenttypicalrelativeimportanceachstage . 正确理解敏捷性概要，理解敏捷性理念，解释敏捷性实践，解读我司的敏捷性开发实施战略，深入理解Page19，深入理解敏捷性理念，深入理解“适应变化”，通过快速交付的重要反复计划不断调整“客户发现真正的需求”批次， 应该持续保持良好的软件体系结构以适应不断变化的需求，应该利用多阶段反馈不断调整以达到目标。 认识到“鼓励团队”这一基本事实的“敏捷方式”下的管理者敏捷方式下的团队成员变化，深刻理解“注重顾客价值”标识和刚刚消除软件开发中浪费的交货的系统随时构筑品质，不容忍缺陷而立即承担技术债务Page20、Source: 精益软件开发、Page21、质量、进度和资源冲突时，只能在项目范围内发生变化，这意味着在交付“刚交付的系统”产品之前，客户可以发现许多功能产品交付后，首先考虑稳定的质量，特别是在电信领域，客户对产品质量的要求是Alwayswork，不是Sometimes。 为了满足多种功能而推迟交货，与其质量不稳定，不如准时交货正好的系统，保证高质量的运行。 提供新系统、深入了解客户需求和了解详细信息，并且简化了需求，而不是轻松拒绝。 在“提供良好的系统”的同时，管理人员需要足够的勇气和决断力，集中于客户价值，提供良好的系统，当项目明显超负荷时，管理人员希望团队workharder能够轻松解决问题。 Page22，缺陷遗留造成了昂贵的成本：对单独质量保证活动(例如后端测试)的依赖容易形成缺陷留在下一阶段的心理， 缺陷发现成本上升(系统测试阶段的缺陷定位和解决成本是开发阶段的10倍)例1:E公司的开发阶段和测试阶段的缺陷发现比例为7:3，我公司在后端发现了大量缺陷，带来了高额成本。 例2 :本公司的顾问指出“华为测试和开发“相距1000英里”。重点关注客户的价值，随时建立质量，不容忍缺陷，从项目开始随时建立质量：形成零缺陷文化，不容忍缺陷：发现缺陷后应立即解决，保证在良好的质量下前进。 开发与测试密切合作：测试人员参与设计与开发过程，共同预防缺陷的发生。 例如，Page23、必须立即解决暴露的问题，关注客户价值，及时解决技术债务，并迅速回应，为什么有技术债务：如果不影响外部表现以满足短期业务目标，则在技术上做出一定的让步，这种让步对当前版本的质量产生的影响对技术债务的态度：技术债务成本高，偿还延迟，利率随着时间的推移而提高，开发效率大幅度降低，顾客的回应能力下降。 因此，对技术债务的态度是管理和及时偿还(例如及时重建)。 一般技术债务：腐败的框架、复杂程度高的代码、低测试自动化率、及时清除的静态检查警告等。 Page24， 鼓励团队认识团队的基本事实，source : jeffcsmtrainingmaterial，信任是高性能团队的基础、信任、承诺、冲突和创新。 关于团队激励：团队自我管理时最有效率的人们对自己的承诺比别人要求的承诺更认真，在强烈的压力下努力工作的人们自然会降低对品质的要求：团队成员不受打扰时， 在生产力最高的团队解决自己的问题时，提高最广泛、面对面的沟通是团队工作最有效率的方法：团队生产力相同数量个人生产力之和不同技能领域的人员组成团队，着重于工作时，产品更加结实，Page25、 以敏捷方式激励团队转变管理人员，管理人员制定“控制”团队：详细的工作计划，按照复杂的规则管理详细的工作安排、指令性的工作方式监控流程，管理人员制定“激励”团队：通过目标牵引团队自主工作提供团队资源， 作为排除障碍创造团队自我管理工作氛围的监督指导团队的进步要按照简单的原则进行管理，原则简单但必须遵守的敏捷方式对管理者的最大挑战是“规则控制”，鼓励传统方式、敏捷方式、Page26、团队， 敏捷方式下的团队成员变革，团队成员“按计划独立贡献者”:被动等待主管下的工作独立工作，合作以文件和邮件为主要交流方式，很少关注个人任务，团队目标能力相对单一，学习欲望较强没有关注成为敏捷的管理者，从被动到主动的精神转换是适应团队成员敏捷开发的关键， 团队成员敏捷，是指“全方位积极参与者”:共同规划制定和任务安排团队共同工作，始终以面对面沟通为主要沟通方式关注团队目标，责任能力要求更广泛，积极适应岗位要求，学习传统方式Page27，残酷的现实客户发现，在这个过程中，他可以随时改变自己真正想要的东西来满足客户的需要。 美丽希望的顾客知道为了满足顾客的需求而开发的开发者会有什么样的变化。 顾客一开始就想知道他们真正想要的东西是不现实的。 我们必须不断向客户提供可用产品，以帮助客户逐步发现真正的需求。 认识到适应变化，“客户发现了真正的需求”，Page28，适应变化，以小量快速交货是非常重要的，我们必须首先通过尽快、持续地交付有价值的软件来满足客户。 交付能定期工作的软件，交货间隔从几周到几个月，交货间隔越短越好。从敏捷软件的12个原则中选出，在需求响应周期相同的情况下，批次(一次开发的需求量)越小，资源利用率越高。 如果资源利用率相同，批次越小，发运周期越短。 减少批次不仅可以缩短交货周期，还可以带来提高质量、促进创新、降低管理成本、提高效率等优点，大幅提高业务价值。 减少批次的好处，源：标准，减少批次，1 .减少矩阵，3 .缩短交货期，2 .加快反馈，4 .提高质量，5 .改善创新，6 .降低管理成本，7 .提高效率，矩阵理论：小批次和缩短交货期，人员Page29，正确的计划方法是每次迭代开始，只详细决定这次迭代的工作内容，严格执行，后续的远程迭代内容只进行大致的计划，避免浪费。 此外，项目范围始终变化的需求增加、删除、优先级调整(图e、o、p、j )的工作量在需求细分后发现与原工作量的偏差，并诱发计划调整(图中I )发现客户使用产品后，部分需求不再需求(图中d、g )，变化不能一次预测首先要大而全的规划白费了，应该根据反复积累的经验和需求变化的情况来