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供应链管理刘如意Liu-ruyi,物流管理专业本科课程,考点分类说明,A级考点:重点核心知识点B级考点:常考的知识点C级考点:简单识记类知识点其它没有标称级别的知识点,在考试大纲中不作要求,同学们可酌情把握。,教学提示：,考试以考试大纲为基准，授课以教材为主。本讲义仅供参考，考试重点范围以考前串讲为准。在每一章学习完毕之后都附有重点、难点回顾，以供学员和教师把握本章教材的重点。,第一章供应链基本架构,第一章供应链基本架构,第一章供应链基本架构,第1节.供应链概述,第1节.供应链概述,供应链概念及发展过程供应链的基本特征供应链的基本类型,供应链概念及发展过程,发展过程美国的斯蒂文斯（stevens）于1989年发表文章，介绍了集成供应链的概念。这种思想包括功能集成、企业内部集成和企业外部集成，集成的目的是消除部门间及企业间的障碍近年来，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系本书的定义：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,供应链概念及发展过程,发展过程供应链的结构,图1-2供应链的结构图,二、供应链的基本特征,供应链的基本特征;复杂性动态性面向用户性交叉性,三、供应链的基本类型,根据不同的划分标准，供应链有：（一）稳定的供应链和动态的供应链（二）平衡的供应链和倾斜的供应链,图1-3平衡的供应链和倾斜的供应链,三、供应链的基本类型,根据不同的划分标准，供应链有：（三）有效性供应链和反应性供应链有效性供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等反应性供应链：要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出的反应等,三、供应链的基本类型,根据不同的划分标准，供应链有：（三）有效性供应链和反应性供应链,表1-1市场反应性供应链和物理有效性供应链的比较,三、供应链的基本类型,根据不同的划分标准，供应链有：（四）推动式供应链和拉动式供应链“推动”模式是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。在传统的推式模式中，商品是被“推向”顾客的。而在拉动式模式中，消费者是供应链的开端，因此也叫需求驱动模式。拉动式模式是：顾客在收款台结账时，扫描器就会记录下他的购买细节数据；配送中心根据这些数据向这个商店送货；各个配送中心的数据在生产商处汇集后，生产商就可以此向配送中。已补货；生产商的生产程序会根据送货安排进行更新，并对采购安排做出相应调整；最后，原材料供应商也要随之改变自己的送货计划,三、供应链的基本类型,根据不同的划分标准，供应链有：（四）推动式供应链和拉动式供应链与椎式模式相比，拉人模式相比有以下优势：（l）支持产品的不断变化；（2）缩短交货周期；（3）改进质量，降低单位成本；（4）提高经营效率；（5）能够全面衡量业绩，更易于实施控制,第一章供应链基本架构,第2节.供应链设计,第2节.供应链设计,几种常见的供应链结构供应链设计供应链设计的考虑事项,几种常见的供应链结构,（一）供应链的模型：链状模型（二）供应链的模型：网状模型,图1-5模型I：链状模型图1-6模型:链状模型,图1-7模型:链状模型：网状模型,供应链设计,供应链设计过程包含下列步骤：（l）建立供应链目标（2）制定供应链策略（3）决定供应链结构的候选方案（4）评价供应链结构的候选方案（5）选择供应链结构（6）决定单个供应链成员的候选企业（7）评价并选择单个供应链成员（8）衡量和评价供应链的绩效（9）当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案,供应链设计的注意事项,（一）市场覆盖范围目标顾客购买行为为了设计一个能够最有效率和最高效运作的供应链，必须事无调定潜在客户细分市场的购买动机。分销行为基本上可以采用三种类型的分销方式将产品提供给客户：密集分销、选择择性分销和独家分销,供应链设计的注意事项,（二）产品特性必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（ProductBasedSupplyChainDesign，PBSCD）不同的产品类型对供应链的设计有不同的要求。高边际利润、不稳定需求的革新性产品（Innovativeproducts）就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品,供应链设计的注意事项,（二）产品特性,表1-2功能性产品和革新性产品的需求特征比较,供应链设计的注意事项,（二）产品特性知道产品和供应链的特性后，就可设计出与产品需求一致的供应链：,图1-8供应链设计与产品类型策略矩阵,第一章供应链基本架构,第3节.供应链管理概述,第3节.供应链管理概述,供应链管理的形成动因供应链管理的概念和内涵企业内部供应链管理企业外部上下游供应链管理产业供应链或动态联盟供应链管理全球化供应链管理,供应链管理的形成动因,供应链管理的形成动因首先，供应链管理是管理指导思想的转变其次，由于全球化市场竞争越来越激烈，企业面临的风险也越来越大，企业仅靠自身已不能取得竞争优势，不得不联合起来，形成各种虚拟组织，以取得在市场中的领先优势最后，供应链管理产生的第三个动因来自于一个经济学原理-交易可以使每个人或每个企业的状况变得更好,供应链管理的形成动因,供应链管理的形成动因,图1-9供应链管理的产生,供应链管理的概念和内涵,美国供应链专家罗伯特B.汉得菲尔德（RobertBHandfield）和欧内斯特L尼科斯（ErnestLNiches）对供应链及供应链管理的定义弗雷德A.库格林（FredA.Kuglin）从制造商的角度给供应链管理的定义我国在物流技术语根据标准中供应链管理的定义供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Scheduleplan）、物流（Logistics）、需求（Demand）,企业内部供应链管理,企业内部供应链管理,图1-11企业内部供应管理示意图,企业外部上下游供应链管理,每个企业都有其上游和下游供应链，合在一起就是完整的企业外部上下游供应链在企业下游供应链上，必须以“使顾客满意”为战略中心点在企业上游供应链上，必须以“双赢”的经营理念为指导思想,产业供应链或动态联盟供应链管理,这种供应链管理是将企业内部供应链管理思想从上游供应链和下游供应链双向延伸扩展，一直从产品生命线的“源头”开始，终止于产品的“终点”消费者（顾客）。同时，网络技术和通信技术的发展，特别是随着因特网和电子商务技术的发展，为企业实现这种供应链运作提供了支持和技术基础，使得众多的企业可以从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使得资源从企业内部的管理规划扩展到企业外部的行业或动态联盟供应链上的调配和规划动态联盟供应链则较为虚拟，它是一种“市场机会驱动型”的灵活的组织，它从组成到消失完全取决于市场机会的存在与否,全球化供应链管理,随着世界经济全球化的发展，资源的获取和使用更趋于在全球之间调配各企业之间、合作伙伴之间，甚至是竞争对手之间的业务交流也越来越多，从本土迅速发展到海外，这使得业务过程越来越复杂这意味着企业与上下游业务伙伴之间的交往越来越多，形成了一种全球范围内协作式的供应链运作模式促进供应链全球化的其他原因是信息技术、电子商务技术的发展和因特网的普及，它们为全球供应链提供了信息和业务集成的基础支持,全球化供应链管理,全球网络供应链,图1-14全球网络供应链示意图,本章重点与难点,供应链概念的形成过程市场反应性供应链与物理有效性供应链的比较综合对比分析两种供应链模型的机构及特点革新性产品和功能性产品的区别,ThankYou!,第二章物流理论,第二章物流理论,第1节.物流理论概述,第1节.物流理论概述,物流的重要性我国物流的状况,物流的重要性,物流管理的核心在于创造价值物流在国民经济中的重要作用主要体现在;物流活动的成本在GDP中占有相当的份额物流是所有的商品交易得以实现的重要保障，支撑着经济生活中的大多数交易行为,我国物流的现状,我国的物流状况主要体现在以下三个方面现代物流的发展开始得到重视工商企业开始重视物流管理旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展,第二章物流理论,第2节.物流概念与发展,第2节.物流概念与发展,物流的概念与起源物流的演变过程和发展物流的种类,物流的概念与起源,物流（Logistics）的英语字面意义从属于军事范畴，即所谓的“后勤”。物流管理在第二次世界大战后应用于企业管理“PhysicalDistribution”于20世纪50年代传入日本，被译为“物的流通”1979年6月，我国物资工作者代表团赴日本参加第三届国际物流会议时，在考察报告中第一次引用物流”这一术语。1989年4月在北京召开的第八届国际物流会议结束后，“物流”一词在才在我国推广开来概括来说，物流是指物料或商品在空间上与时间上的转移，它分为社会物流和企业物流两类现代物流管理是指将信息、运输、库存、仓储、搬运以及包装等系列物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，它的目的在于以最低成本为顾客提供最好的服务,物流的演变过程与发展,（一）职能管理阶段（1960-1980年）（二）内部一体化阶段（1980一1990年）（三）外部一体化阶段（20世纪90年代一至今）,物流的种类,（一）按照实用价值分类宏观物流：宏观物流是指社会再生产总体的物流活动，是从社会再生产总体角度认识和研究的物流活动微观物流：微观物流是指消费者、生产者企业所从事的实际的、具体的物流活动（二）按照作用分类供应物流：指物资生产者、持有者至使用者之间的物流销售物流：指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动生产物流：指生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动,物流的种类,（三）按照物流活动的空间范围分类按照物流活动的空间范围分类，大致可分为地区物流、国内物流和国际物流（四）按照物流系统性质分类社会物流：企业外部的物流活动的总称行业物流：同一行业中的企业是市场上的竞争对手但是在物流领域中，物流企业常常互相协作，共同促进行业物流系统的合理化企业物流：企业内部的物品实体流动,第二章物流理论,第3节.物流体系的功能与作业流程,第3节.物流体系的功能与作业流程,物流的功能物流的作业流程,物流的功能,(一)物流网络（二）运输和存储运输是在既定的设施网络和信息能力的条件对存货进行空间上定位的活动存储功能是物流体系中唯一的一个静态环节，是物流体系上的一个结点（三）包装、配送和流通加工包装功能其实是一种动态过程，是生产过程向流通或消费领域的延伸配送是物流体系中由运输派生出的功能，也是物流中一特殊的形式，是商流与物流的密切结合流通加工发生在流通领域的生产过程中，是对商品进一步的辅助性加工，主要作用是直接流通和销售服务,物流的功能,（四）信息处理和集成物流管理信息系统的实现必须建立在先进的信息技术基础之上，特别是运用通信技术、网络技术、软件应用技术和电子商务等技术，为现代物流管理提供基础、支持和手段,图2-1典型的物流管理信息系统,物流的作业流程,（一）生产领域的物流作业,图2-2生产领域的物流作业,物流的作业流程,（一）生产领域的物流作业三个部分组成：1.进货物流2.生产加工物流3.出货物流（二）流通领域的物流作业1.批发企业的物流过程（如图2-3）2.零售领域的物流过程（如图2-4）进货物流储存和售前准备物流商品销售物流逆向物流,物流的作业流程,（二）流通领域的物流作业3.生活领域的物流,图2-4零售领域的物流作业过程,图2-3流通领域的物流作业过程,第二章物流理论,第4节.物流管理的战略,第4节.物流管理的战略,物流管理战略的意义物流管理战略的框架,物流管理战略的意义,供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竟争优势。就是要使企业从成本、质量、时间、服务。灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高空度上规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实,物流管理战略的框架,物流管理战略框架,图2-5物流管理战略框架,物流管理战略的框架,物流管理战略框架（一）全局性战略（二）结构性战略（三）功能性的战略运输工具的使用与调度采购与供应、库存控制的方法与策略仓库的作业的管理（四）基础性的战略主要作用就是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。内容包括：组织系统管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理。,本章重点与难点,我国物流的发展现状物流的演变过程和发展历程综合对比分析生产领域和流通领域的物流作作业流程,ThankYou!,第三章生产营销管理,第三章生产营销管理,第三章生产营销管理,第1节.市场营销观念,第1节.市场营销观念,市场营销意识效率与竞争观念销售与营销,市场营销意识,要真正的把握主消费者的需求，可从以下四个方面着手：1.寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断地接近客户4.品质有客户决定,效率与竞争观念,效率是评估企业资源投人与产出的关系，一般用来评估企业及各部门的生产率就是用这个概念。提高效率是企业内部经营的专门知识，它与市场的需求、社会的价值变动，并不存有任何关系效果是如何让市场满意，如何使客户喜悦，只有满足市场及客户的需求时，效果才能产生效果和效率的着眼点不同，一个是以客户、市场为出发点，一个是以企业自身为出发点效果和效率对企业而言，都是非常重要的效果和效率的效率的最大不同在于：效果是企业份供的价值能满足客户的期望程度；效果是企业提供价值所需的时间。前者以客户为向导，后者有企业决定竞争是企业必须向临、接受的情势，竞争的压力在市场成长期能够被市场不是的成长而吸收，但在成熟期，企业就很难大量成长，竞争压力也将日趋激烈。,销售与营销,（一）销售的角色销售是指企业在目前的事业基础上，将产品和服务推销给客户（二）营销的角色营销是考虑企业如何建立一个体制，对应环境的变化及顾客的需求变动，它的中心思考点着重于：持续满足顾客变动的需求，以获取“明日的报酬”(三）营销的终极目的营销的中心思想是创造一个能销售的体制好的营销能促使日常的销售业务变得异常轻易,供应链中市场营销的概念,供应链营销就是供应链建立、维持、强化整个供应链活动小的客户关系并使之商品化识别不同的服务市场，设计营销方案，以顾客的满意为中心来优化也应链的活动和管理供应链营销特点：供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系质量、客户服务和市场营销是紧密联系的，然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密。,第三章生产营销管理,第2节.市场营销策略概述,第2节.市场营销策略概述,市场分析市场细分与顾客选择产品生命周期与营销策略市场地位与营销策略,市场分析,市场分析包括全面分析和自我分析全面分析是分析市场的竞争对手自我分析是对企业自身竞争力进行分析分析自己和对手的简单方法-SWTO分析优点（Strength）缺点（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）,市场细分与顾客选择,“效益”区分企业选择目标市场的步骤：锁定目标市场选择目标市场决定目标市场,产品生命周期与营销策略,如同一个人会历经典生、幼儿、儿童、青年、中年及老年等不同的人生阶段一样，产品亦有其由命阶段。例如，有些产品在进人市场不久之后即被淘汰，但有些产品则“活”得很久，这就是所谓“产品生命周期”（ProductLifeCycle，PLC）产品生命周期的曲线,产品生命周期与营销策略,产品生命周期的四个阶段（一）导入期可采取的营销策略：快速掠取策略缓慢掠取策略快速渗透策略缓慢渗透策略（二）成长期可采取的营销策略：（1）公司尝试改进产品品质，同时增加新产品的特点与式样，以进人其他相似的市场区间，吸引新的使用者（2）促销的重点在于建立消费者对品牌的特殊偏好，而不只是着重于刺激消费者对产品的基本诉求（3）积极开拓不同的营销渠道，以使产品能顺利地达到潜在顾客的手中（4）在适当的时机降低价格，一来可吸引更多的消费者，二来则由于降价会使产品的边际利润降低，因而减少了竞争者进人市场的吸引力,产品生命周期与营销策略,产品生命周期的四个阶段（三）成熟期营销人员在此阶段中仍应系统地考虑市场、产品及营销组合等的修正策略，以期能再创销售的佳绩。市场修正策略系指从市场销售量提高的角度来考量适当的做法，而销售量则决定于使用者人数与使用率两项因素（四）衰退期每一厂商所面临的抉择就是退出市场，或仍留在市场，或从事改革创新以期能再创另一高峰或延续产品的生命周期。,市场地位与营销策略,企业在市场中的地位有四种：市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者四种地位对应的营销策略（一）市场领导者塑造独特的形象与地位推出新产品和新品牌掌握配销渠道（二）市场挑战者市场挑战者在选择攻击对象时，必须依据其策略目标及分析竞争实力,市场地位与营销策略,四种地位对应的营销策略（三）市场追随者紧密追随模仿适应（四）市场利基者产品形态游击战高价位形态游击战机动形态游击战,第三章生产营销管理,第3节.市场营销策略举例分析,第3节.市场营销策略举例分析,产品策略价格策略渠道策略促销策略品牌策略,产品策略,（一）产品设计策略标准化产品个性化产品修正后的标准化产品（二）新产品策略新产品成熟的三种方式：产品修改产品模仿产品创新,价格策略,（一）现有产品价格策略价格维持价格下降价格下降理由：1.作为防御策略，降价以适应竞争2.是一种攻势策略价格提高提价理由：1.存在通货膨胀的经济中，价格必须上涨才能维持获利2.价格提高亦应该考虑因价格变动导致的需求转移对收益的影响,价格策略,（一）新产品的定价策略1.吸脂性定价吸脂性定价是建立高价位并吸收所有市场需求曲线上端的顾客的策略。此策略通常伴随着高昂的促销费用。吸脂性定价策略常用在需求不确定、企业新产品研发耗资巨大、竞争者可以迅速研发出类似的新产品，或产品十分新颖而需要很久的时间才会达到成熟阶段的情形。,价格策略,（一）新产品的定价策略2.渗透性定价渗透性定价是最初以低价进人新市场而获取更大的占有率的策略。渗透性定价在高阶市场不存在且需求即使在产品推出早期仍相对有弹性的情形下采用。渗透性定价易用来吓阻竞争者人侵的意图,渠道策略,（一）渠道策略策略渠道范围策略指的是企业选择单一或多种渠道进行产品分销1.排他性渠道排他性渠道指的是一个特定的零售商仅在某一特定区域享有专属销售一种产品的权利（如，Rolex手表，Gucci手包）2.密集性渠道排他性渠道的相反就是密集性渠道，密集性渠道让产品能在每一个可能的零售店中销售，意指产品会在某一地区的许多不同且互相竞争的零售机构中陈列。日用品的渠道最常使用这个策略。3.选择性渠道在某一区域中经由数个，但非全部的零售点来销售某产品,渠道策略,（二）复式渠道策略复式渠道策略指运用两个或两个以上不同渠道来运送物品及服务复式渠道策略的两种形态：互补性渠道竞争性渠道,促销策略,（一）广告策略执行广告策略是首先要进行媒体选择。有几种媒体可以选择：报纸、杂志、电视、广播、户外看板、流动广告及直接邮寄其次，要做好广告的文案设计。文案指的是广告的内容，在广告界中，这个词汇通常包含较广泛的范围，包括字句、图片、象征物、颜色、摆设及其他广告中运用的元素（二）人员推销目前市场上流行的人员推销是关系推销，当前中国市场上比较著名的此类企业有玫琳凯和安利。所谓关系推销或称咨询推销，就是建立、维持并增进和顾客互动关系的一种做法,品牌策略,发展品牌的步骤发展品牌的第一步是找出你现有的品牌对消费者及中间客户（贸易商）有何含义，知名程度如何第二步需采取的行动是决定你的公司（整体的方向）该采取何种策略以及为配合该策略所应投注的营销努力尤其是与品牌和建立品牌相关出层面第三个步骤为，决定出你想要的品牌名称必须包含何种意义及其涵盖的内容，并且根据前两个步骤的发现和决策，了解可行性有多少,品牌策略,在品牌策略中，创建一个能够在市场中立于不败之地的品牌形象也是非常重要的。步骤如下：首先，要建立品牌身份其次，选择品牌名称再次，发展品牌与区分市场成功区分品牌,本章重点与难点,供应链中市场营销的特点分析效率与效果异同分析成长长期企业适用的营销策略分析市场追随者可以使用的追随策略新品牌的创建步骤,ThankYou!,第四章制造理论,第四章制造理论,第四章制造理论,第1节.企业生产计划系统概述,第1节.企业生产计划系统概述,企业生产计划系统的概念企业生产计划模型,企业生产计划系统的概念,随着集成供应链思想的出现，新的体现集成化供应链管理思想的生产计划与控制理论模型和控制系统模型，J即把主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和作业计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体的模型不同，体现了对以下几个新概念的拓展（一）供应链管理对资源（Resource）概念内涵的拓展（二）供应链管理对能力（Capacity）概念内涵的拓展（三）供应链管理对提前期（Leadtime）概念内涵的扩展,企业生产计划模型,图4-2供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,企业生产计划模型,（一）生产计划系统的特点本模型首次在MRP系统中提出了基于业务外包和资源外语的生产决策策略和算法模型本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现一成本为核心的生产经营思想基于该模型的生产计划与控制系统充分体系了本书提出的供应链管理思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式,企业生产计划模型,（二）生产控制模式的特点1.订货决策与订单分解控制,图4-2订货决策与订单分解流程图,企业生产计划模型,（二）生产控制模式的特点2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式此模式特点：（1）体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单运作（2）业务流程和信息流程保持一致（3）资源的配置原则明确统一（4）采用模糊预测理论和QFD相结合，将顾客需求订单转化为生产计划订单，使生产计划更靠近客户需求（5）体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链横向上以订单驱动的方式，而在纵向上则采用MRPOPT基于资源约束的生产控制方法,第四章制造理论,第2节.MRP原理与应用,第2节.MRP原理与应用,MRP的基本原理闭环MRPMRP阶段,MRP的基本原理,MRP的基本原理根据主生产计划计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据BOM自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料，再由毛需求减去现有库存量和计划接收量；根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购（生产）时间。,MRP的基本原理,MRP的依据基本MRp的依据是：主生产计划（MPS）；物料清单（BOM）库存信息。此三者的逻辑流程关系如下图：,图4-4MRP基本原理图,闭环MRP,（一）闭环MRP的基本原理,图4-5闭环MRP,闭环MRP,（二）能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，CRP）1.资源需求计划与能力需求计划在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划（粗能力计划），它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，它的对象为相关需求件2.能力需求计划的计算逻辑,闭环MRP,（三）现场作业控制1.车间订单下达2.作业顺序3.投入/产出控制4.作业信息反馈,MRP阶段,（一）MRP的原理与逻辑基本思想就是把企业作为一个有机整体，以生产计划为主线，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRP阶段,（一）MRP的原理与逻辑,图4-5MRP逻辑流程图,MRP阶段,（二）MRP的管理模式的特点计划的一贯性和可行性管理的系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流、资金流的统一,第四章制造理论,第3节.JIT原理,第3节.JIT原理,JIT的起源JIT的基本原理JIT的基本手段,JIT的起源,准时制生产（JustinTime，JIT，又称及时制供应）起源于20世纪70年代，日本丰田公司。20世纪80年代以来，美欧发达国家十分重视对JIT的研究和应用，并将它用于生产和物流管理中在经过20多年的探索和完善之后，它已从最初的一种减少库存水平的方法，逐渐形成和发展成为今天包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系,JIT的基本原理,JIT的基本原理是以需定供，适时适量生产，即“只生产能够卖得出去的产品”或“只在市场需要的时候生产其需要的产品”。供方要根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。,JIT的基本原理,JIT原理,图4-8JIT原理图,JIT的基本原理,JIT供应方式的优点，主要有以下三个方面：向零库存进军最大化节约向零废品进军,JIT的基本手段,（一）适时适量生产（二）弹性配置作业人数（三）质量保证,第四章制造理论,第4节.企业资源计划,第4节.企业资源计划,ERP的概念ERP系统的管理思想ERP与MRP的主要区别ERP案例分析电子商务环境下传统ERP系统的缺陷与不足,ERP的概念,ERP就是在MRP和JIT的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流及资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式,ERP系统的管理思想,ERP系统的管理思想主要体现在以下三个方面;(一）加强了对整个供应链资源进行管理及协调的思想（二）体现精益生产和敏捷制造的思想精益生产（LeanProduction，LP）的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。敏捷制造（AgileManufacturing）的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“并行工程”（SE），组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性（三）体现事先计划与事中控制的思想,ERP与MRP的主要区别,（一）在资源管理方面的差别（二）在生产管理方式方面的差别（三）在管理功能方面的差别（四）在事务处理控制方面的差别（五）在跨国（或地区）事务处理方面的差别（六）在计算机信息处理技术方面的差别,ERP案例分析,案例一：波司登的用友ERP项目案例二：远大药业的ERP解决方案案例三：上海贝尔的新系统,电子商务环境下传统ERP系统的缺陷与不足,（一）ERP在企业之间的集成和协同应用方面的局限性（二）ERP模型落后,本章重点与难点,企业生产计划模型MRP的基本原理；闭环MPR的原理；MRP管理模式特点JIT作用ERP与MRP主要区别；简单的ERP案例,ThankYou!,第五章供应链的需求和供给管理,第五章供应链的需求和供给管理,第五章供应链的需求和供给管理,第1节.供应链需求管理,第五章供应链的需求和供给管理,需求管理的概念需求预测需求计划,需求管理的概念,需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心，有计划地利用各种资源、协调和控制需求，以实现供应链上需求平衡的业务活动（一）需求管理的目的需求管理的目的是以供应链末端客户和市场的需求为核心，在预定的计划下有效地利用各种资源，认识和掌握各种需求的来源与变化协调和控制这些需求，实现供应链上的供需平衡。需求的三种基本来源：独立需求派分需求非独立需求,需求管理的概念,（二）需求特性与需求管理需求的特性主要表现为以下几个方面：需求的不确定性导致预不准确；需求的多样性使产品呈现多样化，零配件种类繁多；需求的多变性缩短产品生命周期。（三）需求管理的重要性需求管理过程不再是一个简单的事件处理过程，而是已成为一个动态的、并发的需求管理过在，它避免了以前那种销售人员在最后时刻签订一个大型订单，而引发供应链上的严重失衡和最终无法为企业创造收益；也避免了为某个产品制订了巨额花费的促销计划，而该产品已快结束其生命周期以现象需求管理的重要性还体现在它有改善财务和运营绩效的巨大潜力,需求管理的概念,（四）需求特性的环节需求管理主要由以下几部分组成：需求预测、需求计划、需求分析报告、需求监控、关键绩效评估,需求预测,企业要做好需求预测必须做好以下几方面的工作：（一）企业应该把供应链中所有使用预测和影响需求的规划活动联系起来（二)企业必须识别并把握需求预测的主要因素（三）企业必须选择正确的需求预测方法（1）理解预测的目的。（2）将需求规划和预测结合起来。（3）识别影响需求预测的主要因素。（4）理解和识别顾客群。（5）决定采用何种最适当的预测方法。（6）决定预测的实施和选择计算误差的方法。,需求计划,需求计划（DemandPlanning，DP）主要对客户需求制定计划和实现监控需求计划的功能1.需求计划可以从不同的角度、按照自己定义的尺度和类别去观察、分析、处理和输出数据，多维体系结构无须重新组织就可将数据沿所有维度开展分析2.需求计划提供了定制化运作的功能，它的“定制化明细表”允许企业产生一个按任何地域、产品和时间要求的定制分组，来对定制化产品的生产和营销制订客户化需求计划和关联需求计划。,需求计划,需求计划的功能3.利用需求计划灵活的机动范围使管理者能够对未曾预料到的需求高峰进行提前计划，及时掌握供应商的供应能力变化趋势帮助企在整个供应链上对需求变动进行协同，有效地平衡需求与供给的变化4.按客户的需求进行配置模拟，可以利用需求计划中的线性与非线性模型和周期性需求模型等，并自定义不同的尺度、分级、层次及根据多种度量单位来编制计划，然后，再使用它的多维引擎将对各种因素的预测整合到一个单一需求计划中，并根据多种策略，自上而下、自下而上、自里向外的整合计划,需求计划,需求计划的功能5.生成各类需求计划，调整每个输人因素对需求计划的影响，如编制物料能力设备需求计划，编制组件、选择件、混合包装货物和套件的需求计划编制支持MTOCTO等项目的需求计划，编制多时间段计划（分、时、天、周、月、季和年计划），以及促销产品新产品关联计划等。6.采用需求计划修补断裂的供应链。常规的计划技术在重大意外事件和灾难的冲击下将失效。7.基于工作流的流程自动化8.异常事件监测,第五章供应链的需求和供给管理,第2节.供应链的供给管理,第2节.供应链的供给管理,生产能力管理库存管理供给计划,生产能力管理,当公司控制生产能力以满足可预测的需求变动时，公司可以将下面方法结合起来使用：弹性工作制使用季节性员工利用转包合同把产品弹性融入生产过程的设计中,库存管理,为了管理库存以适应可预测的需求变动，公司可采用下面几种方法：利用多种产品的通用零部件对高需求产品和可预测需求的产品建立库存,供给计划,（一）供给计划（Supplyplanning）供给计划用于决定何时、何地为何种需求提供供给，如物料、部件、设备、车辆、人工和设施等资源，以实现供与需的平衡，满足客户的订单与需求。供给计划原理,图5-1供给计划原理图,供给计划,（二）供给调度供给调度主要是配合供给计划实现对瓶颈资源的合理利用。在批量和重复生产环境中，常常存在多种生产流程及资源利用的选择，如何从中选择最优秀的方案是供给调度的首要任务,图5-2供给计划原理图,第五章供应链的需求和供给管理,第3节.供应链的需求满足,第3节.供应链的需求满足,需求满足的重要性和目的需求满足的功能,需求满足的重要性和目的,（一）需求满足的重要性向客户做出准确和可靠的需求承诺，然后，迅速履行承诺，按时向客户交付产品或服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。同时，它也是供应链管理的关键环节之一，因为，我们知道，一条供应链应该是连续的，不能发生断裂。如果无法满足客户的需求，或不能及时满足需求，就会使供应链出现断裂,需求满足的重要性和目的,（二）需求满足的目的从总体来说，需求满足有双重目的：一是从最终客户的角度来看，它提供了准确的可供性和实时承诺，这种承诺基于可用库存和远期计划供应，这是基于事实的承诺，它与基于提前期的承诺不同，后者可能并不切实可行；二是从企业的角度来说，它致力于努力执行供给与需求的匹配来满足需求，同时降低履约总成本，力争使每次事务处理过程都能获利。而要实现这一目的，需要完成一系列的任务。,需求满足的功能,需求满足的功能有以下几种;检查资源可用性扩展需求满足能力管理计划履行方面挤压的订单其他功能：对订单做出智能的实时承诺协调来自分布式货源的交货智能地发现例外情况并加以解决,附：如何合并需求企业可以把类似的产品编成一组进行预测，这种方法叫合并。表面上看它忽略了相似产品之间的存在的差异，但事实恰恰相反，因为合并预测是建立在大量样本的客户行为上的，所以，更为可靠。预测的精确度随着样本的增加而提高。如你有10000种产品，年销售量是200000个。如果对每种产品预测就是年平均销售量是20个，我们不可能对每种产品做出可靠的预测。但如果分成100类，每类的年销售量是2000个，这样就有足够的数据可以支持比较可靠的预测。除了可以根据产品合并，还可以根据客户类、地理位置分布等来合并需求。所以，合并需求对可靠性来说是必要的。我们可以使用帕雷托原理（80：20法则）分析对产品进行分类，对重要产品单独进行预测。如果把预测分类和按生产分类结合在一起，就会得到所有需要的材料。还可以根据客户的地区分类，也可以根据需求量、服务的程度、订单的频率、购买习惯。,第五章供应链的需求和供给管理,第4节.供应链的牛鞭效应,前言：惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。这就是所谓的“牛鞭”效应。,第4节.供应链的牛鞭效应,牛鞭效应(TheBullwhipEffect)及其产生的原因如何消除牛鞭效应,牛鞭效应及其产生的原因,牛鞭效应概念由于供应链的信息流从末端（最终客户）向源端（原始供应商）传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大（方差放大）。这种信息的放大作用在图形显示上如同一条甩动的牛鞭，因此被形象地称“牛鞭效应”（BullwhipEffect）客户端10%的市场需求变化会导致元器件供应商订单量200%的变化。,图5-3牛鞭效应,牛鞭效应及其产生的原因,牛鞭效应产生的原因1.需求预测修正原因2.缺少协作原因3.提前期原因需求预测修正原因：例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。,提前期原因：在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了在订货提前期内备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。,如何消除牛鞭效应,消除牛鞭效应，可以从以下几个方面着手：加强预测信息共享业务集成缩短提前期建立伙伴关系,加强预测在通常情况下，供应链中每一成员通过他们的计划传递其预测信息。当然，来自下游成员的需求输入，是由他的下游成员需求预测而产生的。对供应链中消费数据的重复过程的补救措施，是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数和预测方法，一种有效方式是上游和下游实施信息共享，上游应力图获得下游运动过程的需求信息。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于销售点(POS)数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。,信息共享使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪，也是解决“牛鞭效应”的重要方法例如，DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。,业务集成在供应链中，除了信息共享外，还必须加强上游和下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。,缩短提前期一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。,建立伙伴关系信任是合作的基础,制度信任下的供应链伙伴关系是供应链各方能够长期合作并持续获得竞争优势的理想模型.建立制度信任下的供应链伙伴关系,需要在评估供应链各方价值的基础上,确定各方的角色和决策权力,签署有效合同,设计一个良好的冲突解决机制,从而建立起一种合作、双赢的关系.,本章重点与难点,需求预测的实施步骤；供给计划与供给调度，及它们与需求计划、生产计划与进程、需求满足之间的关系需求满足的主要功能消除牛鞭效应的方法,ThankYou!,第六章供应链策略联盟,第六章供应链策略联盟,第六章供应链策略联盟,第1节.供应链成员之间的伙伴关系,第1节.供应链成员之间的伙伴关系,供应链伙伴关系供应链伙伴关系与传统企业关系的对比影响伙伴关系联盟的主要因素,供应链伙伴关系,供应链伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）指为了显示特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。供应链内部企业之间的关系，总的来说有两种：供应商与制造商关系，制造商与经销商关系特别是在20世纪90年代后期，由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险越来越大，企业间不得不进行更紧密的合作。于是，供应链成员间的关系就进人了战略联盟关系时期，形成了“双赢”的战略联盟。,供应链伙伴关系与传统企业关系的对比,供应链伙伴关系与传统企业关系的对比,如表6-1所示。,表6-1传统企业关系与供应链伙伴关系的对比,影响伙伴关系联盟的主要因素,效果（Impact）用来形容伙伴间能够创造的具体有效的成果，而它是最根本的因素亲密（Intimacy）用来描述业务伙伴关系间的紧密程度愿景（Vision）愿景是伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向,效果-例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现效果最大化的利器。,亲密-例如IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”。可见，亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。,远景-当Intel公司的设计能力与应用材料公司的制造技术相结合时，就开发出了震撼全球的芯片。远景通过合作直接促使组织改进效率，并增进双方利益。,通过供应链伙伴关系达到共赢的例子很多！例如，新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买农业机械和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农业机械和农化产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想不到的收益。,第六章供应链策略联盟,第2节.动态联盟供应链和业务外包,动态联盟引言：有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。又如，以台湾岛内的电脑厂商为代表，众多具备专精特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的产业巨人。,第2节.动态联盟供应链和业务外包,动态联盟供应链业务外包业务外包的两种典型形式,动态联盟供应链,动态企业联盟的概念动态企业联盟又称虚拟企业联盟，一般说来，动态企业联盟是由一些相互独立的企业（如供应商、制造商、分销商和客户等企业）由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟,图6-1动态联盟与企业间的关系,动态联盟供应链,动态企业联盟的特性;动态性例如，以Sun公司为代表的Java联盟，原本是作为微软和其ASP（应用软件供应商）