薪酬设计及审计

报酬审计有竞争力的报酬、成就感和共同的价值观吸引、保持和激励人才。 为了实现有效的激励，公司必须在有效控制人工费的前提下，保证核心人员的报酬水平竞争和公司内报酬公平性。 从太和咨询经验来看，目前公司普遍存在：报酬管理不系统，从员工对报酬普遍满意度低的结构、水平来看，不同等级和不同职能间地位性质和工作特征的差异没有区别，缺乏激励重点的报酬管理并不动态， 无法表达员工与企业的共同发展和利润的增加，激励性下降的报酬管理制度不透明，没有给出员工明确的价值评估和分配方向等多种问题。太和提供报酬审计服务，从价值管理的角度对报酬水平、报酬结构、内部价值体系、报酬管理制度的执行情况等进行审计，以战略方向、竞争性、公平性、激励性、合法性等原则审查公司现有的报酬体系是否完善，执行严格的程度，并向企业提交正确的报酬审计报告业绩管理和报酬激励企业内部运营存在信息流和价值流的双重作用，如果信息流不对称，结果可能发生内部控制问题的价值流不对称，激励制约企业价值最大化的实现。 企业经营最终把资本经营和生产经营作为重要的价值驱动因素下，通过账面价值和市场附加值实现股东资本的最大化。 企业在制定战略时，要立足价值最大化，评价各种替代战略，决定如何开展哪些业务，如何利用各经营部门之间的合作作用，以及如何分配业务资源。基于太和提供的价值管理体系构建业绩管理体系和报酬激励系统咨询服务基于价值链价值创造、价值评估和价值分配三个环节，在确定指标的环节中，将价值最大化战略转换为具体的长期和短期指标，在组织内部实现管理部门的期待目标然后制定工作计划和预算，经营部门通过制定工作计划和预算，确定今后12个月内为实现该指标应采取的具体步骤，确保有秩序地实现目标。 最后通过业绩测量和奖惩措施跟踪指标实现的进展情况，鼓励经理和其他人员努力实现指标。 该咨询服务通过改进组织运营系统、业绩管理系统和报酬激励系统来评估价值创造潜力，提高价值创造能力，最终满足股东价值达成的需要。高新技术企业薪酬管理问题解析促进了信息时代的影响和中国IT产业的发展，出现了强有力的综合IT企业。 这些企业依靠技术优势，抓住了市场的机遇，以许多科研院所、大学机构为中心的IT企业开始迅速发展，显示出强烈的生命力。 此时，企业报酬管理制度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，士气下降，人员流动率高的局面。 IT企业必须对自己报酬管理的新问题采取相应的措施。一、IT企业薪酬管理中的新问题1、上司决定报酬多少的报酬决定模式不利于企业的流程管理。很多IT企业创业初期的规模小，人员少，上司根据市场行情的概算来确定“敲头”员工的工资水平，因为劳资双方的“你的心情是我所希望的”行为，所以经常有很大的盲目性。 虽然这样成本低廉、简单简单，但是随着企业走上轨道必然拙劣、迫切需要。2、随着企业职业种类的增加，员工间的报酬等级、工资间隔没有合理的差异，收入分配缺乏公平性和层次性。虽然IT企业规模的扩大一定会增加新的职能和相应的职位，但是很多企业各职位的报酬并没有根据该职位的职务评价来确定和调整，高级管理者和优秀的研发人员无法以高报酬让其他员工有合理的依据，而无法以低报酬来维持人才员工之间的报酬水平和间隔没有科学合理的根据。3、工资水平过高或过低，或者市场竞争力不足。调查显示，IT人才流动率高，让他们“跳槽”的因素依次是报酬、工作前景、工作满意度等。 很多IT专家认为个人在行业有更多的发展机会。 其中，IT行业高层管理者和销售、营销人才的流动更频繁，他们具有综合经验，对市场触觉敏感，如果觉得工资不合理或负责的产品市场不太好，就尝试新的机会。 另一方面，工资水平过高会增加人工费，企业会在产品市场竞争中失去竞争力。4、工资的调整与公司整体的发展不太相关。工资显然与员工的工作行为和努力程度相关，是指导性的。 IT企业发展到一定阶段后，会进行新的战略调整。 例如，企业以某产品为主力，或支持某产品的研究开发时，相关人员对销售佣金和研究开发奖金没有给予一定的调整和补充。5、工资计划单一。工资计划主要考虑货币因素，但IT企业的员工工资水平相对较高，单一工资不足以给员工提供有效的激励。二、问题的解决办法选择适当的薪资决定方法。常见的工资决定方式有企业工资支付制度、工资集体协议、聘请专家的咨询、雇佣双方的个别协议等。 工资集体协议是国外常用的工资决定方式。 我国劳动和社会保障部也已公布工资集体协商试行办法，工资集体协议有工资协议的期限、工资分配制度、标准和分配形式、员工年平均工资水平及其调整幅度、奖金、津贴、补贴等分配方法、工资支付方法、工资协议变更、解除的程序、工资协议的结束条件、工资协议的违约但是，在国外，工资集体协议可能会使劳资关系更加紧张，进一步限制资本方面的劳动热情，这种方法应该更慎重地使用。 采用咨询专家参与报酬模式的设计一般能很好地理解市场动向，稳定企业人心的作用也很大。 随着IT企业员工人数的增加，咨询的人均成本也越来越低。 另外，企业在整体原则最初决定的情况下，可以对特定地位的员工(经常是重要的人物，例如资深的研发人员)或某特定时间的特殊情况采用个别的协商方式，这种方式能适应环境的变化，但只能是企业工资决定的补充方式。 发展中的IT企业必须逐渐建立规范的报酬支付制度，并辅助其他方法。进行职务分析和职务评价。为了确保企业内报酬分配的内部公平性，各职位的报酬必须首先进行职位分析，根据各职位的职位评价确定，根据公司情况适当调整。 职务分析需要公司管理层结合公司的经营目标，根据业务分析和人员分析，明确部门的功能和职务关系，由人事部和部门主管合作编写职务说明书。 职务评价基于职务的记述来评价职务自身具有的特性(例如，职务对企业的影响、职务范围、工作条件、环境条件等)，决定职务相对价值。 常见的职务评价方法有职场参照法、排序法和要素比较法等。 国际化职务评价系统(如CRG系统等)多采用要素比较法，从三大要素、几个子要素方面定量评价职务价值，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应的分数。 通过职位评价可以比较企业内各职位的相对重要性，得到职位等级的序列，为报酬调查和报酬设计建立统一的职位评价标准，确保工资公平性。 随着IT企业的规模扩大和经济实力的增强，应该尽量选择有名的咨询公司的评价体系。 无论选择什么样的方法，在实施职务评价的过程中，都必须成立负责全面理解职务内容、审查职务评价方案、实施评价和向员工说明的职务评价委员会。 委员会成员为了确保评价的客观公正，代表各功能领域，包括公司的主要经营者、人才专家、外聘顾问等。 常见的IT企业类型有编辑和复印班、媒体和宣传班、业务发展班、工程师(计算机和信息工程)班等。北京外企业太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评价工具，根据顾问多年的职务评价经验，把成熟的科学分析技术和最新人才评价研究成果结合起来，开发出基于要素评价法的职务评价尺度。 该工具采用通行要素评价法，从知识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂性、决策影响度等9个要素来评价和排序职务。充分考虑企业战略的发展，通过报酬调查定位报酬。新经济时代高新技术人才竞争激烈，IT企业的报酬定位要根据企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的报酬录用优秀人才。 企业在确定工资水平时，需要进行报酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效地解决报酬的对外竞争力问题。 公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 比如太和顾问成立以来长期从事报酬福利数据调查工作，目前拥有国内最大的报酬福利数据库，数据垄断行业超过80家。 太和顾问将通过人力资源报酬数据服务为各组织提供报酬信息、组织结构信息、人力资源实务运营信息等详细市场信息，并为组织改善人力资源管理提供依据。另外，由于IT行业人员迁移比较频繁，企业可以利用录用面试和跳槽的机会，知道竞争对手的报酬水平，但必须防止偏颇。 最好选择与自己有竞争关系的公司和业界类似的公司作为报酬调查对象。 根据调查的报酬市场的工资增加幅度、报酬结构的比较、不同地位和不同等级的职务报酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施和报酬变化趋势等数据，可以获得报酬曲线，确定企业在市场的位置并进行相应的调整。 当然，报酬的定位不仅要考虑市场因素，还必须充分考虑企业战略调整引起的企业发展阶段的变化、人才需求方向的变化、招聘难易度、公司市场品牌的变革等因素。有效地管理人工费。随着IT企业的规模的扩大，人力成本也在增加，管理变得困难。 因此，要确定企业的报酬水平，首先考虑企业的报酬总额和企业的实际负担能力，其次再考虑员工的基本生活费和人才市场行情。 这要求企业按时编制报酬预算，提高员工生产效率，降低管理费用，降低成本，提高销售额，提高企业的报酬负担能力。 设计合理的报酬结构，适当扩大报酬差距。因为IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，也有自己的报酬观，所以IT企业必须根据自己的行业特征、企业文化，特别重视分配方式。 很多公司的工资结构是职务工资、技能工资和业绩工资，或者是基本工资、浮动工资和奖金。 但是，IT企业中掌握核心技术的专家的去留与企业的生存和发展有很大关系，他们的工作的困难度和重要性很明显，但很多工作不例外，所以很难测定。 因此，这种人员的报酬结构必须充分表现功能资格不同的工资差异和创新奖励，也要包括提高收益、共享利益和预留企业股票。 市场是企业生命之源，对销售人员也设计合理的报酬结构，鼓励利用工资结构了解技术，有利于产品市场的开拓和品牌的普及。 随着IT企业地位的增加，技术研发人员必须获得高报酬。 这表现在工资结构和工资等级的差异上。 每个职务的工资是一个区间，不是一个积分。 这个区间可以表现报酬的差异。 粗糙的方案设计程序主要根据市场对比情况，按序列板块进行报酬设计，在实际进行报酬调整时，适当控制与原来的工资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。三、在IT行业推进宽带薪酬模式宽带薪酬及其优点。宽带主要是指根据报酬等级的报酬变动范围扩大。 根据传统的报酬设计，职务多被设计在至少30个以上的等级上，报酬和职务基本上是同级的对应关系。 也就是说，员工的报酬只能通过职务的逐步提高来提高。 在同样的地位上，业绩对报酬根本没有影响。 同级职务的工资是一定的，员工的业绩也因今后职务的阶段性提高而只能得到延迟的报酬调整，本期得不到利益。 所以，员工获得报酬只有华山一条路。 不是立足于自己的能力追求卓越，而是朝着更高的地位努力野营。宽带薪酬设计方案的突出变化是大幅度减少职位的等级数，将原来的过剩薪酬等级缩小到少数等级。 同时，扩大各等级相应的报酬变动范围，下级员工工作业绩优秀的话，对应的报酬就会大大超过上级员工。 员工不仅通过等级的垂直上升而追求的报酬等级的提高。 在这种情况下，员工即使长期放心自己的工作，职务也没有提高。 工作努力的话，报酬有可能继续上升得相当满意。 如果工作单位通过同样报酬的宽带调整(兄弟交替和下一级交流)，业绩不低俗，就能获得更高的报酬。 这个报酬制度接触企业内长期存在的交替和转换阻力的作用很显着。 员工即使不怎么考虑自己的职务，重视的也是作用，职务的概念逐渐淡薄。在宽带薪酬体系中，资格已经不与薪酬联系在一起，全部以业绩谈话。 刚出生的小牛，不需要因为价值不充分而频繁跳槽，也不需要在前辈面前辛苦忍受耻辱，如果业绩优秀的话，可能比刚出道的老员工报酬还高。 由于报酬应对范围广，只要努力工作，一般员工的收入有可能超过等级高好几倍的上司。 例如，如果规定销售员的年收入为5万元至20万元，公司社长的年收入为15万元至50万元，只要销售员的销售业绩突出，他就有可能获得比去年数倍以上的报酬。 这种对应业绩的报酬上涨幅度不能用传统等级工资来实现。 在宽带薪酬体系下，公司员工表现出很大的工作热情，即使是刚进公司的新员工，和中间的员工相比，上级管理人员和老员工都感到很压力，如果不想输给低职位的新员工，就要不断进取。宽带报酬的设计理念中，假设优秀的专业技术人员对企业的价值比业绩平凡的经营者高，认为高技能的工人技术人员对企业的贡献可能比岗位主任高。 这种调整的范围扩大了。 这是因为，以往，各等级的变动幅度一般为40%-50%，但在宽带的报酬体系中，等级的变动幅度有可能超过100%推进宽带报酬应注意的问题虽然这种在欧美国家盛行的报酬管理模式对传统报酬模式有很多好处，但要在我国企业中推进，必须关注几个问题企业的人才战略首先要明确报酬体系的最终目标是推进人才管理，为企业战略目标服务。 推进宽带报酬的企业首先要系统地整理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明确企业的核心价值观，以此为指标，确立人才战略。 如此建立的报酬体系可能具有明确的目的存在意义，那就是根据企业战略，通过报酬激励来强化员工，推进企业战略的实施。 在实施新的报酬模式的时候，战略的选择、计划的制定、计划的设计、报酬的发行、员工的交流，都必须压迫企业的人才战略。 为了满足提高企业人才战略和企业核心竞争优势的行动，应该把重点放在报酬上。必须辨别行业的特征和竞争对手企业所属行业