QC基础知识问题解决型PPT课件

1,广汽三菱汽车有限公司QCC交流,1,2015.4.2,2,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,1.参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员、都可以组织QC小组；2.选题广泛，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；3.小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗、提高经济效益；4.小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性。,一、QCC基础概念,3,1、历史,QC小组的过去、现在、未来：,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理,目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。,2、现状,在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。,3、将来,一、QCC基础概念,4,展示平台,通过QCC活动，展现多方面的才能，使自己认识到自身的潜力，同时也让上级对你更全面的了解,锻炼表达沟通能力,增强团队意识,通过QCC活动，大家一起工作，分担任务，互相配合使彼此之间更加亲密，人际关系更加和谐,提高PDCA思维能力,通过参加QCC活动可以系统学习多种分析问题、解决问题的方法，改变思维模式，提高我们PDCA思维能力，增强解决问题的能力。,把平时在工作中发现的问题、想到的问题用自己的语言说出来，大家共同讨论,QC活动的意义：,一、QCC基础概念,5,QCC活动过程主要包含哪些,QCC主要活动内容,课题选定,圈会组织,发表,解决问题程序（QC十步法）,成果总结,QCC活动核心点：1、育人工程；2、解决工作中实际问题,学习他人对问题识别的角度,领导力的培养,反思与文档表达能力训练,统一对问题分析、解决的思路,改善经验相互传播、获得肯定与认可的平台,6,2020/6/11,6,一盘美味菜肴(优秀QC成果),准备配菜和做菜程序(QC知识、资料和活动程序),准备做菜工具(QC工具、改善技能),川菜口味,粤菜口味,对象的了解/口味不同(TQM十大思维方式：品质重视、顾客指向、以顾客为中心、PADC循环、重点指向、基于事实的管理、过程管理、再发防止、未然防止、标准化),.,7,QC小组的课题类型,一、现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、服务型QC小组工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组。三、攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小组由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。,改进型（问题解决型）,创新型,创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,中国说法：,.,8,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制定对策表,5、按对策表实施,6、效果确认,7、标准化,8、总结和今后打算,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制定对策,7、按对策实施,8、检查效果,9、制定巩固措施,10、总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,问题解决型,.,9,“创新型”与“问题解决型”程序的区别,2020/6/11,.,10,出现生病症状：感冒、发烧、肚子疼意愿：确定病因，消除症状，恢复健康方法：去医院看病,状态：健康意愿：通过各种方法保持健康，更富有活力方法：由保健院给出保健方法,.,11,1、自定目标值的活动程序,2、指令性目标值的活动程序,2、设定目标,3、可行性分析,问题解決型活动分类,2020/6/11,.,12,选定课题,现状调查,4原因分析,抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。,抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结,针对现状调查出的问题症结，应用原因分析的QC工具，分析原因，找出问题发生的末端因素（问题根源）,设定目标,根据现状调查数据，设定目标，并对目标设定依据进行可行分析,通过现场调查等方式，将原因分析出末端因素进行确认，确认出要因/真因,5要因确认,问题解决型各活动阶段的解释说明,2020/6/11,.,13,8效果确认,10总结和下一步打算,对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。,对有成效的对策进行标准化，以保证达到的效果一直维持在良好水平上,从活动的优缺点两方面进行反省，明确遗留的问题点。,通过反省，检讨如何做好以后的活动，并制定计划,9制定巩固措施,6对策制定,7对策实施,着眼于问题发生的原因来检讨对策，从而制定出有效的对策,为了让对策得到有效的实施，制定实施计划全面地进行对策的实施,问题解决型各活动阶段的解释说明,14,课题选定,现状调查,原因分析,问题解决型QC逻辑关系解析,15,问题解决型QC逻辑关系解析,原因分析,要因确认,要因1,要因2,要因3,要因1,对策1,要因1,对策2,要因1,对策3,对策制定与实施,要因1,要因2,要因3,16,S1课题选定,1.选择的课题要与企业的方针、目标相结合,2.选题要先小后大、先易后难、选身边的课题,3.要尽可能选择能以特性值表达的课题，如提高调控中心的亲和力。,4.活动周期要短,S1课题选定-相关要求,课题选定的来源：1、工作实际存在的问题；2、企业部门的经营方针、各种指标目标等与现状之间的差异。,17,10月20日小组召开了课题选定诸葛亮会议,我认为：优化物料配送流程很重要,我看：提高上线效率很重要呦,我提议：提高拆包装效率很重要,我认为：降低物料上线不良率也很重要,我认为：优化物料配送流程很重要,S1课题选定,案例1,18,从众多的议题中，根据项目的重点进行了课题的评价，如下表：,预计效果,综合评分,可实施性,1,3,1,3,5,5,5,19,2,3,5,1,1,3,3,27,3,5,5,19,4,3,3,5,31,5,1,1,3,3,3,3,3,3,1,5,难易度,时间性,紧急度,重要度,公司方针,10,20,30,40,评价项目,评选课题,C,5,优化物料配送流程,提高上线效率,提高拆包装效率,降低物料上线不良率,S1课题选定,19,S1课题选定,20,1、选题理由，应直接写出选择此课题的目的和必然性，突出目前你所选的课题是制约你班组，部门，分公司生产的关键所在，或者说是瓶颈之处。不要长篇大论地陈述背景。2、有的小组，为了强调所选可以的重要性，从公司宗旨讲到行业的发展的趋势，又以分公司指标要求讲到分场要求，密密麻麻的文字写了一大篇。这样做反而显得不“实”。3、作选题理由，只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，只要说明把存在的这个症结解决了，就可达到本部门的要求。这样，选题理由就很充分了。4、作选题理由应做到图文并茂，文字一定要简练。一定要使用数据来说明现状与标准的差距，使选题理由充分。,S1课题选定,21,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,所解决问题的对象、名词-如产品、工序、过程、作业,如何办、趋势词-指提高、降低，增大还是减少。,1、课题名称属于肯定式语句，选定的课题尽可能以特性值进行表达，并且特性值要有可比性。2、创新型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工作方法等方面，课题名称必须清晰明确，如建立、创建、推进、推广、制定、研制等。,具体的问题、特性值-如质量、效率、成本、浪费,课题命名原则,22,课题名称的两类常见错误：一、课题名称是“口号式”如：适应市场，增储创收适应市场需求，提高销售业绩二、课题名称是“手段+目的”如：加强技术管理，降低装置能耗优化施工配合比，确保二灰土再利用质量,S1课题选定,23,问题解决型QC活动程序,大家一起来思考！,1、课题“xx焊接工艺改善；2、降低线伤，提升品质；3、改善xx质量。,课题名称正确吗？,24,活动计划-对活动每步骤做详细的计划，以保证活动持续有效进行。,S1课题选定,25,-是以课题为出发点，找到关键问题点的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。,现状调查的目的，就是要找问题，并为设定目标提出依据。,2、为什么要进行现状调查：,1、现状调查：,S2现状调查,3、如何进行现状调查：,-从企业的统计报表中进行调查如产量的统计表、不合格品的统计表、安全生产的统计表、物资消耗的统计表、设备停机故障的统计表、单位成本的统计表，等等。-到生产现场进行实地调查,4、找出关键问题点：,26,柏拉图的测验,前两天，阿凯看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，阿凯算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。阿凯将他整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、育、乐等六项划分清楚后纪录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。,九月份支出表食1562元衣227元住718元行282元育48元乐1025元,薪资:4000元,第一步：调查出所有支出项目（问题点）,27,薪资:4000元,第二步：对支出项目进行统计分析，找出最多的支出项目（主要问题）,28,第三步：对第二步统计分析结果进行可视化（主要问题）,29,现状调查,例,30,现状调查,现状调查常见问题,1、无调查方法、无数据、无分析。,2、主要问题过多。不可确定过多，一般一个为好，最多不要超过三个，防止主题分散，针对性不强。,现状调查常用的工具与方法：简易图表和柏拉图。,31,S3目标设定,目标设定就是根据现状调查中的主要问题与次要问题的影响度确定合理目标。目标设定三要素：对象+目标+完成时间,32,怎样设定目标？1、目标应与课题名称一致例：降低产品（或零件）的加工废品率，则目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下2、目标要定量不能定性提高规范化服务的程度()单体成本从65元降低到50元以下(),S3目标设定,33,例,S3目标设定,34,S3目标设定,设定目标值应注意的问题,、目标值应既有进取性又要合情合理，过高难以实现会挫伤大家的积极性，过低会使小组成员觉得组织活动没有必要。、目标值要量化。、目标值应和课题相统一。、目标、目标值不可设的太多，一般以一个为好，最多不要超过两个，以免主题分散无针对性。,35,要因分析主要手法：因果图、系统图、关联图,分析原因应做到：,、针对存在的主要问题进行全面分析,、展示问题的全貌（4M1E：人man、机machines料materials、法methods、环境environment）,、分析原因要彻底，把原因一层层展开，打破砂锅问到底，分析到可以采取对策为止。如美国杰佛逊博物馆的故事。,S4原因分析,36,四、疑因分析1充电接触不良,1、运用特性要因图对充电接触不良进行疑因分析：,操作技能不熟练,结论：1、2为主疑因,材料,方法,人员,导电铜片与DC插座虚焊,导电铜片与握柄接触不良,导电铜片未能与握柄内侧接触,握柄内壁有氧化物,负极弹簧表面脏,助焊剂流入到负极弹簧表面上,焊接时间长,尾盖内侧底部脏,充电部件与握柄充电口安装错位,压紧工装力度不够,人员实际装配次数少,充电工装插头与充电部件接触不良,机器,充电部件未装到位,压圈2未打紧,NO.1,1.充电工装有磨损,2.导电铜片与DC插座焊接长度不符合标准,例,第一步：确定分析对象（现状调查的问题症结）,第二步：确定影响问题的关键要素,第三步：连续问三个为什么？,37,S4原因分析,38,S4原因分析,例,39,S4原因分析,原因分析应注意的问题：,1、原因分析应从从人、机、料、法、环对所存在的问题进行分析，展示问题的全貌。2、要对在现状调查程序中得出的主要问题进行分析，而不是对课题进行分析，有的小组就犯了这样的逻辑性错误。例如：在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，在原因分析程序中就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，就会出现逻辑上的混乱，这也会在原因分析程序中最常见的错误。3、根据具体情况，选择正确、恰当的因果分析图。因果分析图主要有：鱼刺图、树图、关联图。4、原因分析要彻底，直到能采取对策为止。有不少小组在分析原因时，没有彻底进行分析，而只分析到第一层原因就结束了。例如：将“工艺不合理”、“人员素质差”等作为末端因素。但这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，会造成无法采取对策，即使制定对策并实施，也很笼统；很难保证对策的有效性。,40,一、如何确定主要原因：,从末端原因中一一进行确认,二、如何识别、确认主要原因,1、现场测量、测试,2、现场试验,3、现场调查,S5要因确认,41,1.确定主要原因的确认程序一般是：,2.制定确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。,符合标准,不符合标准,S5要因确认,42,S5要因确认,例,这里体现：标准名称和标准值,43,S5要因确认,例,44,结论:导电铜片与DC插座焊接长度不符合标准是真因,通过对10月12日至15日充电接触不良的数据进行分析，并用卡尺测量导电片焊接尺寸，得出如下数据：,导电铜片的焊接位置没有进行定位,焊接长度不够，导电铜片脱落,3mm0.5mm,焊接长度测量数据,真因,例,S5要因确认,45,S5要因确认,例,针对验证计划表的验证，小组确定了真因:,46,1、以“少数服从多数”的方法确定要因。,S5要因确认,确定要因不正确的方法：,2、采用“0、1打分法”确定要因。“0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为“是”就画“1”，“不是就画“0”，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。,47,3、用分析论证的方法确定要因。所谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。,S5要因确认,确定要因不正确的方法：,48,4、以“是否容易解决”为原则确定要因。,S5要因确认,确定要因不正确的方法：,49,S5要因确认,要因确认应注意的问题：,1、采用科学的方法进行确认。所谓科学的确认方法，就是：现场测试、测量、与标准进行对比、查看实物、查看记录。在成果编写中反映是否采用了科学的确认方法，要做到：确认依据、确认标准、确认方法、确认时间、确认人、确认地点、确认结论。2、必须对所有的末端因素逐一进行确认。3、对于人的方面的有些因素进行确认时，不能用实验或测量的方法来取得数据，可利用调查表、统计表进行调查、分析，以便取得数据来进行确认。4、每条末端因素进行确认后都要得出结论，是要因或非要因。5、要因确认程序中应多使用表格，图片，视频，设备简图来反映问题，避免全篇文字。,50,与要因一一对应，不得漏掉,措施具体、可行、可操作、经济,对策表的原理,体现全员参加,S6制定对策,51,S6制定对策,制定对策的目的：按5W1E的方法制定对策表，为下一步对策实施作准备。,制定对策应注意的问题：,1、对策表应完整，5W1H各项不应错位。所谓5W1H就是：对策、目标、措施、责任人、地点、时间。2、对策表中的“目标”是针对主要的末端因素而言，因此要量化。3、尽量采用小组成员自身能力可以实现的对策。如：运行班组经常会制定“联系检修人员来处理”的来对策。这种措施是运行QC小组本身不能控制的，应制定本小组依靠自己的力量能够做到的对策。例如：制定“增加巡检次数”，“改进运行参数的调整等”具体措施。,52,对策制定制定对策表,1、量化,2、计划明确化,53,S6制定对策,制定对策常见错误：制定对策没有按照5W1H原则设定，对策目标没有量化；制定的措施，没有考虑小组的能力范围、可行性；对策和措施混淆，对策是方案性的，措施是具体落实对策的做法；未针对每一条要因制订对策；在对策表中使用抽象的语句（如争取、尽量、加强等），无法指导实施；如关键技术、产品配方、工装夹具的更改，没有向技术部门等相关部门提出申请；制定对策完成日期只有月份，没有具体日期及实施人；几个对策用同一个措施来解决。,54,S7对策实施,要反映出实施前后的改进之处。在对策实施中应多使用表格，图片，视频，动画、设备简图等来反映实施前后的改进之处，避免全篇文字。,55,S7对策实施,例,56,手印,用手指压住支架组件塞入灯筒,手指易接触到反光杯内部，产生手印,制作工装，用工装把支架压入灯筒,避免了把手印弄到反光杯内,改善前,改善后,对策验证：,对策有效,S7对策实施,例,57,S8效果检查,效果检查目的：就是将的所有的要因都解决后，检查所取得的效果，与对策实施前小组设定的课题目标进行比较。,要点：1、与设定的目标进行对比，看活动后是否达到甚至超过。2、将实施前、后的现状进行对比，以显示本次活动效果明显。3、收集的数据在时间、范围上要有约束性、可比性。4、现状调查问题症结点的确认。5、有形成果主要关注改进项目目标达成情况和产生的效益，效益包含经济效益和其他效益，其中经济效益要用金额表达。6、无形成果也是QCC关注的重点，比如团队协作，技能提升,客户满意度提升等，可用雷达图来进行效果比较。,58,目标达成的确认,例,59,与对策实施前的现状对比：,60,现状调查问题症结点解决情况的确认,例,61,有形效果的确认,例,62,例,无形效果的确认,63,巩固的措施：,为维持活动成果，防止问题再发生而制订巩固措施,为保证新修订的标准被正确的执行，应进行培训，再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度。,注意：,分类：,1、软件上的标准化（如作业指导书等）2、硬件上的标准化（如工装治具等）,一、有效措施纳入标准，进行标准修订，新标准批准后必须正确执行,二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否维持在良好的水准上。巩固期的时间尽可能长，最好与效果检查、现状调查时间具有可比性。,S9巩固措施及标准化,64,十、标准化管理及效果巩固1,标准化管理：,例,65,十、标准化管理及效果巩固2,效果巩固期（2013年1月至6月）：对巩固期的数据进行了统计，结果如下：,99.21%,成果巩固啦！,例,66,S10总结及下一步打算,目的：1、小组在本课题得到解决后，要认真进行回顾活动全过程，成功与不足之处是什么，肯定成功的经验，接受失误教训。2、提出小组下一个活动课题，使小组QC活动有序的开展。,一、总结包含哪些内容：,1、专业技术方面。2、管理技术方面。3、小组综合素质方面。（横向展开，供应商客户都采纳，推动研发改进更好。最好写出对公司、顾客、社会效益。切合当前社会热点）,二、如何提出小组下一个QC课题，即：下步打算,1、在现状调查分析问题的症结时，找处理的关键少数问题已经解决，原来次要的问题就会上升为主要问题，把它作为下一个活动课题，继续进行解决，将使质量上升到一个新的水平。2、小组成员进行自选其它课题，以影响设备、生产等的紧迫性来确定下一个课题。,67,S10总结及下一步打算,例,第67页，共46页,提高4810灯具组件生产一次合格率,承接我们在本次活动所找出第二紧急问题点，我们决定2012年上半年的课题为：,活动优点,小组成员的QC经验还不够足，特别是在真因确认及对策制定过程中，每个成员都感觉到QC知识的欠缺,68,68,68,目录,69,排列图,找出主要质量问题与重点改善对象,特性要因图,追究结果与原因的关系,直方图,分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点,点检表,数据的获取、整理、无遗漏确认,Xbar-R管理图,调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具,散布图,调查两者因素间的相关性,老QC七大手法简介Q7,理性面:问题发生后的改善,70,柏拉图,一、定义：ParetoDiagram，又称帕累托（柏拉）图，是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采集的一种简单图示技术。排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。,在排列图上通常把累计比率分为三类：在0%80%间的因素为A类因素，也即主要因素：在80%90%间的因素为B类因素，也即次要因素;在90%100%间的因素为C类因素，也即一般因素。ABC分类法,71,柏拉图,二、作用：按重要性顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用，识别进行质量改进的机会。,三、分类：分析现象用排列图，与不良结果有关。质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修成本：损失总数、费用交货期：存货短缺、付款违约、延期安全：发生事故、出现差错等分析原因用排列图，与过程因素有关。操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练程度、自身因素机器：设备、工具、模具、仪器原材料：制造商、工厂、批次、种类作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法,72,举例说明,柏拉图,收集整理数据。,1,生成柱状图。,2,73,柏拉图,变换拆线图。,3,修改坐标轴。,4,74,因果图,一、定义：Cause-and-effectDiagram，又名鱼骨图，鱼刺图，石川图或特性要因图，主要用于分析特性与影响特性的可能原因之间的关系，并通过追求原因、寻找对策来促进问题解决。,75,因果图,二、绘制因果：原因分析时，应集思广益，全面地考虑问题。为尽可能避免不必要的疏漏，可反向展开分析，先通过头脑风暴法找出所有的原因，然后将这些原因分门别类，明确从属关系，提炼主要原因的类型。主要原因一般不超过