零售学--零售学战略管理PPT课件

.,1,第三章零售企业战略管理,.,2,做梦的人有两种，战略就是教大家一个白日做梦的方法。企业战略适合经营企业，也适合经营人生,学习企业战略管理的意义,.,3,案例：哈默的酒桶,1931年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。,.,4,同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。,.,5,请思考,1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供选择？3、通过这一案例，谈谈你对“战略”特点的认识？,.,6,思考要点,就战略而言，发展比生存更重要，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。,.,7,第一节零售竞争优势,一竞争优势的定义二竞争优势的来源1、商品2、服务3、店址与购物体验4、低成本运作5、信息管理系统,.,8,三长远竞争优势1、价值优越性2、异质性3、不可仿制性4、不可交易性5、难于替代性,.,9,.,10,斯沃琪(Swatch)不仅是一种新型的优质手表，同时还将带给人们一种全新的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。霹雳侠,.,11,四什么是竞争优势？,竞争优势是一系列要素或能力。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。,.,12,加里哈梅尔（GaryHamel）,伦敦商学院战略与国际管理教授，Strategos咨询公司的董事长暨创办人。他是战略研究的最前沿大师,.,13,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,.,14,GaryHamel和C.K.Prahalad普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。多样化的公司像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。,.,15,五怎样形成竞争优势？,学习型的组织,彼得圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快,.,16,要素（资源）,无形资源技术声誉人脉,能力,竞争优势,有形资源人力物力财力,企业竞争优势的根基是核心能力,.,17,核心能力的判断标准当能力是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿时，才享有持续的竞争力,价值性,延展性,独特性,动态性,系统性,.,18,怕上火喝王老吉,原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄振龙”、“阿贞”等也占据了一部分市场。如果把王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也无法在全国范围推广。,.,19,调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真实动机是用于“预防上火”。通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域的局限。,.,20,王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于-喝王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。2004年，王老吉销售额超过10亿。,.,21,六如何发展公司竞争优势,1、时间品牌价值2、依赖以往、传统3、资源互联4、投资,怎样建立核心竞争力,.,22,英特尔公司：研发；索尼公司：研发+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。,企业的核心竞争力,.,23,规划的战略,实现了的战略,未实现的战略,突发的战略,不可预知的变化,应变能力,预测能力,第二节企业战略的形成,.,24,链接强生公司的突发战略,.,25,现实战略：战略不断更新,.,26,做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然后才嫁人的。毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是这个道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终究难有成就。孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也；困而习之者，次也；困而不学者，下也！,.,27,波特五力模型,供应商,替代产品,购买者,行业竞争者,潜在进入者,波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能享受更好的业绩,.,28,2、SWOT分析（内外部匹配）,.,29,.,30,2004,背景介绍,星巴克的发展,星巴克,战略选择,STARBUCKS,战略分析,案例分析,.,31,.,32,从星巴克换商标看战略转型,星巴克,不同点：公司名称从商标上拿掉；移去圆圈,寓意：为星巴克带来自由度和灵活性，思维跳出咖啡以外，开拓更多元化的业务,旗下零售商品：咖啡豆、手工制的浓缩咖啡、咖啡冷热饮料、冰淇淋、糕点、茶、星巴克音乐光盘、咖啡机及咖啡杯等,战略方法：多元化成长战略（相关多元化）,.,33,从内部环境来看,星巴克多年来积累的内部资源，已经足够其进行一次战略转型了。,内部环境,外部环境,多元化战略的原因,从外部环境来看星巴克已经是咖啡店这个细分行业的龙头老大了，他做得再好，也还是龙头老大。根据先做精、再做全，先做强、再做大的原理，一个企业如果在一个行业已经做到了领先，那如果想要寻求更大的发展，就必须进行战略转型,.,34,差异化战略,成效：成功吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的白领，从而获得超过行业平均水平的高利润率。,风险：1、竞争者可以复制，使得差异化消失；2、与竞争对手的成本差距过大,.,35,扭转战略,职能战略,改变战略,.,36,职能战略,战略方案的第三层次是职能战略。它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。,.,37,职能战略,人力资源策略,1、零售复制法。2、口碑营销。3、数字营销。4、社会营销,一、市场开发二、产品开发三、多元化发展五、渠道创新六、国际营销,第一，薪酬福利制度。第二，股票期权。第三，非常培训。,研究与开发战略,营销战略,.,38,星巴克战略发展方法,联合发展,经营战略,内部发展,多元化发展,战略联盟,.,39,3.,2.并购战略,4.战略联盟,增加菜单：从早餐的三明治到中餐和晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务,收购了茶叶零售商TazoTea；收购北京美大咖啡有限公司多数股权,阿波罗项目,与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将星巴克标识贴在百事产品的标签上；与冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌,1.内部发展,3联合发展,.,40,SWOT分析,SO战略利用优势，利用机会,WO战略利用机会，克服劣势,ST战略利用优势，回避威胁,WT战略回避威胁，克服劣势,优势Strengths,劣势Weakness,机会Opportunities,威胁Threats,（一）现有竞争者间争夺的激烈程度,1、产业内竞争对手的多寡2、市场发展速度3、企业的能力（利润率等）4、核心竞争力5、产品差异6、退出壁垒大小,（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的6种壁垒：,1、规模经济；2、资本需求；3、预期的报复措施；4、顾客转移成本；5、分销渠道的获得与控制；6、获取店址的难度,（三）买方和卖方侃价实力,1、企业的数量和批量集中程度2、转移成本和转移机会3、产品的标准化程度4、购买产品占总成本的比例5、一体化整合的威胁6、信息的掌握,国美格力之争,格力的目标与营销,好空调，格力造！买质量，选格力！,各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。但格力至今仍选择通过代理商供货的方式，在价格上不肯让步，这与国美一向秉承的“薄利多销”的原则违背。,“两个领域的老大较上劲了”,格力销售政策就是不直接与家电连锁商直接联系，这导致不少连锁商都不愿意将其作为主推品牌。“即使失去国美，凭借在二、三线城市的网络覆盖，格力还有戏，但是这可能会使之越来越像二、三级市场的品牌，而且这可能会使自己的市场地位慢慢被科龙和海尔等取代。”目前格力仍然在保持每天2万台的出货量。而在整个北京市场，国美的销售量只占格力的3%，因此“没感觉到有什么影响。”,（四）分析替代品的威胁,替代品越多，产业威胁越大,全球统一定价策略,A竞争对手分析,1、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客购买力的一切企业。2、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产企业。3、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易相互替代产品的生产企业。4、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只有品牌不同的产品生产企业。,柯达胶卷的竞争者,柯达100,富士100,所有胶卷,影象产品,所有企业,B了解竞争对手现行战略,竞争对手在做什么？竞争对手能做什么？,C竞争对手能力评估,竞争对手的强势竞争对手的弱项,百度更懂中文！,第三节、竞争优势战略,波特“三大”竞争战略,一低成本竞争优势,1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格,碧桂园凤凰城,爱尔兰瑞安航空,特殊时间机票价格1欧元,2、低成本战略的形式,（1）简化产品；（2）改进设计；（3）材料低成本；（4）人工费用低成本；（5）生产创新及自动化的低成本,3、低成本战略的适用条件,市场需求具有价格弹性；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户不会发生转换成本,格兰仕微波炉,摧毁产业投资价值,不断拉高保本门槛,高筑市场进入壁垒,二差异化战略,为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,烟台张裕卡斯特酒庄由中国葡萄酒业巨头张裕公司和法国葡萄酒业巨头卡斯特公司合资兴建，位于烟台至蓬莱的黄金旅游线上。酒庄占地两千一百亩，其中酿酒葡萄园五百亩，主体建筑五十亩，葡萄长廊、道路二十亩。烟台张裕卡斯特酒庄是一个集旅游、观光、休闲为一体；同时是高档葡萄酒的酿造基地；而且还是相关栽培技术研究的的重要场所。,十分符合国际上兴建葡萄酒庄的3S原则:大海(SEA)、沙滩(SAND)、阳光(SUN)。它占地142公顷，其中酿酒葡萄园135公顷。,3、差异化战略的适用条件,用户对产品的使用和需求是不同的；差异化被某些用户视为是有价值的；奉行差异化战略的竞争对手不多。,案例：TCL的女士（SHE）电脑,4、差异化战略风险,可能丧失部分客户；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感觉得到的差异,三重点集中战略,指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。某个特定的用户群体某种细分的产品线某个细分市场。,案例：棕榈航空公司,“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人,2、适用条件,具有完全不同的用户群其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；某些细分部门比其他部门更有吸引力。,顶级钢琴施坦威,4、风险,众多的竞争者可能找到更有效的方式；用户的需求和偏好的转移。,.,71,第四节零售环境分析,智者乐观世变中国古语,.,72,宝洁公司的教训,德国婴儿,日本婴儿,宝洁公司的尿布,尿布就是尿布，没有什么区别,尿布太薄吸水性不好,尿布太厚,婴儿舒适是日本母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝