石油公司与杜邦公司的组织变革管理(PPT 72页).ppt

标准石油公司与杜邦公司的组织变革,标准石油公司(TheStandardOilCompany)横向联合，合并，纵向一体化,1.公司简介,2.横向联合,4.纵向一体化,1863年,1870年,1879年,1882年,1890年,标准石油垄断美国95%的炼油能力、90%的输油能力、25%的原油产量,1890年,美国联邦最高法院裁定标准石油违法垄断，将其支解为大约37家新公司,公司简介,标准石油托拉斯（StandardOilCompanyTrust）产生，总部迁往美国纽约市,Rockefeller,Andrews供给与需求长期不均衡。炼油厂商依赖铁路运输。大的炼油厂获得非常高的竞争优势,背景分析,公司内部环境虽不断扩大自身规模，但还不庞大。辅助业务整合和易于短期贷款，但仍显不足。掌控了一定的铁路、水路及管道运输,由于内外部原因以及公司的战略，为了能快速在炼油行业获得更大的发言权，公司选择了横向联合,横向联合,兼并与收购,州内联合征服克利夫兰,通过与克利夫兰的一家铁路公司联合，使克利夫兰的其他炼油厂商就范，壮大自身实力，到1871年末，实际上已控制了克利夫兰。,收购一家领先的出口企业,同克利夫兰的其他炼油厂商进行了接触,邀请其两个主要竞争对手加入进来,与湖岸铁路公司联合，达成运费低价协议,失败有二,州外联合全国性垄断,石油精练到1873年，已占全美的1/3以上,销售兼并主要出口商和领先批发商,运输控制陆路运输与水陆运输,全国性垄断产生,1874年开始，通过股票交换掌控全国范围内主要炼油公司,1879年底，标准石油联合体控制了美国90%以上的石油精练业。,结果,公司战略,公司产权制度,公司规模,经历了数量扩大战略阶段、地区扩散战略阶段,合伙企业到股份制企业到复杂关系的联合体,组织规模庞大而导致难以控制的隐患,合并托拉斯形成,Subtitle,Subtitle,优势,法律问题,管理问题,完成了对美国石油工业的控制强大的原油的日处理能力超过88000桶,企业管制责任隶属于各个州所有资产和股票尚未得到澄清,缺少统一指挥的场所缺少统一指挥的人员,内部,成本问题！,托拉斯形成背景,两大威胁,潮水公司,诺贝尔家族,石油运输管线打破运输垄断,巴库黑海铁路占领欧洲煤油市场,外部,托拉斯形成背景,建造日处理60007000桶的炼油企业使成本下降确保市场销售,输油管道的革命使日输送能力大大提高降低生产成本成为可能,Subtitle,法律上合并管理上集中,设立一个中央办公室,托拉斯形成,怎么办？,托拉斯协议,四个变化,集中化与系统化管理,新的子公司在不同的州内法人化,最大的股东得到了特别授权,促进股权转移和对企业秘密的保护,结果,影响,商业上,政治上,一种控制不同的控股企业的手段是一个组织创新有着为数众多的模仿者,导致了“反托拉斯”一词的出现在大量的美国法律中得到应用,纵向一体化,唐纳利组织变革模式,变革力量,组织进行变革的需要,批判分析问题,找出组织发展的方法和战略,认识限制条件,选择方法战略,实施计划,评价计划,反馈,反馈,一.变革力量外部,外部,其它公司的潜在威胁,宾州石油产量的减少,俄罗斯的威胁,大批量运输新方法的应用,铁路公司对托拉斯采取歧视政策,原油生产商削减产量,一.变革力量内部,二.批判分析问题,对营销重视不足,俄罗斯竞争者,市场变化,托拉斯将销售部门故在较为次要的地位,销售能力不足,营销能力有待提高,二.批判分析问题,宾州石油产量的下降,原有生产商削减产量,供应链失控,托拉斯在天然气生产上发展顺利,原材料需求增加,原材料供应下降或不稳定,三.选择方法战略,控制供应链上游,供应链失控原材料需求上升,Subtitle,进军原油产业,后向一体化,三.选择方法战略,整合现有产业,运输渠道失控尚待整合竞争优势下降,Subtitle,石油精炼企业重组,三.选择方法战略,提高营销能力,营销能力有待提高对营销重视程度不足,Subtitle,营销重组,前向一体化,四.实施计划,后向一体化进行石油提炼新技术研究大量购买利玛油田原油收购现有的原油生产企业迅速建立原油采集与存贮系统,企业重组石油精炼集中在三个主要的销售和运输地区内的大工厂输油管线的扩张与采购的集中增加沿大西洋海岸的船运,纵向一体化,1.标准石油较早地进入原油生产领域维护了其在石油工业的主宰地位2.预示了世界石油工业的产业结构3.展开了垄断寡头之间的竞争,1.降低分销成本2.占领欧洲市场,1.产品的单位成本极大地降低2.原有供应源多样化，巩固和扩大竞争优势3.加强在欧洲市场上与诺贝尔家族公司展开有效的竞争4.利用其在输油管线上的主宰地位来帮组下属炼油厂与竞争对手展开竞争5.减少其对铁路运输的依赖,五.评价计划,纵向一体化,提高差异化能力,确保供给和需求,谈判能力,组织结构的演进,托拉斯形成,19世纪70年代后期：运输委员会出口贸易委员会1881年：制造委员会非正式,1882年：制桶与容器委员会1885年：润滑油委员会总部建成后：高级委员会1886年：国内贸易委员会1889年：原油生产委员会正式,最突出特点：委员会的管理形式,高级委员会,总部职能部门,其他委员会,形成托拉斯后,1、制定公司政策2、处理规程事务3、审核高级经理及其他委员会提交的建议4、对经理人员管理,职责,1、制定政策2、协调公司成员企业的活动并使之标准化,职责,专业高效的工作人员,杜邦公司（DuPontCompany）,杜邦公司简介,1802年法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近最初以制造火药为主,今天以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道经营所涉及领域极广重视研究开发,杜邦公司简介,总收入：247亿美元。净收入：43亿美元。雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。财富500强企业，世界上最具创新能力的公司之一。,杜邦公司2001年的相关情况,组织结构变革分析,集团式经营,2,多分部组织机构,3,“三头马车式”的组织体制,4,（一）以单人决策为主的直线型组织结构1802年至1902年,亨利时代的成功的分析,亨利接手时，杜邦已在行业内是有着非常高的知名度,（1）火药的质量在美国是最好的,（2）英美和美墨至间战争的爆发带来巨额的订单,前两代领导人,亨利时代的成功的分析,（1）公司规模不大,（2）经营产品单一,（3）产品质量和技术,（4）市场变化不复杂,（5）南北战争,（6）亨利的非凡精力,杜邦帝国庞大无比,尤金时代的失败的分析,公司规模庞大,市场变化复杂，经济危机,尤金缺乏经验,企业的衰退,单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析,权力集中、权责分明、命令统一沟通便捷灵活决策、适应变化,全能管理者，经验、精力不足缺乏横向协调,企业规模不大职工人数不多生产和管理工作比较简单的情况或现场作业管理,结论,组织结构适应当时的企业发展和环境的变化,组织结构不适应当时的企业发展和环境的变化,3,企业领导者个人的经验和精力,亨利时代及其之前的两个时代的成功,尤金时代的失败,有重要影响,集团式经营,艾尔弗雷德,科尔曼,皮埃尔,技术,领袖风范,财务和公司组织结构设计,杜邦中兴三巨头,1,集团式经营当时面临的问题,4,3,2,在尤金杜邦去世后,管理方式与它们在上一代人所处的时期完全一样。,杜邦公司自己仅仅管理着几家黑色火药工厂，以及卡尼点新的无烟火药工厂。,杜邦公司对火药行业中的其他企业能够施加强大的影响力。,若干小型的家族控制企业和行业内其他企业相联系。,以同一品牌，通过同一销售渠道，实行统一的管理和生产,集团式经营,董事会,研发,组织结构图,销售,生产,会计,执行委员会,其他部门,集团式经营,改革组织结构以后所带来的变化:由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。,集团式经营,优点,缺点,权力高度集中实行统一指挥垂直领导和专业分工,集团式经营,组织缺乏弹性，不在适应多元化发展。使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式,1.为什么变革？,2.变革成什么？,3.变革后如何？,4.变革的启示！,多分部组织机构,外部原因：1.1914年，第一次世界大战爆发2.1918年，一战结束，市场需求突然下降，出现存货危机。3.战后通货紧缩，经济衰退。,变革原因,内部原因：1.1908年起，向多元化迈进，公司大幅度扩张。2.公司的运营越来越复杂，高级管理人员负担增加。,为什么要变革,多元化战略,社会因素：市场需求下降组织结构：管理流程复杂,采用多分部制，提高整体效能,系统变革模型,使命；愿景；战略规划,组织目标；人员；社会因素组织结构（体制、制度及流程）组织文化等,组织整体效能,输入,输出,变革元素,变革成什么,1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体，公司组织具有很大弹性，能适应需求的变化。2.政策制定与行政管理分开：“创新者们建立了多分部的组织结构，其中总办事处的经理们专注于企业家活动，自治的且在一定程度上自成一体的运营分部的经理们则处理运营活动。”AlfredD.Chandler,Jr3.实效：20年代建立起美国第一个人造丝工厂控制了赛璐珞生产的75%100%垄断了合成氨,变革成什么,杜邦“三头马车式”的组织体制,杜邦遇到新危机,外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）内部：专利权到期物价上涨，产品价格下降缺乏金融后盾，被迫抛售股票,怎么办？,新的经营战略,新旧并进，内外兼顾,组织结构的变革：“三头马车式”体制,董事会,国际,生产,会计,其他部门,研发,财务议长,董事长,总经理,办公室,委员会,销售,结果,意义,变革的结果和意义,杜邦摆脱困境，成功进入了建筑、汽车等行业，开始成为多业务的跨国企业。,打破传统家族企业组织结构，实行集体领导，实现了向现代企业的转变。,好景不长，问题又现,日本、德国等国的新兴企业迅速发展，相比之下，美国大企业（包括杜邦）显得就像是个养尊处优的胖老头：臃肿迟钝。,怎么办？,返老还童（健康企业）,灵丹妙药,减肥强身丹,减肥：大量削减人员机构重组与合并强身：独立业务部门直接向首席执行官汇报独立业务部门有更大自主性统一运作、集中采购,效果如何？,组织结构基本不变的情况下，精简了人员、降低了成本、提高了效益。杜邦重新焕发勃勃生机：1998年财富杂志“全球五百强企业”评选活动中排名第55。,二十一世纪杜邦公司组织结构发展走向,变革的原因与背景,经济全球化、信息化科技创新人才可持续发展,杜邦,农业与营养,电子和通讯技术,高性能材料,安全防护,涂料和颜料技术,杜邦先进纤维系统杜邦化工企业杜邦无纺布杜邦安全资源杜邦面材业务,杜邦工程塑料杜邦包装与工业树脂杜邦